Текст книги "Современный стратегический анализ"

Ресурсы и возможности. Установив источники конкурентоспособного преимущества компании-лидера, потенциальный имитатор должен решить задачу мобилизации необходимых ресурсов и возможностей. Как мы увидели в главе 5, фирма может приобрести ресурсы и возможности двумя способами: купить их или создать. Ограничения на их передачу и воспроизведение являются барьерами для имитаторов (см. главу 5, раздел «Сохранение конкурентного преимущества»). Во вставке 7.4 обсуждается, как требования к ресурсам, необходимым для приобретения конкурентного преимущества, варьируются в зависимости от ситуации на разных рынках.

Конкурентные преимущества возникают там, где наблюдаются отклонения от «идеальности» в конкурентном процессе, которые есть результат условий, при которых важнейшие ресурсы и возможности становятся доступными[23]23
  Данной фразой автор фактически хочет сказать, что наши конкурентные преимущества есть результат ошибок наших соперников. Как в любой спортивной игре, например в футболе: если бы команды-соперники не допускали ошибок, все матчи заканчивались бы нулевыми ничьими. – Примеч. науч. ред.


[Закрыть]. Поэтому, анализируя «несовершенства» в конкурентной борьбе, мы можем понять причины возникновения конкурентных преимуществ в условиях разных рынков. Главное различие пролегает между двумя видами деятельности, направленной на создание ценности: торговлей и производством.

На торговых рынках крайним случаем является так называемые рынки с эффективной конкуренцией, которые ближе всего подходят к идеальной модели рынка или к рынку с идеальной конкуренцией (в качестве примера можно упомянуть рынки ценных бумаг, валют или фьючерсов на различные биржевые товары). Там, где рыночные цены являются результатом максимальной информированности всех игроков обо всех возможных аспектах текущей ситуации, а также если эти цены практически мгновенно реагируют на появление новых данных, «обманывать» рынок на какой-либо постоянной основе будет невозможно – другими словами, какое-либо конкурентное преимущество в принципе отсутствует. Такая ситуация отражает условие равной для всех доступности ресурсов. Оба ресурса, необходимых для конкуренции, – финансы и информация – в равной степени доступны для всех трейдеров.

Необходимым условием появления возможности приобрести более-менее устойчивое конкурентное преимущество на торговых рынках является наличие отклонений от идеальности в конкурентном процессе.

Там, где доступ к информации для всех игроков неодинаков, конкурентное преимущество получает тот, у кого доступ шире, – отсюда проистекает криминализация инсайдерского получения информации в большинстве развитых экономик.

В случае, если рыночные транзакции сами по себе стоят серьезных денег (точнее, администрирование транзакций), конкурентное преимущество получают трейдеры, минимизирующие свои затраты на это. Например, лучшую рентабельность демонстрируют низкозатратные паевые инвестиционные фонды по сравнению с фондами, управляемыми профессионалами. Так, индексный фонд Vanguardś S&P 500 Index fund, имеющий административные затраты на уровне 0,5 % годовых, превзошел по эффективности работы 90 % всех американских паевых фондов акций.

Если на каких-то рынках наблюдаются повторяющиеся «поведенческие модели» (например, «эффект маленькой фирмы» или «январский эффект»), конкурентные преимущества могут получить трейдеры, лучше всего разбирающиеся в психологии рыночных игроков или циклических движениях цен (например, на основе анализа диаграмм). Если рынок в какой-то момент демонстрирует повальное увлечение чем-либо, возможно получение конкурентного преимущества, если в краткосрочной перспективе поддаться стадному чувству («импульсивный трейдинг»), а на более далекую перспективу переключиться на стратегию движения «против течения». Уоррен Баффет являет собой пример идущего против течения инвестора. Вот его высказывание: «Бойтесь, когда другие испытывают алчность. Будьте алчными, когда другие боятся».

