Текст книги "Современный стратегический анализ"

Рис. 4.2. Шаблон («канва») бизнес-модели

Традиционно большинство предприятий используют довольно простые бизнес-модели. Например, типичная бизнес-модель производителя потребительских товаров включает добавление стоимости (ценности) к закупаемым материалам и компонентам, а затем поставку готовой продукции дистрибьюторам. Более сложные бизнес-модели включают в себя дополняющие продукты (например, модель «бритв и лезвий», которую используют Gillette, а также производители струйных принтеров) или поставку имеющихся ресурсов, а не результатов производственной деятельности (например, франчайзинг).

Цифровые технологии привели к появлению более сложных бизнес-экосистем, предлагающих возможности для разнообразных бизнес-моделей. По мере того как устоявшиеся отрасли разрушаются цифровыми технологиями, задача традиционных фирм состоит в том, чтобы найти бизнес-модели для замены тех, которые устарели из-за новых видов конкуренции. Туристические агентства перешли от работы по принципу розничных продавцов, которые просто зарабатывали свою комиссию, к предоставлению индивидуализированных (в соответствии с запросами конкретных клиентов) платных услуг путешественникам; газетные издательства экспериментировали с различными моделями получения доходов от своих онлайн-сервисов: например, по принципам «бесплатный контент / платная реклама», так называемый «фримиум»[17]17
  Жаргонный термин на основе игры слов: freemium – от free («свободный» [доступ]) и premium («особый», «премиальный», «платный» [контент]). – Примеч. пер.


[Закрыть] (бесплатный доступ к базовому контенту, плата за премиум-контент), ограниченного доступа или их различных вариантов и комбинаций.

Google проиллюстрировала бизнес-модели, использующие возможности, доступные в более сложных цифровых экосистемах (см. вставку 4.1). Однако, как показывает вставка 4.1 в применении к Ryanair, многие зрелые отрасли также имеют сложные бизнес-экосистемы, которые предлагают возможности для выстраивания бизнес-моделей, использующих отношения между различными партнерскими организациями.

Google: в основе стратегии Google лежит бизнес-модель, согласно которой бесплатный поиск создает возможности для платной рекламы – более двух третей доходов материнской компании Google, Alphabet, генерируется за счет рекламы, размещаемой на собственных веб-сайтах и в приложениях Google. Однако полная бизнес-модель Google более обширна. Он включает в себя следующее:

• Использование возможностей по управлению рекламой и отношений с рекламодателями для управления размещением рекламы на веб-сайтах других поставщиков контента (AdSense).

• Сбор огромного количества пользовательских данных, позволяющих более точно нацеливать (таргетировать) рекламные сообщения.

• Доступность данных, получаемых поисковыми продуктами Google, и создание дополнительных возможностей для их сбора путем предоставления потребителям собственного веб-браузера (Chrome) и операционных систем (Android, Chrome OS).

• Поддержание своего доминирования на рынке онлайн-рекламы за счет запуска конкурирующих продуктов, нацеленных на борьбу с такими соперниками, как Apple, Facebook и Microsoft.

Ryanair: Стратегия авиакомпании Ryanair основана на бизнес-модели низкобюджетных перевозчиков, разработанной Southwest Airlines (см. рис. 1.3 в главе 1). Однако Ryanair расширила эту модель, чтобы использовать несколько источников дохода, генерируемых рядом своих партнеров. Элементы бизнес-модели Ryanair включают следующее:

• Доведенное до крайности разделение своих услуг. В дополнение к оплате собственно авиабилета пассажирам предлагается (и их побуждают к этому) оплачивать такие услуги, как резервирование для себя конкретного места в салоне самолета, возможность сдать багаж, получение приоритета при посадке на борт и получение напитков во время полета.

• Получение дохода от платежей аэропортов и местных органов власти (эти платежи рассматриваются как стимулирование Ryanair запустить и обслуживать определенные маршруты).

