Текст книги "Современный стратегический анализ"

• Чего хотят наши покупатели?

• Что должна сделать фирма, чтобы выжить в конкурентной борьбе?

Чтобы ответить на первый вопрос, мы должны внимательнее взглянуть на покупателей в отрасли и рассматривать их не как источник давления, угрожающий прибыльности, а как основную причину существования отрасли и основной источник прибыли. Это подразумевает, что фирма должна определить, кто является ее клиентами, каковы их потребности и как они совершают выбор между конкурирующими предложениями. Как только мы поймем, что заставляет потребителей делать выбор между конкурирующими предложениями, мы сможем осознать факторы успеха конкретной фирмы. Например, если авиапутешественники выбирают, услугами какой авиакомпании воспользоваться исключительно на основе цены на билеты, то тогда получается, что основа получения конкурентного преимущества в отрасли – это экономия на издержках, а ключевые факторы успеха – это то, что определяет соответствующие затраты.

Чтобы ответить на второй вопрос, фирма должна исследовать основу конкуренции в отрасли. Какова интенсивность конкуренции и какими параметрами она характеризуется? Так, на рынке авиаперевозок недостаточно предлагать низкие цены. Для выживания в периоды спадов необходимо иметь достаточные финансовые возможности; нелишними будут также хорошие отношения с регулирующими органами и поставщиками.

Базовая схема идентификации ключевых факторов успеха представлена на рис. 3.5. Использование этой схемы для идентификации ключевых факторов успеха в трех отраслях промышленности описано в табл. 3.2.

Ключевые факторы успеха можно идентифицировать с помощью прямого моделирования прибыльности, определяя тем самым ее движущие силы, имеющиеся у конкретной фирмы, по сравнению с конкурентами. Используя тот же подход, что и в главе 2 (см. рис. 2.2), мы можем разложить доход на используемый капитал на отдельные операционные факторы и коэффициенты, что позволит выделить самые важные детерминанты прибыльности фирмы. В некоторых отраслях широко используются известные формулы, связывающие основные операционные финансовые показатели с общей прибыльностью компании. Во вставке 3.4 описана известная формула прибыльности, которая используется в индустрии авиаперевозок для выявления основных факторов успеха.

Прибыльность, измеряемая как доход от каждого пассажирского места на одну милю полета (ASM), определяется тремя факторами: полным доходом от деятельности, поделенным на количество пассажиро-миль (RPM); фактором загрузки, равным отношению RPM к ASM, и себестоимостью, которая равна полным эксплуатационным расходам, поделенным на ASM. Таким образом:

.

Вот некоторые главные детерминанты каждого из этих параметров:

• доход/RPM:

• интенсивность конкуренции на маршрутах;

• эффективное управление доходностью, позволяющее быстро адаптировать цены к меняющимся рыночным условиям;

• способность привлекать корпоративных клиентов;

• высшее качество обслуживания клиента;

• факторы загрузки (RPM/ASM):

• конкурентоспособные цены;

• эффективность планирования маршрута (например, через систему хабов);

• завоевание лояльности клиентов с помощью качества обслуживания и программ поощрения часто летающих пассажиров;

• соответствие между размером самолета и потребностями отдельных авиарейсов;

• расходы/ASM:

• нормы заработной платы и уровни пособий;

• топливная эффективность самолетов;

• производительность служащих (определяемая отчасти гибкостью в должностных обязанностях);

• факторы загрузки воздушных судов;

• уровень административных затрат.

Рис. 3.5. Идентификация ключевых факторов успеха

Некоторые ученые скептически относятся к ценности факторов успеха для формулирования стратегии из-за того, что их учет толкает все фирмы, действующие в одной и той же отрасли, на использование похожих (если не одинаковых) стратегий²². Однако существование факторов успеха, общих для всей отрасли, совершенно не означает, что все компании должны принимать сходные стратегии. Для индустрии модной одежды мы перечислили ключевые факторы успеха (см. табл. 3.2), но все ведущие компании отрасли – Inditex (Zara), H&M, Diesel и Mango – приняли свои собственные стратегии для того, чтобы использовать эти факторы в своей деятельности.