Если же речь идет о производстве, то там возможностей получить конкурентное преимущество несравненно больше из-за сильно дифференцированного характера требуемых ресурсов и возможностей, сложности их сочетания и несовершенства их предложения. В электроэнергетическом секторе Европы растущее число рыночных игроков и их отличия друг от друга (это такие фирмы, как поставщики электроэнергии EDF и ENEL; дистрибьюторы природного газа Gaz de France, Centrica; крупные нефтяные компании Shell и ENI; независимые генерирующие компании AES, E.ON, а также многочисленные производители электричества, использующие энергию ветра) предоставляют все больше возможностей для получения конкурентного преимущества, а также приводят к тому, что разница в прибыльности этих рыночных игроков растет во все большей мере.

Однако разница в имеющихся ресурсах может и приводить к размыванию конкурентных преимуществ: чем более одинаковыми ресурсами и возможностями обладают конкуренты, тем проще им копировать успех друг друга.

Источники конкурентного преимущества: экономия на издержках

Фирма может достичь более высоких показателей прибыли (или потенциальной прибыли) по сравнению с конкурентами одним из двух способов: поставлять идентичный продукт или услугу по более низкой стоимости либо предложить товар или услугу, отличные настолько, что покупатель пожелает заплатить ценовую премию, превышающую дополнительные затраты на видоизменение. В первом случае фирма обладает преимуществом по издержкам, во втором – за счет дифференциации продукции. Пытаясь добиться преимущества по издержкам, фирма стремится к лидерству по издержкам в отрасли или отраслевом сегменте. Для этого необходимо, чтобы она «выявила и использовала все источники преимущества по издержкам и продавала стандартный товар без каких-либо излишеств»³⁰. Выделение компании из ряда своих конкурентов достигается в том случае, «когда она предлагает нечто уникальное, что покупатели ценят больше, чем просто низкую цену»³¹. Рис. 7.4 иллюстрирует оба случая. В реальной жизни компании, как правило, сочетают оба этих вида в рамках своего позиционирования в бизнесе – ориентации на широкий охват или рыночную нишу, в результате чего Майкл Портер предложил три обобщенных типа стратегии: достижение лидерства по издержкам, дифференциацию своих продуктов (привнесение специфических черт-атрибутов, которые отличали бы их от ближайших аналогов, предлагаемых конкурентами) и крайнюю специализацию (см. рис. 7.5).

Рис. 7.4. Откуда проистекает конкурентное преимущество

Рис. 7.5. Общие стратегии по Портеру

Исторически стратегический менеджмент всегда делал акцент на низких издержках как основе конкурентного преимущества в отрасли. Это отражает традиционный упор экономистов на цену как главное средство конкуренции и стремление крупных промышленных корпораций на протяжении прошлого века к достижению эффекта масштаба и расширения массовости производства и дистрибуции. Нацеленность на достижение преимущества в издержках нашла свое отражение в популярности так называемой «кривой опыта» как инструмента анализа стратегии (см. вставку 7.5). С тех пор стремление к снижению затрат сместилось в сторону аутсорсинга, использования офшоров, пересмотра и перестройки бизнес-процессов, «бережливого производства» и организационной реструктуризации.

Источники преимущества по издержкам

Существуют семь главных детерминант себестоимости единицы продукции фирмы, по которым ее можно сравнивать с конкурентами; мы будем называть эти детерминанты драйверами затрат (см. рис. 7.7).

Относительная важность этих драйверов в разных отраслях, разных фирмах внутри одной отрасли и для разных видов деятельности внутри одной компании неодинакова. Исследуя каждый драйвер затрат в конкретной фирме, мы можем сравнить структуру ее затрат с конкурентами и выявить источники неэффективности, выработать рекомендации по совершенствованию эффективности затрат.