• Комиссионные от продаж дополнительных продуктов и услуг партнеров компании, таких как прокат автомобилей, железнодорожные и автобусные билеты, страховки, бронирование мест в гостиницах, билетов в театры и на спортивные мероприятия, а также продажи билетов на рейсы других авиакомпаний (например, Air Europa).

• Реклама на веб-сайте Ryanair, в журнале для туристов (на борту самолетов) и на спинках сидений.

Источники: Allan Afuah, Business Model Innovation: Concepts, Analysis, and Cases (Routledge, 2014); Ryanair Holdings plc, Annual Report, 2017.

Конкурентное взаимодействие: теория игр и анализ конкурентов

Теория игр

Главное, за что критикуют модель пяти сил, – это то, что она не в состоянии полностью учесть конкурентные взаимоотношения между фирмами. Фундаментальной особенностью ситуаций, в которых приходится принимать стратегические решения, является взаимозависимость: решения, принимаемые любым игроком, зависят от фактических и ожидаемых решений других игроков. Сводя конкуренцию к переменному фактору, связывающему структуру отрасли с прибыльностью, анализ пяти сил приводит к недостаточному пониманию конкуренции как динамического процесса принятия решений соперничающими фирмами. Моделирование такого конкурентного взаимодействия возможно с помощью теории игр, которая позволяет:

• Систематизировать стратегическое взаимодействие рыночных игроков путем предоставления выбора из готовых структур, набора понятий и терминологии, которые позволяют охарактеризовать конкурентную ситуацию с точки зрения следующих аспектов:

– Кто является игроком?

– Какие у каждого игрока есть варианты действий?

– Какие выигрыши могут быть получены в результате каждой комбинации этих вариантов?

– Какой должна быть последовательность принятия решений?

• Прогнозировать, во что могут вылиться конкретные конкурентные ситуации, и определять оптимальные стратегические решения в ситуациях конкуренции и переговоров об условиях транзакций. Благодаря этому теория игр обеспечивает глубокое понимание сути стратегии, далеко выходящее за рамки чистой интуиции. Простые игровые модели (например, так называемая «дилемма заключенных») позволяют сделать прогноз о том, будут результирующие действия игроков направлены на сотрудничество или соперничество. Более сложные игры дают шанс проанализировать влияние на конечный результат факторов репутации²⁴, угроз и запугивания²⁵, информированности²⁶ и принятых обязательств²⁷ – особенно в контексте многопериодных игр. Для практической работы менеджеров особое значение имеет то, что теория игр указывает на стратегии, способные улучшить структуру и результат игры с помощью манипулирования вознаграждениями разным игрокам²⁸.

Теория игр использовалась для анализа широкого круга конфликтных ситуаций: Карибский кризис 1962 года²⁹, соперничество между Boeing и Airbus³⁰, тактика в гонках NASCAR³¹, проведение аукционов по распределению радиочастот³², мировой финансовый кризис 2008 года³³, а также обсуждение причин, в силу которых эволюция наградила самцов птиц особым оперением³⁴. В применении теории игр к исследованию конкурентной борьбы между бизнес-компаниями можно выделить пять аспектов стратегического поведения, с помощью которых фирма может влиять на исход конкуренции: кооперация (сотрудничество), сдерживание (или даже «устрашение»), принятие обязательств, изменение структуры (правил) игры «на ходу» и так называемый «сигналинг».

Кооперация. Теория игр учитывает и конкуренцию, и сотрудничество. Концепция «конкурентного сотрудничества»[18]18
  В данной фразе автор использует непереводимый на русский язык жаргонный термин coopetition, который образован от английских слов cooperation («кооперация», «сотрудничество») и competition («конкуренция», «соревнование»). Что-то в духе «коокуренция» или «кооперенция». – Примеч. пер.