Выводы

В главе 1 мы установили, что глубокое понимание конкурентной среды является решающим компонентом успешной стратегии. Несмотря на многочисленные внешние воздействия, которые влияют на любую фирму, мы сконцентрировались на отраслевой среде фирмы, которую проанализировали с целью оценки потенциала прибыльности отрасли и определения источников возможного получения конкурентных преимуществ.

Ядром нашего подхода является концепция пяти сил конкуренции Портера, устанавливающая связь между отраслевой структурой, интенсивностью конкуренции в отрасли и ее прибыльностью. Схема Портера предлагает простую и одновременно действенную методику классификации соответствующих характеристик отрасли и прогнозирования их влияния на поведение конкурентов.

Самым очевидным способом использования модели пяти сил Портера является попытка предсказания того, как изменения в структуре отрасли могут повлиять на уровень ее общей прибыльности. Как только становится понятным, что движет отраслью и определяет ее прибыльность, появляется возможность выработки стратегии, с помощью которой компания может как усилить привлекательность отрасли, так и улучшить свою позицию в ней по сравнению с различными конкурентами.

Как и в случае большинства инструментов стратегического анализа, которые мы рассмотрим в этой книге, схему пяти сил конкуренции Портера довольно легко понять. Однако истинное понимание анализа отраслевой структуры вообще и схемы Портера в частности приходит только с их практическим применением. Только когда мы применим схему Портера для анализа конкуренции и выявления причин высокой или низкой прибыльности отрасли, мы столкнемся со всеми сложностями и тонкостями этой модели. Ключевым является определение отрасли, в которой компания конкурирует, и того, где проходят ее границы. Основываясь на принципах взаимозаменяемости и актуальности, мы сможем провести действительно важные границы отрасли.

Наконец, наш отраслевой анализ позволяет сделать первый шаг в поисках источников конкурентных преимуществ – через осознание того, какие факторы успеха являются ключевыми именно для данной отрасли.

Я призываю вас использовать на практике инструменты анализа отраслевой структуры не только в курсе изучения стратегического менеджмента, но и для интерпретации повседневных событий вашего бизнеса. Ценность метода Портера как практического инструмента – в помощи при определении диспаритетов прибыльности отраслей, попытке понять, сохранит ли отрасль свой бизнес-потенциал в будущем, какие новые рыночные игроки обладают наибольшим потенциалом для успеха в деле зарабатывания денег. Применяя схему Портера на практике, мы узнаем и об ограничениях, связанных с ее использованием. В следующей главе мы поищем способы дополнить и расширить наш анализ отраслей и конкуренции.

Вопросы для самостоятельного изучения

1. Выберите из табл. 3.1 одну высокоприбыльную и одну низкоприбыльную отрасль. Используя то, что вы знаете о них, и модель пяти сил Портера, объясните, почему общий уровень прибыльности так высок в первом случае и так низок во втором.

2. Опираясь на материалы вставки 3.1, воспользуйтесь схемой пяти конкурентных сил для объяснения того, почему американская индустрия бездымного табака является настолько прибыльной.

3. Основными силами, формирующими бизнес-среду в области фиксированных (не мобильных) телекоммуникаций, являются технологии и политика государства. На отрасль оказали огромное влияние технологии волоконно-оптических линий связи (многократно увеличив пропускную способность каналов), новые виды мобильных телекоммуникаций (мобильная и IP-телефонии), конвергенция телекома и кабельного телевидения, а также изменения в регулировании отрасли (включая те, которые открыли путь к появлению «виртуальных операторов», использующих существующую инфраструктуру фиксированных линий связи). Используя модель пяти сил Портера, покажите, как каждое из этих изменений повлияло на конкуренцию в отрасли и ее прибыльность.