В основе кривой опыта лежит систематическое сокращение времени, необходимого для строительства самолетов и судов типа Liberty во время Второй мировой войны. В ходе исследований, охвативших широкий спектр деятельности, – от производства бутылочных крышек и холодильников до междугородных звонков и страхования, – BCG отметила регулярность в сокращении затрат на производство единицы продукции с увеличением общего числа произведенных изделий за все время. Эта закономерность получила название «закон опыта»: издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару уменьшаются на фиксированный процент (обычно от 15 до 30 %) при каждом удвоении общего числа выпущенных изделий. (Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости – это общие издержки на производство единицы продукции за вычетом затрат на приобретение необходимых компонентов и материалов.)^a На рис. 7.6 приведена кривая опыта для автомобиля Ford Model T.[24]24
  Boston Consulting Group – крупнейшая американская консалтинговая фирма. – Примеч. науч. ред.


[Закрыть]

Кривая опыта оказывает сильное влияние на стратегию. Если фирма в состоянии увеличить выпуск своей продукции быстрее конкурентов, она сможет двигаться вниз, вдоль кривой опыта, тоже быстрее, увеличивая различия в издержках в свою пользу. BCG дала рекомендацию: главной стратегической целью фирмы должен быть количественный рост производства через завоевание максимально возможной доли рынка. BCG обнаружила, что компания Honda является хорошим примером такой стратегии на рынке мотоциклов^b. Правильность стратегии на увеличение рыночной доли подтверждается многочисленными исследованиями, в которых указано наличие положительной связи между прибыльностью и рыночной долей^c. Однако это не говорит о причинно-следственной связи между ними – скорее всего, прибыльность и доля на рынке являются совместным результатом некоего базового источника конкурентного преимущества – создания инновационного продукта или грамотного маркетинга^d.

Недостатки метода кривой опыта как инструмента стратегического анализа состоят в том, что, во-первых, он пренебрегает несколькими важными способами экономии на издержках (обучение, эффект масштаба, инновации процессов) и, во-вторых, фактически предполагает, что сокращение издержек происходит автоматически, с «приобретением опыта производства». Хотя в реальной жизни это происходит благодаря грамотному менеджменту.

Примечания:

а Boston Consulting Group, Perspectives on Experience (Boston: BCG, 1970).

b Boston Consulting Group, Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry (London: HMSO, 1975).

c R. Jacobsen and D. Aaker, Is Market Share All That It’s Cracked Up To Be? Journal of Marketing, 49 (Fall 1985): 11–22.

d R. Wensley, PIMS and BCG: New Horizons or False Dawn? Strategic Management Journal, 3 (1982): 147–58.

Примечание. Кривая на рисунке проведена исходя из фактора 85 %, то есть себестоимость единицы продукции снижается на 15 % каждый раз, когда общее производство нарастающим итогом удваивается.

Рис. 7.6. Кривая опыта для автомобиля Ford Model T, 1909–1920 годы

Рис. 7.7. Основные способы (драйверы) получения конкурентных преимуществ на основе уменьшения издержек

Эффект масштаба. Господство крупных корпораций в большинстве отраслей производства и сферы обслуживания обусловлено эффектом масштаба. Он возникает в тех случаях, когда увеличение объемов ресурсов (то есть производственных затрат в абсолютных величинах), используемых в процессе производства, приводит к снижению себестоимости (единицы продукции). Традиционно эффект масштаба ассоциируется с производственным бизнесом. На рис. 7.8 показана типичная взаимосвязь между себестоимостью единицы продукции и величиной задействованных производственных мощностей. Точка, в которой максимально проявляется эффект масштаба, – минимальный эффективный размер производства (MEPS – Minimum Efficiency Plant Size).

Экономия на масштабе производства проистекает из трех важных источников:

• Технологической взаимосвязи ресурсов на входе и объема выпускаемой продукции. Во многих видах деятельности увеличение выпуска продукции не требует пропорционального увеличения затрат на входе. Нефтеналивной танк объемом 10 000 баррелей не стоит в пять раз дороже резервуара емкостью 2000 баррелей. Аналогичная экономия, связанная с объемом, имеет место при морских и автомобильных грузовых перевозках, в сталелитейной и нефтехимической промышленности.