[Закрыть] признает, что большинство деловых отношений сочетают в себе оба этих аспекта³⁵. Samsung Electronics и Apple – ярые соперники на рынке смартфонов и в судах по поводу патентных прав. Тем не менее Samsung является крупнейшим поставщиком компонентов для Apple, и фирмы связаны сетью сделок по перекрестному лицензированию. Желание конкурентов объединяться – достаточно вспомнить голливудские киностудии или гоночные команды в «британской долине автоспорта» – указывает на наличие общих интересов у конкурентов, которые стремятся увеличить размер общего для себя рынка и улучшить его инфраструктуру. Хотя сотрудничество обычно приводит к лучшим результатам для соперничающих фирм, установить связь и доверие между ними, необходимые для ухода от ненужной конкуренции, сложно. В классической игре «Дилемма заключенных» не только анализируются подобные сложности, но и выдвигаются вероятные «стратегические инициативы», следуя которым игроки могут изменить игровую ситуацию с целью достижения взаимовыгодного результата (см. вставку 4.2).

Сдерживание. Как видно из вставки 4.2, один из способов сместить равновесие в игре – это сдерживание. Принцип, лежащий в его основе, заключается в том, что другим игрокам придется понести существенные затраты, если они совершат нежелательные для нас действия. Подтвердив на деле, что дезертиров будут расстреливать, британская армия обеспечила своим военным прекрасный стимул идти в наступление на хорошо укрепленные немецкие позиции во время Первой мировой войны.

Классическая игра «Дилемма заключенных» состоит в том, что два человека арестованы по подозрению в совершении преступления и допрашиваются по отдельности. Каждому из них предлагают некое поощрение, если он «настучит» на другого. Дилемма в том, что, если каждый сделает это, оба пойдут в тюрьму, а если оба промолчат, оснований для обвинения будет недостаточно и подозреваемые смогут избежать наказания.

Эта дилемма возникает почти во всех случаях конкуренции – каждому было бы лучше заключить тайное соглашение. Вспомните конкуренцию между компаниями Coca-Cola и PepsiCo в Эквадоре, где перед каждой компанией стоял выбор: потратить на рекламу большие или маленькие суммы. На рис. 4.3 показаны выигрыши, которые получила бы каждая из двух фирм.

Очевидно, что лучшим решением для обеих фирм было бы сократить траты на рекламу (верхняя левая ячейка). Но при отсутствии сотрудничества обе фирмы принимают решение о большом рекламном бюджете (нижняя правая ячейка). Причина проста: фирмы боятся, что любые сокращения расходов соперник превратит в свое конкурентное преимущество, резко увеличив расходы на рекламу. В итоге стратегия выбирается по принципу максимина: обе компании делают ставку на стратегию, которая максимизирует минимальную выгоду. Это классическое равновесие Нэша: ни один из игроков не может увеличить свой выигрыш, изменив стратегию в одностороннем порядке. Даже если компании смогли бы заключить соглашение, оно оказалось бы нестабильным из-за стимула смошенничать – это постоянная проблема для ОПЕК, члены которой принимают решения о квотах, а потом идут на разные уловки.

Как разрешить «дилемму заключенных»? Один из вариантов заключается в том, чтобы сменить разовую транзакцию (однопериодную игру) на постоянно повторяющуюся (многопериодную игру). В вышеприведенном примере с конкурирующей рекламой долгосрочная (многопериодная) перспектива позволила бы обеим компаниям осознать бесполезность интенсивных рекламных кампаний, которые просто приводили бы к тому, что усилия конкурентов взаимно сводились бы к нулю (или почти к нулю). Если речь идет об отношениях между поставщиком и покупателем, переход от разовых сделок (где типичное равновесие достигается путем поставки низкокачественной продукции за низкую цену) к долгосрочным поставкам стимулирует поставщика предлагать более качественный товар, а покупателя – давать цену, которая обеспечила бы поставщику получение удовлетворительного дохода.