4. К 2021 году отрасль онлайновых туристических агентств консолидировалась вокруг двух компаний-лидеров: Expedia (которая поглотила Travelocity, Lastminute.com, Hotels.com, Trivago и Orbitz) и Booking Holdings (которая владеет Priceline, booking.com, Kayak, Rentalcars.com и OpenTable). Эти два лидера конкурируют со множеством более мелких онлайн-агентств, традиционными бюро путешествий (например, Carlson Wagonlit, TUI, American Express) и прямыми онлайн-продажами, осуществляемыми авиалиниями, гостиничными сетями и компаниями по прокату автомобилей. Также считается, что Amazon и Google могут вторгнуться на этот рынок. Все онлайновые туристические агентства сильно зависят от компьютеризированных систем бронирования билетов, таких как Sabre, Amadeus и Travelport. Воспользуйтесь схемой пяти конкурентных сил Портера для прогноза вероятной прибыльности индустрии онлайновых туристических агентств в течение ближайших десяти лет.

5. Walmart (подобно Carrefour, Ahold и Tesco) участвует в конкурентной борьбе в нескольких странах мира, однако большинство покупателей делают свой выбор между розничными магазинами и супермаркетами, которые находятся от них на расстоянии нескольких миль. Должен ли Walmart для анализа прибыльности и разработки стратегии учитывать отрасль розничных дискаунтеров как глобальную? Или рассматривать ее на национальном уровне? Или на местном?

6. Как вы думаете, каковы основные факторы успеха:

а) в индустрии доставки пиццы;

б) бизнесе кредитных карт (где крупнейшими игроками-эмитентами являются Bank of America, JPMorgan Chase, Citigroup, American Express, Capital One, HSBC и ICBC).

Примечания

1. M. E. Porter, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy,” Harvard Business Review 57 (January 2008): 57–71.

2. Brewers Association, “Historical U.S. Brewery Count,” http://www.brewersassociation.org/statistics/number-ofbreweries/; “Good Beer Guide 2015 Shows UK Has Most Breweries,” Guardian (September 11, 2014).

3. W. J. Baumol, J.C. Panzar, and R.D. Willig, Contestable Markets and the Theory of Industry Structure (New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1982). See also M. Spence, “Contestable Markets and the Theory of Industry Structure: A Review Article,” Journal of Economic Literature 21 (1983): 981–990.

4. “Annual Franchise 500,” Entrepreneur (January 2017).

5. К продуктам, лояльность к бренду которых особенно высока, относятся: поиск в интернете, розничная торговля в интернете, смартфоны, потоковое видео, кофе, косметика и автомобили. См.: https://brandkeys.com/portfolio/customer-loyalty-engagement-index/, состояние сайта на 2 сентября 2017 года.

6. C. V. Oster and J.S. Strong Predatory Practices in the US Airline Industry (Washington DC, 2001). https://ntl.bts. gov/lib/17000/17600/17602/PB2001102478.pdf, accessed September 5, 2017.

7. J. L. Siegfried and L.B. Evans, “Empirical Studies of Entry and Exit: A Survey of the Evidence,” Review of Industrial Organization 9 (1994): 121–155; D. Heger and K. Kraft, “Barriers to Entry and Profitability,” ZEW – Centre for European Economic Research Discussion Paper No. 08-071 (2008).

8. G. S. Yip, “Gateways to Entry,” Harvard Business Review 60 (September/October 1982): 85–93.

9. “Four Is a Magic Number,” Economist (March 15, 2014): 64; “Three’s a Crowd.” Economist (February 4, 2016).

10. “OPEC Has a Deal, But Will Its Members Cheat?” Wall Street Journal (December 11, 2016).

11. R. Schmalensee, “Inter-Industry Studies of Structure and Performance,” in R. Schmalensee and R.D. Willig (eds.), Handbook of Industrial Organization, 2nd ed. (Amsterdam: North Holland, 1988): 976.