• Неделимости. Многие ресурсы доступны только в больших объемах, многие виды деятельности имеют смысл лишь в серьезных масштабах. Эффект масштаба здесь достигается потому, что фирмы в состоянии отнести связанные с ними издержки на больший объем выпускаемой продукции. В опытно-конструкторских разработках, запуске новых продуктов, на рекламном рынке лидеры, как правило, имеют значительно меньшие относительные издержки (соотнесенные с объемом продаж), чем их более мелкие конкуренты.

• Специализации. Увеличение масштаба бизнеса позволяет углубить специализацию. Массовое производство предполагает разбиение производственного процесса на отдельные задачи, которые выполняют специалисты узкого профиля, использующие специализированное оборудование. Специализация ускоряет обучение и способствует автоматизации.

Рис. 7.8. График зависимости себестоимости, усредненной по большому отрезку времени

Экономия на масштабе производства – самая важная определяющая компонента уровня концентрации в отрасли (доли продукции отрасли, приходящейся на самые крупные фирмы). Во многих отраслях, связанных с производством и продажей потребительских товаров, достигаемый эффект масштаба форсировал общую консолидацию отрасли. На рис. 7.9 показано, что бренды безалкогольных напитков, продажи которых наиболее велики, как правило, требуют минимальных относительных затрат на рекламу (на единицу продукции). В других отраслях, особенно связанных с космосом, авиацией, автомобилями, разработкой программного обеспечения и кинопроизводством, экономия на масштабе возникает из-за огромных затрат на разработку нового продукта. Несмотря на 32 миллиарда долларов затрат на разработку Boeing 787, этот проект является прибыльным, поскольку в период с 2011 по 2020 год было построено более 1000 таких самолетов. Airbus A380, напротив, оказался убыточным: 250 проданных самолетов не покрыли затраты на его разработку, которые оцениваются в 26 миллиардов долларов.

Рис. 7.9. Эффект масштаба в рекламе: американская индустрия безалкогольных напитков

В отраслях, где важна экономия за счет масштаба, малые и средние компании могут избежать недостатков, связанных со своим небольшим размером, отдав на аутсорсинг ту деятельность, для которой масштаб имеет решающее значение. Например, специализированные производители автомобилей обычно лицензируют технологии и дизайны, но покупают двигатели.

Эффект приобретенного опыта. В основе кривой опыта лежит факт того, что по мере выполнения каких-то действий происходит обучение. Так, в 1943 году требовалось примерно 40 000 человеко-часов для изготовления бомбардировщика B-24 Liberator. В 1945 году эта же работа требовала всего 8000 человеко-часов³². Еще один пример – доминирование корпорации Intel на глобальном рынке микропроцессоров в значительной степени обусловлено накопленными компанией за долгие годы опытом и знаниями в разработке и производстве этих невероятно сложных продуктов. Приобретение знаний и опыта происходит и на уровне отдельного сотрудника, и на уровне групп – через «тонкую настройку» взаимодействия друг с другом в рамках организационных рутинных процедур³³.

Эффект от совершенствования технологических и бизнес-процессов. Более совершенные процессы производства и управления могут дать огромную экономию издержек. Революционно новый процесс изготовления стекла компанией Pilkington обеспечил ей (и другим фирмам-лицензиатам) недосягаемое лидерство по издержкам в стекольной индустрии. В период с 1912 по 1914 год сборочный конвейер позволил сократить Ford время, затрачиваемое на сборку автомобиля Model T, со 106 до 6 часов. Полное использование всех преимуществ новых технологических процессов в большинстве случаев требует кардинального пересмотра должностных обязанностей на каждом рабочем месте, мотивирующих сотрудников факторов, вида/конструкции выпускаемых продуктов, организационной структуры и системы управления и контроля. В период с 1979 по 1986 год General Motors добилась лишь незначительного прироста производительности при 40 миллиардах долларов, потраченных на внедрение робототехники и других передовых технологий производства. Проблема заключалась в том, что система «бережливого производства» Toyota, которую GM стремилась скопировать, основана не столько на продвинутой автоматизации, сколько на процессах и методах работы, таких как точное планирование, тотальное управление качеством, постоянное совершенствование (кайдзен), командная работа, гибкость в работе и партнерские отношения с поставщиками³⁴.