Второй вариант – изменить возможные результаты игры путем устрашения-сдерживания. Мафия преуспела в таких изменениях в классической игре «дилемма заключенных»: признание вины со стороны обоих подозреваемых стало неприемлемым из-за угрозы фатальных последствий – нарушения так называемого «обета молчания». В результате равновесие в игре достигается, по большей части, когда оба игрока держат язык за зубами. Точно так же, если бы Coca-Cola и Pepsi начали угрожать друг другу ценовой войной в ответ на агрессивные рекламные кампании, равновесие могло бы сдвинуться к верхней левой ячейке.

Рис. 4.3. Рекламный бюджет Coca-Cola и PepsiCo: «дилемма заключенных»

Чтобы быть эффективным, средство сдерживания должно восприниматься как реалистичное. Угрозы, которые будут слишком дорого обходиться угрожающей стороне, не вызывают доверия и рассматриваются как блеф. Если фирма-старожил какого-то рынка угрожает ценовой войной потенциальному новому игроку, угроза никого не напугает и не сдержит, если будет видно, что подобная война принесет старожилу больше вреда, чем новичку. Инвестиции в избыточные производственные мощности могут быть эффективным средством, способным обескуражить новых участников рынка. Незадолго до окончания срока действия патентов на продукты NutraSweet компания Monsanto сделала крупные и не продиктованные рыночной необходимостью инвестиции в свои производственные мощности, чтобы отпугнуть производителей дженериков аспартама (заменителя сахара)³⁶.

Однако сдерживание эффективно, только если противники будут воспринимать угрозы должным образом. Главным недостатком объявленной Джорджем Бушем «войны с террором» было то, что мотивированные соответствующей идеологией террористы не воспринимали угрозы и сдерживающие факторы в качестве таковых³⁷.

Принятие обязательств. Чтобы сдерживание было эффективным, оно должно подкрепляться определенными обязательствами. Это, например, подразумевает отказ от возможности стратегического выбора: «верность организации будущим действиям»³⁸. Когда в 1519 году Эрнан Кортес, прибыв в Мексику, сжег собственные корабли, он дал сигнал Монтесуме и своим людям, что завоеванию империи ацтеков нет альтернативы. Как только Airbus решила запустить проект супергигантского пассажирского самолета A380, стало исключительно важно показать миру серьезность этих намерений. В 2000–2002 годах Airbus сделала крупные инвестиции в рекламу этого авиалайнера еще до завершения работы над его проектом, чтобы побудить авиакомпании заранее размещать заказы на этот самолет и заставить Boeing отказаться от намерения разрабатывать конкурирующую модель.

Эта приверженность агрессивной конкуренции была названа «твердыми обязательствами». Компания может брать на себя обязательства, которые смягчают конкуренцию, так называемые «мягкие обязательства». Например, если фирма обязуется достичь в будущем году некоторого уровня прибыли, это «мягкое обязательство»: оно дает рынку сигнал о желании избежать агрессивной конкуренции.

Изменение структуры (правил) игры. Креативные стратегии способны изменить структуру конкурентной игры. Компания может попытаться изменить структуру отрасли, в рамках которой конкурирует, чтобы повысить потенциальную прибыльность этой отрасли или увеличить свою долю в общеотраслевой прибыли. Так, создание альянсов и заключение соглашений с конкурентами способствуют повышению общей ценности в игре, так как происходит увеличение размера рынка и объединение сил против возможных новых игроков. Существуют способы превратить игры, в которых одна сторона выигрывает, а другая неизбежно проигрывает (win-lose game), и даже те игры, в которых проигрывают обе стороны (lose-lose game), в такие, где в выигрыше оказываются оба (win-win game). Это может достигаться, когда непримиримые, казалось бы, соперники договариваются о совместных шагах.

В некоторых случаях фирма может извлечь выгоду, помогая конкурентам. Когда компания Tesla Motors в июне 2014 года предложила свои патенты конкурентам, она рассчитывала, что все возможные убытки от этого шага будут скомпенсированы преимуществами быстрого роста рынка электромобилей и широкого принятия стандартов Tesla по конструированию аккумуляторных батарей и систем их зарядки³⁹.