12. C. Baden-Fuller (ed.), Strategic Management of Excess Capacity (Oxford: Basil Blackwell, 1990).

13. “After the Telecommunications Bubble,” OECD Economics Department Working Papers (2003); “America’s Latest Spectrum Auction,” Economist (February 16, 2017).

14. “Iron Ore Companies Consolidated,” International Resource Journal (October 2014).

15. “Hunt for Earnings Growth Reshapes Chemicals Sector,” Financial Times (May 30, 2017).

16. https://www.businessinsider.com/airline-mergers-and-acquisitions-in-the-us-since-2000-2020-3, accessed March 3, 2021.

17. M. G. Jacobides and J.P. MacDuffie, “How to Drive Value Your Way,” Harvard Business Review, 91 (July/August 2013): 92–100.

18. “Edward Jones,” Case 9-700-009, Harvard Business School (1999).

19. “John Lewis’ Paula Nickolds on Reinventing the Business,” Retail Week, March 30, 2017.

20. Краткое обсуждение определения рынка (см.: Office of Fair Trading, Market Definition (London: December 2004), especially pp. 7–17. https://www.gov.uk/government/publications/market-definition, состояние сайта на 5 сентября 2017 года.

21. Термин был введен Чаком Хофером и Дэном Шенделем. Chuck Hofer and Dan Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, St Paul: West Publishing, 1977: 77.

22. P. Ghemawat, Commitment: The Dynamic of Strategy (New York: Free Press, 1991): 11.

Глава 4. Дальнейшее изучение отраслевого и конкурентного анализа

Экономический прогресс в капиталистическом обществе означает беспорядок.

Йозеф Шумпетер, австрийский экономист (1883–1950)

Введение и цели

В предыдущей главе рассматривалась модель пяти сил Портера и то, как эта модель может применяться для анализа конкуренции, прогнозирования уровня прибыльности в какой-либо отрасли и разработки стратегии. Модель Портера – одна из самых полезных и широко распространенных методик стратегического анализа. Но у нее есть свои ограничения. В этой главе наш анализ конкурентной борьбы и отдельных отраслей бизнеса выйдет за пределы этих ограничений.

Прочитав эту главу, вы научитесь:

• понимать, где проходят границы применимости модели пяти сил Портера;

• проводить более широкий анализ отрасли с учетом роли комплементарных продуктов, бизнес-экосистем и бизнес-моделей;

• понимать основные элементы конкурентного взаимодействия, применяя выводы из теории игр и инструменты анализа конкурентов;

• применять анализ сегментации и стратегических групп, чтобы иметь возможность делать обоснованные выводы о положении дел отрасли на более детализированном уровне.

Границы применимости отраслевого анализа

Какое значение имеет отрасль?

Модель пяти сил конкуренции Портера подвергалась критике как за неубедительную и шаткую теоретическую основу, так и за отсутствие надежной эмпирической доказательной базы: отраслевая бизнес-среда фирмы является относительно незначительным фактором, определяющим ее прибыльность. Исследования различий в прибыльности фирм показывают, что разница в рентабельности их активов может объясняться влиянием отраслевых факторов менее чем на 20 %¹.

Означают ли результаты этих исследований, что общеотраслевые факторы не оказывают существенного влияния на положение компании на рынке и что мы должны отвести анализу отрасли и конкуренции внутри нее лишь вспомогательную роль в общем стратегическом анализе? Ни в коем случае!

Действительно, различия в прибыльности внутри отраслей больше, чем различия в прибыльности между отраслями: это наглядно продемонстрировано в работе McKinsey & Company².

Однако полезность анализа положения дел в отрасли не зависит от относительной важности межотраслевых и внутриотраслевых различий в рентабельности. Анализ отрасли важен, потому что без глубокого понимания своей конкурентной среды фирмы не могут принимать обоснованные стратегические решения. Отраслевой анализ – это не только выбор того, в каких отраслях данной компании следует вести ее бизнес; он также важен для выявления конкурентных угроз, привлекательных рыночных сегментов и источников конкурентного преимущества. Тем не менее важно признавать ограничения применимости модели Портера и расширять рамки анализ отрасли там, где это возможно.