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Re-engineering – BPR) – это подход к пересмотру процессов операционной деятельности, который завоевал большую популярность в 1990-х годах. «Гуру реинжиниринга» Майкл Хаммер и Джеймс Чампи дали BPR такое определение: «Фундаментальное переосмысление и радикальная модернизация процессов бизнеса, направленные на кардинальные улучшения таких жизненно важных современных критериев деятельности, как затраты, качество, уровень обслуживания и скорость»³⁵. BPR признает тот факт, что бизнес-процессы могут эволюционировать без какой-либо системы, можно сказать, случайным образом, поэтому BPR начинает с ответа на вопрос: «Если бы мы все начали с нуля, как бы мы организовали этот процесс?»

BPR во многих случаях приводил к значительному улучшению эффективности, качества и скорости работы, но там, где бизнес-процессы сложны и глубоко встроены в организационную рутину, полный отказ от существующих процессов и старт с «чистого листа» может поставить под угрозу существующие организационные возможности, которые взращивались в течение длительного периода времени. В последние годы BPR частично был заменен управлением бизнес-процессами; при этом акцент сместился с управления рабочими процессами на более широкое применение информационных технологий (в частности, интернет-технологий), реорганизацию и улучшение организационных процессов³⁶.

Разработка продуктов. Разработка новых продуктов, которые можно эффективно производить, – это вывод на рынок продуктов, в основе которых лежит не столько функциональность и эстетика, сколько простота производства. Такой подход может существенно сократить издержки, особенно если они связаны с внедрением нового технологического процесса. В 2014 году генеральный директор General Motors Мэри Барра объявила о своей цели сократить к 2015 году количество глобальных платформ для производства автомобилей с 26 до 4. Такой переход обеспечит значительную экономию затрат на разработку компонентов и самих продуктов³⁷.

Услуги тоже можно организовать так, чтобы предоставлять их было легко и эффективно. Компания Motel 6, лидер по издержкам в американской индустрии бюджетных мотелей, тщательно разрабатывает свои продукты, чтобы сохранять низкий уровень операционных расходов. Эти мотели располагаются в дешевых пригородных районах, используют стандартные проекты зданий, отказываются от сооружения бассейнов и ресторанов, а номера спроектированы так, чтобы максимально облегчить ежедневную уборку и сохранить низкие расходы по содержанию гостиничного фонда. Однако на низкие затраты, связанные с предоставлением услуг, негативно влияет склонность покупателей запрашивать нечто, отличающееся от стандарта (в духе «я хочу, чтобы булочка моего гамбургера была прожарена только с одной стороны»). Это требует четко разработанной стратегии по управлению возможными отклонениями от стандартных услуг – через компромисс с клиентом либо с помощью четких рамок в отступлениях от стандарта³⁸.

Использование производственных мощностей. В кратко– и среднесрочной перспективе производственная мощность какого-либо производственного предприятия более-менее постоянна, а изменения в объеме выпускаемой продукции означают, что коэффициент использования этой мощности растет или падает. «Недоиспользование» имеющихся мощностей приводит к повышению себестоимости единицы продукции, потому что постоянные издержки приходится закладывать в меньший объем выпуска. Увеличение выпуска сверх расчетов, то есть превышение нормальной загрузки производственных мощностей, тоже часто ведет к снижению эффективности. Растущий спрос на доставку посылок во время пандемии COVID-19 оказал давление на норму прибыли компании UPS в 2020 году в результате более высоких затрат на оплату сверхурочных часов работы персонала и использования услуг сторонних перевозчиков.