Сигналинг. Реакция конкурента на разные инициативы компании зависит от того, как он их воспримет. Для обозначения выборочной передачи информации конкурентам (или клиентам), которая призвана влиять на их восприятие действий фирмы и, следовательно, спровоцировать или исключить определенные типы реакции, используется термин «сигналинг»⁴⁰. В военной разведке широко применяется дезинформация. В 1943 году британская военная разведка использовала труп, одетый в форму морского офицера, при котором находились якобы сверхсекретные документы (на самом деле фальшивые), чтобы убедить германское верховное командование, что союзные войска будут высаживаться в Греции, а не на Сицилии⁴¹.

Достоверность угрозы зависит от репутации компании⁴². Даже если осуществление угроз в отношении соперников является дорогостоящим делом и наносит урон краткосрочным задачам получения прибыли, оно может обеспечить компании репутацию агрессивного конкурента, которая в дальнейшем будет отпугивать других. Такая репутация может оказаться чрезвычайно выгодной для диверсифицированных фирм: в этом случае она будет автоматически распространяться с одного рынка, где оперирует компания, на другой⁴³. Продолжительные войны Procter & Gamble за долю рынка одноразовых пеленок и моющих средств создали ей имидж жесткого игрока, что предотвратило атаки конкурентов на рынках других продуктов.

Сигналинг можно использовать и для того, чтобы заявить о своем желании сотрудничать. Например, анонсы будущих изменений цен на какие-либо продукты могут способствовать ценовым сговорам между конкурирующими фирмами⁴⁴.

Насколько полезна теория игр? Огромным ее достоинством является научная точность: на базе этой теории можно проводить анализ конкуренции, используя прочные теоретические основы. Однако ценой математической точности является ограниченная применимость к реальным жизненным ситуациям. Теория игр дает четкие прогнозы в упрощенных ситуациях, включающих небольшое число внешних переменных и ограниченный спектр гипотез. Когда дело доходит до более сложной (и более реалистичной) ситуации, она либо не дает никакого равновесного результата, либо представляет множество равновесных результатов, которые слишком чувствительны к малейшим изменениям в предположениях. В общем, теория игр еще не разработана до той степени точности, чтобы позволить нам моделировать реальные ситуации в бизнесе и давать четкие стратегические рекомендации⁴⁵.

Теория игр в лучшей мере объясняет прошлое, чем предсказывает будущее. Устанавливая причины доминирования Nintendo в индустрии видеоигр в 1980-х годах, объясняя усилия Monsanto по сохранению рыночного господства продуктов NutraSweet после истечения срока действия патентов на них или стремление Airbus перехватить лидерство у Boeing, теория игр дает глубокое понимание конкуренции и причин принятия той или иной стратегии. Однако, когда речь заходит о предсказании результатов и разработке стратегий, ее успехи впечатляют меньше. Например, использование теории игр правительствами Соединенных Штатов и ряда европейских стран при проведении аукционов по продаже частотных лицензий для беспроводных телекоммуникаций привело к нежелательным и непредусмотренным результатам⁴⁶.

Итак, в каких случаях теория игр способна помочь в разработке успешных стратегий? Как все остальные теории и схемы, она полезна не тем, что дает ответы, а тем, что помогает разобраться в разных ситуациях, возникающих в бизнесе. Теория игр предлагает набор инструментов, которые помогают структурировать наше представление о взаимодействии конкурентов. Сумев распознать всех участников игры, понять решения, которые они могут принять, и уточнить последствия реализации каждой комбинации решений, мы получим систематический метод исследования динамики конкуренции. А самое главное заключается в том, что, описывая структуру ведущейся игры, мы создаем фундамент, позволяющий продумать способы ее изменения и возможные последствия этих изменений.