Гиперконкуренция

Модель пяти сил конкуренции Портера основывается на предположении, что структура отрасли определяет конкурентное поведение, а оно, в свою очередь, уровень прибыльности отрасли. Но конкуренция тоже является мощным фактором для проявления сил новаторства и предпринимательства, которые трансформируют структуру отрасли. Йозеф Шумпетер считает конкуренцию «многолетней бурей созидательного разрушения», благодаря которой постоянно бросаются вызовы самым серьезным и доминирующим рыночным игрокам. Иногда они оказываются просто выброшены за борт инновационными проектами своих конкурентов³.

Такая точка зрения Шумпетера на конкуренцию как на динамический процесс, при котором структура отрасли регулярно меняется, означает постановку вопроса о том, определяет ли структура отрасли особенности конкурентного поведения компаний или, наоборот, структура определяется в процессе реальной конкуренции⁴. Поиски ответа на этот вопрос следует начинать с определения скорости происходящих в отрасли структурных изменений: если эти изменения происходят быстро, то модель пяти сил не является адекватной для анализа и прогнозирования прибыльности и уровня конкуренции в этой отрасли в будущем.

В большинстве отраслей процесс «созидательного разрушения» Шумпетера напоминает скорее «легкий бриз», никак не «бурю». В устоявшихся отраслях новички появляются редко, поэтому изменения в количестве рыночных игроков происходят очень медленно⁵. Как было отмечено в одном из обзоров, «конкурентный процесс… мягко говоря, отличается крайней инертностью»⁶. В долгосрочной перспективе прибыльность и на уровне фирмы, и на уровне отрасли достаточно устойчива⁷.

Однако такая стабильность отраслевых структур подрывается разрушительным воздействием цифровых технологий. Рич Д’Авени утверждает, что общей характеристикой современных индустрий является гиперконкуренция: «…сильные и быстрые шаги конкурирующих компаний, когда они должны действовать молниеносно, если хотят получать для себя новые преимущества и размывать конкурентные преимущества своих соперников»⁸. Если отрасль характеризуется гиперконкуренцией, ее структура отличается меньшей стабильностью, чем в прошлом, конкурентные преимущества носят временный характер⁹. Как отметила Рита Макграф, «временный характер конкурентных преимуществ – это новая норма»¹⁰.

Несмотря на отсутствие последовательных эмпирических данных о растущей нестабильности отраслевой структуры и ускорении утраты конкурентных преимуществ¹¹, наблюдения в случайно выбранных индустриях позволяют предположить, что быстрые структурные изменения не ограничиваются высокотехнологичным сектором: сектор финансовых услуг, нефтегазовая промышленность, а также отрасль услуг такси – все они в последние годы претерпели изменения, разрушившие их устоявшиеся структуры и бизнес-модели. Тем не менее наличие гиперконкуренции не обязательно означает неприменимость модели пяти сил Портера. Например, при анализе резких структурных изменений, произошедших в производстве солнечных панелей, фармацевтике, розничной торговле и телекоммуникационных услугах, модель пяти сил позволяет прогнозировать, как изменения в структуре отрасли повлияют на силы конкуренции и какое влияние они могут оказать на рентабельность.