Затраты на закупку входных ресурсов[25]25
  В русском языке к настоящему моменту нет устоявшегося термина, адекватного используемому автором английскому слову inputs. Дословный перевод не представляется возможным. Далее будет использован термин «входные ресурсы», однако читатель должен иметь в виду, что за ним стоит все многообразие исходных товаров, материалов, компонентов и услуг, которые фирма приобретает (на стороне) и которые являются критически необходимыми для создания конечного продукта этой фирмы. Самое важное отличие английского inputs от часто используемого русскоязычного «сырье и материалы», которое не дает использовать последнее в этом переводе, заключается в том, что в понятие inputs входит и рабочая сила. Таким образом, «входные ресурсы» – это сырье и материалы, компоненты, энергия, услуги сторонних организаций, нанимаемая рабочая сила. – Примеч. науч. ред.


[Закрыть]. Есть несколько причин, по которым фирма может платить за входные ресурсы меньше, чем ее конкуренты:

• Различия в ценах на входные ресурсы в зависимости от географии. В разных местах цены на входные ресурсы, в особенности на заработную плату, могут сильно различаться. В США в 2017 году инженеры-программисты зарабатывали в среднем 85 000 долларов в год. В Индии средняя зарплата таких специалистов составляла 13 000 долларов. В 2019 году в автомобилестроении почасовая зарплата рабочих на китайских заводах составляла около 5,5 доллара, а в США – 29 долларов.

• Права собственности на источники дешевых поставок. В сырьевых и материалоемких отраслях владение дешевыми источниками сырья и материалов может создать уникальное преимущество по издержкам. Себестоимость добычи сырой нефти для трех «супергигантов» (ExxonMobil, Royal Dutch Shell и BP) в 2020 году составляла примерно 20 долларов за баррель, тогда как для компании Aramco из Саудовской Аравии она была всего лишь около 2,8 доллара.

• Рабочая сила, не объединенная в профсоюзы. Существование на предприятиях профессиональных союзов часто означает более высокий уровень зарплат и пособий персоналу, а также правила и должностные обязанности, которые снижают эффективность компании. В американской индустрии авиаперевозок бортпроводники компании Spirit Airlines, служащие которой не входят ни в какие профсоюзы, зарабатывали в 2019 году в среднем 42 119 долларов по сравнению с 77 360 долларами в United Airlines.

• Сильные рыночные позиции. Возможность договариваться с поставщиками о ценовых преференциях и скидках может являться важнейшим фактором для лидеров рынка в деле снижения издержек, что особенно наглядно проявляется в сфере розничной торговли39. Растущее доминирование компании Amazon в книготорговле позволяет ей требовать с издателей скидки в размере до 60 %40.

Остаточная эффективность. Даже после учета основных драйверов затрат – эффекта масштаба, совершенствования технологии производства, особенностей предлагаемых на рынке продуктов и процессов их производства, экономии затрат на входные ресурсы и оптимального использования производственных мощностей – обычно остается неясно, почему фирма имеет более низкие удельные затраты, чем ее конкуренты. Эта «остаточная» эффективность связана с тем, насколько близко фирма подошла к своему уровню оптимальности. Остаточная эффективность зависит от способности компании преодолеть свои «организационные слабости»41 или «X-неэффективность»42. Эти дополнительные издержки нередко концентрируются в штаб-квартирах крупных корпораций и становятся целью, с которой борются активные инвесторы43. Сокращение «остаточных издержек» часто возможно, лишь когда фирма оказывается перед лицом вставшего в полный рост вопроса о выживании. Так, столкнувшись с падением объемов продаж и опасаясь своих «акционеров-активистов», французский поставщик молочных продуктов Danone объявил о радикальном урезании расходов, в том числе о сокращении на четверть штата своей штаб-квартиры44. В Walmart, Ryanair и Amazon высокий уровень «остаточной эффективности» является результатом выстроенных систем управления и развитых корпоративных ценностей, среди которых выделяются нетерпимость к ненужным тратам и превознесение бережливости.