Теория игр продолжает развиваться – в частности, «модель захвата ценности», которую мы обсуждали выше, предлагает перспективу создания общей основы для анализа стратегии. Мы будем опираться на теорию игр в нескольких местах этой книги, особенно при изучении конкурентной динамики на высококонцентрированных рынках. Однако, говоря о формулировании стратегии, акцент мы будем делать не столько на достижении конкурентного преимущества посредством воздействия на поведение соперников, сколько на преобразовании конкурентных игр посредством завоевания одностороннего конкурентного преимущества. Теория игр обычно имеет дело с конкуренцией равных по силе игроков, каждый из которых сталкивается с примерно одинаковым диапазоном стратегических выборов (касающихся изменения цен, рекламных бюджетов, решений об использовании производственных мощностей и внедрении на рынок новых продуктов). Результат этих игр сильно зависит от последовательности шагов, сигналов, блефа и угроз. Мы сделаем акцент не на сотрудничестве конкурентов, а на достижении конкурентных преимуществ на основе уникальности фирмы.

Анализ конкурентов

Мы уже отметили, что в отраслях с большим числом рыночных игроков основные характеристики внешнего конкурентного окружения компании определяются поведением нескольких прямых и принципиальных соперников. Например, для компании Unilever конкурентная среда во многом сводится к противоборству с Procter & Gamble. Это же происходит и в индустрии безалкогольных напитков (Coca-Cola и Pepsi), реактивных двигателей (GE, United Technologies и Rolls-Royce) и финансовой аналитики (Bloomberg и Reuters). Подобная ситуация часто встречается и на местных рынках. Конкурентная среда ближайшего к моему дому кафе Costa определяется наличием кафе сети Starbucks через дорогу. В то время как теория игр предоставляет теоретический аппарат для анализа взаимодействия между ограниченным числом конкурентов, для реальных повседневных ситуаций полезны менее формализованные эмпирические подходы. Давайте исследуем, как информация о конкурентах может быть использована для предсказания их поведения.

Конкурентная разведка. Конкурентная разведка подразумевает систематическое накопление и анализ информации о конкурентах для более обоснованного принятия решений. Она преследует три главные цели:

• прогнозирование будущих стратегий и решений конкурентов;

• прогнозирование вероятных реакций конкурентов на стратегические инициативы фирмы;

• определение факторов, влияющих на более благоприятное для своей фирмы рыночное поведение конкурентов.

Главным требованием для достижения всех трех целей является понимание конкурентов, позволяющее предсказывать их реакцию на изменения бизнес-среды и наши собственные действия. Чтобы понимать конкурентов, необходимо иметь о них информацию. Конкурентная разведка – это развивающаяся область, где в последнее время появилось множество специальных консалтинговых фирм, профессиональных ассоциаций и масса книг⁴⁷. Примерно четверть крупных американских корпораций создала отделы, занимающиеся сбором данных о конкурентах.

Границы между законным сбором информации о конкурентах и незаконным промышленным шпионажем не всегда являются четкими. Различие между общедоступной и частной информацией может быть размыто, а законы о сохранении коммерческой тайны оперируют менее точными понятиями, чем те, которые регулируют отношения в области патентного и авторского права. В дополнение к нескольким широко освещавшимся в СМИ случаям краж коммерческой тайны⁴⁸ более общие обвинения в систематическом промышленном шпионаже выдвигались против китайских предприятий и государственных учреждений⁴⁹.

Схема прогнозирования поведения конкурентов. Конкурентная разведка требует системного подхода, основанного на четком понимании того, какая информация требуется и для каких целей она будет использоваться. Основная задача состоит в том, чтобы понять конкурента. Для прогнозирования поведения конкурента Майкл Портер предлагает схему, состоящую из четырех частей (см. рис. 4.4).