Отрасли, в которых победителю достается все

В некоторых отраслях разница в прибыльности между фирмами настолько велика, что делает неуместным само понятие привлекательности отрасли. В 2020 году на долю Apple пришлось более 85 % всей чистой прибыли, полученной в индустрии смартфонов. В том же 2020 году на долю Alibaba приходилось 58 % онлайн-продаж в Китае и еще бо́льшая доля прибыли. В этих отраслях доля рынка дает огромное конкурентное преимущество. Как правило, это преимущество является результатом не традиционной экономии на масштабе, а положительной обратной связи, наиболее важным примером которой выступает так называемый «сетевой эффект»[15]15
  Этот термин в оригинале звучит как network externalities и может переводиться как «внешний сетевой эффект» или «сетевой внешний эффект». Его суть можно представить на примере современных интернет-мессенджеров: чем больше пользователей «живут» в каком-либо мессенджере, тем выше его ценность для каждого отдельного пользователя; при этом каждый новый пользователь, подписывающийся на этот сервис, повышает его (сервиса) общую ценность, не имея осознанного намерения создать какую-либо ценность для других пользователей. Другим классическим примером проявления сетевого эффекта является любая телефонная сеть. – Примеч. науч. ред.


[Закрыть]. При выборе, каким онлайн-аукционом воспользоваться (с доминированием eBay) или в каких социальных сетях общаться (с доминированием Facebook), пользователи тяготеют к сервису той фирмы, которая имеет наибольшее присутствие на рынке. В более общем смысле компания, занимающая лидирующую позицию на рынке, отнимает ресурсы у конкурентов. Глобальное лидерство Netflix в области потокового видео позволило ей значительно превзойти конкурентов в производстве фильмов и телешоу.

В этих отраслях, где победитель получает все, анализ динамики конкурентных преимуществ, в частности сетевых эффектов, имеет приоритет над традиционным отраслевым анализом. Рассмотрим эту динамику подробнее.

За пределами модели пяти сил: комплементарные продукты, экосистемы и бизнес-модели

Для выявления потенциала анализа отрасли в полной мере необходимо выйти за границы применимости модели пяти сил Портера. Чтобы понять поведение конкурентов и факторы, определяющие прибыльность, нам необходимо более широко взглянуть на отрасли, чтобы включить в рассмотрение также и комплементарные (дополняющие) продукты, расширенные цепочки создания стоимости и других участников, которые составляют часть «бизнес-экосистемы». Нам также следует присмотреться к деталям: разделить те отрасли, которые характеризуются широким охватом различных видов деятельности, чтобы изучить конкуренцию в определенных их сегментах и среди определенных групп фирм. Начнем с тех факторов, которые можно рассматривать в качестве расширений для модели Портера.

Комплементарные (дополняющие) продукты: недостающая сила в модели Портера?

Модель Портера считает поставщиков продуктов-заменителей (как товаров, так и услуг) одной из конкурирующих сил, уменьшающей прибыль фирм внутри отрасли. Но как быть с дополняющими продуктами? Если наличие заменителей снижает стоимость товара или услуги, то дополняющие (комплементарные) товары способствуют ее возрастанию: например, без картриджей с чернилами принтеры становятся бесполезными, как и автомобиль без бензина. Учитывая важность дополняющих товаров и услуг для большинства «основных» продуктов, их просто необходимо учитывать при анализе конкурентной среды. Самый простой способ – добавить шестую силу в схему Портера (см. рис. 4.1)¹².

Рис. 4.1. Пять сил или шесть?

Если комплементарные продукты дают эффект, противоположный заменителям (они увеличивают, а не уменьшают стоимость «основного» продукта), то ключевой вопрос заключается в следующем: как эта стоимость распределяется между производителями различных дополняющих продуктов?

Чтобы пользоваться основными функциями смартфона, требуется несколько взаимодополняющих продуктов: сам аппарат, операционная система, приложения, беспроводная связь и электричество. Наибольшие доли прибыли, получаемой от смартфонов, имеют владельцы доминирующих операционных систем: Apple (владелец iOS) и Google (владелец Android). Рыночная власть владельцев операционных систем над поставщиками оборудования и приложений проистекает, во-первых, из прав на свою интеллектуальную собственность, защищающих эти операционные системы, и, во-вторых, из сетевых эффектов, обеспечивающих господство всего двух операционных систем.