Использование цепочки создания ценности для анализа издержек

Чтобы проанализировать состояние дел в компании с точки зрения издержек и попытаться выявить возможности по их сокращению, необходимо рассмотреть, как организованы отдельные виды деятельности. В главе 5 было введено понятие цепочки создания ценности в качестве метода рассмотрения последовательности разных видов деятельности, характерных для компании или ее отдельных подразделений. Каждый вид деятельности имеет собственную структуру затрат, определяемую соответствующими ей комбинациями причин, что отчетливо отражается на структуре себестоимости. Анализ цепочки создания ценности с целью оптимизации издержек направлен на определение относительной важности каждого вида деятельности по отношению к общим затратам, факторов, определяющих затраты для каждого вида деятельности, и эффективности, с которой выполняется каждая деятельность.

Анализ цепочки создания ценности позиции фирмы по издержкам включает следующие этапы:

1. Выделение отдельных видов деятельности фирмы, которые будут звеньями в цепочке создания ценности, что делается во многом по усмотрению проводящих такой анализ специалистов. При этом требуется определить, какие виды деятельности имеет смысл разделить, какие являются важнейшими с точки зрения затрат и за какими стоят в достаточной мере разные драйверы этих затрат.

2. Определение вклада каждого вида деятельности в формирование общих издержек45.

Рис. 7.10. Использование цепочки создания ценности в анализе издержек производителя автомобилей

3. Определение драйверов затрат. Необходимо понять, какие факторы в каждом виде деятельности определяют уровни затрат в сравнении с другими фирмами.

4. Определение взаимосвязей. Затраты, связанные с каким-то одним видом деятельности, в определенной степени можно определить по тому, как выполняются другие. Например, компания Xerox обнаружила, что ее высокие по сравнению с конкурентами затраты на обслуживание отражают сложность дизайна ее продуктов.

5. Определение возможности сократить издержки. Идентифицируя области сравнительной неэффективности и драйверы затрат[26]26
  В оригинале автор использует термин cost drivers («драйверы затрат») так, что в зависимости от контекста его можно понимать или как «причины затрат», или как «способы уменьшения» затрат: недаром заголовок рисунка 7.7. фактически делает акцент именно на методы получения преимущества по издержкам. Тогда термин cost drivers более адекватно переводится как «отправные точки / способы / методы экономии на издержках». Читателю далее следует иметь в виду эту двусмысленность. – Примеч. науч. ред.


[Закрыть] для каждой из них, можно увидеть возможности сокращения затрат. Если источники неэффективности не могут быть устранены, нельзя ли передать соответствующую этому источнику деятельность на аутсорсинг?

На рис. 7.10 показано, как использование цепочки создания ценности в автомобильной индустрии может привести к предложениям о сокращении издержек.

Преимущества дифференциации продукции, или Как отличаться от других

Каждая фирма имеет возможности делать предлагать на рынке свои продукты, отличающиеся от аналогов конкурентов, хотя диапазон такой дифференциации зависит от характеристик предлагаемого продукта. Автомобиль или ресторан имеют бо́льшие потенциальные возможности для дифференциации, чем цемент, пшеница или чипы компьютерной памяти. Последние называются специальным термином «коммодити»[27]27
  В главе 3 уже было дано разъяснение этого термина и трудностей в его правильном понимании. В данном месте книги читателю, возможно, следует еще раз обратиться к его описанию. – Примеч. науч. ред.