Всякий раз, когда две или более компании предлагают взаимодополняющие продукты, являющиеся частью единой системы, прибыль получает компания, которая способна монополизировать свой продукт, обеспечивая при этом конкуренцию и «коммодитизацию»[16]16
  В предыдущей главе уже давались разъяснения по поводу термина «коммодити». Связанный с ним другой термин – «коммодитизация» – означает процесс превращения продукта из, можно сказать, эксклюзивного в общедоступный. Изделие или услуга теряют свою уникальность, их характеристики стандартизируются и упрощаются, а потому потребители с легкостью переключаются на того производителя этих продуктов, который просто предложит более низкую цену (вспомним, что один из важнейших признаков «коммодити» – это отсутствие дифференциации продукта: разные его производители предлагают практически одно и то же, поэтому единственный фактор выбора между ними – это предлагаемая ими цена). – Примеч. науч. ред.


[Закрыть] в рамках других компонентов системы¹³. В случае с Android единоличное владение компанией Google правами на эту операционную систему контрастирует с более чем 1000 поставщиками телефонов и 2,6 млн приложений разных авторов. Поддержание такого господства требует защиты прав интеллектуальной собственности. Неспособность Nestl обеспечить соблюдение своих патентов на систему кофе Nespresso не позволила ей контролировать поставки на рынок кофейных капсул этого формата, что дало возможность выйти на этот рынок многим поставщикам совместимых с Nespresso капсул¹⁴.

Как показывают приведенные выше примеры, системы взаимодополняющих продуктов являются общей чертой рынков, основанных на цифровых технологиях. На этих рынках конкуренция, как правило, возникает между соперничающими платформами – интерфейсами, которые связывают составные части системы. Эти платформы, как правило, представляют собой либо операционные системы, такие как Android и Windows, либо торговые площадки, такие как eBay или Amazon. В обоих случаях рыночная сила платформы заключается в ее способности привлекать, с одной стороны, производителей дополняющих продуктов, а с другой – пользователей. При этом платформа создает мощный сетевой эффект: производители комплементов отдают предпочтение платформе с наибольшим количеством пользователей, а пользователи предпочитают платформу с наибольшим количеством дополняющих продуктов. Мы вернемся к рассмотрению сетевых эффектов и конкуренции платформ в главе 9.

Создание ценности в бизнес-экосистемах и извлечение из этого выгоды

Введение поставщиков дополняющих продуктов – это первый шаг в выводе анализа отрасли за пределы схемы пяти сил Портера, но мы можем пойти еще дальше. Признание того, что деловая среда, в которой действует фирма, выходит за рамки традиционных отраслевых границ, привело к появлению термина «бизнес-экосистема» для описания «сообщества организаций, учреждений и отдельных лиц, влияющих на предприятие»¹⁵. Это понятие экосистемы признает взаимозависимость между входящими в нее субъектами и их непрерывную эволюцию. Наиболее известные бизнес-экосистемы построены вокруг цифровых платформ: экосистемы Android, Amazon и Uber. Однако этот феномен также прослеживается и в более традиционных бизнес-моделях: в многоуровневой сети поставщиков Toyota или локализованных отраслевых кластерах, таких как датская экосистема ветроэнергетики.

Жизнеспособность любой бизнес-экосистемы зависит от того, может ли она создавать ценность для своих участников. В случае бизнес-экосистем, построенных на технологических платформах, Boston Consulting Group обнаружила, что успешными являются те из них, которые:

• воспользовались возможностью создания некой «критической массы» за счет своего быстрого проникновения на рынок;

• развили свою бизнес-модель за счет расширения охвата и рамок платформы, углубления взаимодействия с участниками экосистемы;

• закрепили свое лидерство путем налаживания отношений со стейкхолдерами (например, регулирующими органами и клиентами), формирования отраслевых стандартов и опережения конкурентов за счет внедрения новых технологий, характеристик и функций продукта¹⁶.

В экосистемах, базирующихся на какой-либо платформе, владелец платформы обычно присваивает основную долю создаваемой в ее рамках стоимости. В более традиционных бизнес-экосистемах разные игроки прибегают к различным маневрам для получения выгод и преимуществ. Получение как можно большей доли ценности, создаваемой в экосистемах, в решающей степени зависит от выявления и устранения их узких мест: тех компонентов экосистемы, которые ограничивают ее эффективность из-за плохого качества, низкой производительности или дефицита¹⁷. В домашних системах выработки энергии с помощью солнечных элементов в Соединенных Штатах основным узким местом сначала были проблемы с потребительским финансированием; впоследствии им стали сложности с возможностями установки, а затем – нехватки систем стеллажей. Фирмы, которые лучше всего справились с этими узкими местами, оказались самыми успешными¹⁸.

Попытки более строгого анализа того, как лучшим образом увеличивать свою долю в ценности, создаваемой в бизнес-экосистемах, включали в себя применение теории игр. Результатом стала формулировка того, что стало известно как «биформа» или «модели захвата ценности»¹⁹.

Величина стоимости (или ценности), которую фирма может получить, лежит между двумя крайними значениями. Верхний ее предел – это вся стоимость, которую фирма создает в своей экосистеме, то есть сумма, на которую общая созданная внутри этой экосистемы стоимость уменьшится, если фирма ее покинет. Нижний предел определяется величиной стоимости, которую фирма может добавить, если присоединится к альтернативной сети.

Стратегии влияния на ценность, которую фирма может получить, заключаются в выдвижении «конкурентных инициатив», повышающих максимальную ценность, генерируемую данной компанией внутри существующей или альтернативной экосистемы, и увеличении весомости аргументов («убеждающих инициатив»), влияющих на то, какую ценность другие участники экосистемы готовы уступить фирме²⁰.

Использование бизнес-моделей для управления экосистемой

Бизнес-модель – это широко используемая, но плохо понимаемая концепция, что неудивительно, учитывая разнообразие способов ее использования. Модель – это упрощенное описание реальной вещи. Таким образом, бизнес-модель – это упрощенное описание бизнеса: она определяет «основную логику создания стоимости»²¹ или, как объясняет Дэвид Тис, «способ, которым бизнес-предприятие обеспечивает ценность для клиентов, побуждает их платить за эту ценность и конвертирует эти платежи в свою прибыль»²².

Уже долгое время ведутся споры о том, есть ли что-то особенное в концепции бизнес-модели или это просто другое название бизнес-стратегии. Мы не будем пытаться разрешить эти споры здесь. Вместо этого давайте сосредоточимся на ситуациях, когда концепция бизнес-модели может расширить возможности нашего стратегического анализа. Бизнес-модели особенно полезны при разработке новых стратегий использования отношений в бизнес-экосистеме, в которой оперирует фирма. Мы вернемся к теме стратегических инноваций в главе 7.

Причина, по которой бизнес-модели оказываются полезны, заключается в том, что вопросы стратегии часто рассматриваются слишком узко. Бизнес-модели позволяют нам анализировать более сложные ситуации, которые предлагают расширенный спектр возможностей для бизнеса.

Большинство подходов к разработке и выбору бизнес-моделей определяют их компоненты и альтернативные способы их настройки. Одна из широко используемых структур – так называемая «Канва бизнес-модели» – рассматривает фирму как инфраструктуру (состоящую из ресурсов, различных видов деятельности самой фирмы и ее партнеров), которая предоставляет свои возможности клиентам (в свою очередь, они подразделяются на рыночные сегменты, каналы и взаимоотношения между ними всеми) посредством ценностного предложения, генерирующего доход при затратах, позволяющих получать прибыль (см. рис. 4.2). Бизнес-модель фирмы представляет собой интегрированный набор вариантов выбора в отношении этих компонентов. Соотнося бизнес-модель компании с этой структурой (канвой), можно экспериментировать с альтернативами: каким образом фирма может изменять компоненты своей бизнес-модели для создания новых конфигураций?²³