[Закрыть] именно потому, что достаточно четкая дифференциация их физических качеств сильно затруднена. Однако, как утверждает Том Питерс, «все что угодно можно превратить в товар или услугу, обладающие добавленной стоимостью»46. Давайте рассмотрим следующие примеры:

• Цемент, несомненно, является типичным «коммодити», но компания Cemex, базирующаяся в Мексике, поставщик цемента и бетонных смесей, превратилась в крупнейшего поставщика в мире с помощью стратегии, делающей акцент на «решениях для строительства». Одним из компонентов этой стратегии является гарантия того, что 98 % поставок осуществляются точно в срок (в целом по отрасли своевременность поставок – 34 %)47.

• Продажа книг в интернете по многим параметрам является торговлей «коммодити» – все онлайн-торговцы имеют доступ к одним наименованиям и способам дистрибуции. Тем не менее компания Amazon воспользовалась данными, полученными из опыта ведения бизнеса, и предложила широкий спектр услуг, создающих дополнительную стоимость: списки бестселлеров, обзоры и аннотации, персональные рекомендации для потенциальных покупателей48.

Урок заключается в следующем: дифференциация – это не только предложение товара с отличительными характеристиками, но и определение и понимание всех возможных путей взаимодействия фирмы и покупателей, выяснение того, как усилить или модифицировать взаимодействие, чтобы предложить потребителям дополнительную ценность. Это требует двустороннего подхода: фирмы (предложения) и покупателей (спроса). В то время как анализ со стороны предложения ориентирован на выявление потенциальных возможностей фирмы создать нечто уникальное, решающий вопрос звучит так: действительно ли дифференциация создает потребительскую ценность? Только понимая, чего хотят клиенты, каким образом они делают выбор и чем руководствуются, мы сможем найти возможности для прибыльной дифференциации. Таким образом, фундаментальные вопросы дифференциации являются также фундаментальными вопросами бизнес-стратегии: кто наши клиенты? Как мы создаем для них ценность? И как нам сделать это эффективнее и продуктивнее, чем кто-либо другой?

Поскольку дифференциация сопряжена с уникальностью, достижение связанных с ней преимуществ требует творческого подхода: их нельзя достичь простым применением стандартизированных схем и методов, но на пути к нему можно руководствоваться выводами из систематического анализа: как появляющихся на стороне предложения возможностей создания чего-то уникального, так и на стороне спроса – исходя из уникальностей потребностей и предпочтений клиентов.

Природа и важность дифференциации

Потенциальные возможности дифференциации товара или услуги частично определяются их физическими характеристиками. Для товаров, которые отличаются технической простотой (пара носков, кирпич), удовлетворяют простые потребности (штопор, гвоздь) или должны отвечать строгим техническим стандартам (чип оперативной памяти компьютера, термометр), возможности дифференциации ограничены техническими или рыночными факторами. Технически сложные изделия (самолет), удовлетворяющие сложные потребности (автомобиль, проведение отпуска), или товары, которые не обязаны соответствовать конкретным техническим стандартам (вино, игрушки), открывают гораздо больший простор для дифференциации.

За пределами вышеперечисленных ограничений потенциал дифференциации любого товара или услуги ограничен лишь человеческим воображением. В случае простых, на первый взгляд, товаров – шампунь, туалетная бумага, вода в бутылках – увеличение количества их брендов на полках любого универсама является доказательством изобретательности фирм и сложности природы потребительских предпочтений. Дифференциация выходит за рамки физических характеристик товара или услуги, включает все, что может повлиять на их ценность для потребителя. Следовательно, дифференциация требует понимания каждого аспекта отношений компании со своими клиентами. Starbucks может позволить себе брать до пяти долларов за чашку кофе (в сравнении с долларом в Burger King), что отражает не характеристики самого кофе, а общее «ощущение от посещения Starbucks», которое включает атмосферу потребления кофе; ценности, пропагандируемые компанией; чувство общности и причастности, которое возникает у посетителей.