• Нынешняя стратегия конкурента. Чтобы предсказать, как конкурент поведет себя в будущем, необходимо понять, каким образом он ведет конкурентную борьбу сегодня. Чтобы идентифицировать стратегию фирмы, нужно посмотреть, что она говорит и делает (см. «Где мы можем найти стратегию?», глава 1), а затем соотнести это друг с другом.

Цели конкурентов. Чтобы спрогнозировать, как конкурент может изменить свою стратегию, мы должны определить его цели, а затем рассмотреть уровень эффективности его деятельности (в настоящее время) по отношению к этим целям. Чем больше текущие показатели конкурента расходятся с целевыми, тем более вероятно изменение его стратегии, что, возможно, будет ускорено сменой высшего руководства.

Соображения конкурента относительно положения дел в отрасли. Стратегические решения фирмы-конкурента обусловлены тем, как он воспринимает самого себя и окружающий мир. Это восприятие основано на допущениях, которые делают топ-менеджеры в отношении отрасли в целом и факторов успеха в ней. Эти допущения и представления не только сохраняются в головах менеджеров долгое время, но и имеют тенденцию к сближению с аналогичными представлениями менеджеров других фирм той же отрасли. Такие общеотраслевые убеждения о показателях успеха Дж. Спендер назвал «отраслевыми рецептами»⁵⁰. Они могут порождать «мертвые зоны», ограничивающие способность фирмы и отрасли в целом противостоять внешним угрозам. Неспособность фирм-старожилов какого-то рынка реагировать на угрозу, исходящую от конкурентов-новичков или появляющуюся в результате внедрения новых технологий, часто является результатом того, что высшее руководство придерживается когнитивных схем, в рамках которых оно оказывается не в состоянии распознать создаваемую угрозу.

Ресурсы и возможности конкурента. Оценка вероятности и серьезности потенциального вызова со стороны конкурента требует оценки его ресурсов и возможностей. Если у нашего конкурента сильное финансовое положение, было бы неблагоразумно развязывать ценовую войну. Наоборот, если какая-либо наша рыночная инициатива в полной мере учитывает слабости конкурентов и направлена на то, чтобы сыграть на них, тогда конкурентам будет трудно на нее ответить должным образом. Virgin Group Ричарда Брэнсона вошла в отрасли звукозаписи, авиаперевозок, финансовых услуг и мобильной связи, используя предложения специфических инновационных продуктов, на которые традиционным фирмам сложно быстро отреагировать.

Рис. 4.4. Схема анализа конкурентов

Сегментация рынков и стратегические группы

Анализ сегментации рынков⁵¹

В главе 3 мы уже отметили сложности при определении отраслевых границ, а также то, что понятие отрасли нужно трактовать в широком и узком смысле – в зависимости от вопросов, на которые мы пытаемся дать ответ. Для первичного стратегического анализа мы обычно пользуемся широким определением отрасли, но как только переходим к более детальному анализу конкуренции, должны сосредоточиться на более узких рынках. Этот процесс декомпозиции отрасли на отдельные специфические рынки мы называем сегментацией.

Грамотный выбор своего позиционирования в нужном рыночном сегменте может позволить фирме превзойти своих конкурентов. В 2019 году Nintendo Switch неожиданно стала лидером по доле рынка игровых консолей, сосредоточившись на большом сегменте рынка, на который конкуренты обращали недостаточно пристальное внимание – так называемых «простых игроках», то есть тех, у кого интерес к видеоиграм просыпался только от случая к случаю. В шинной отрасли с жесткой конкуренцией компания Pirelli добилась превосходной прибыли, делая упор на шины с высокими эксплуатационными характеристиками для спортивных и суперпремиальных автомобилей⁵².

Целями анализа рыночной сегментации является определение привлекательных сегментов рынка, выбор стратегий для каждого сегмента и принятие решений о том, какими сегментами компании следует ограничиться в данный момент. Анализ включает пять этапов:

1. Определение основных параметров сегментации. Решение о сегментации основывается на выборе типа клиентов и на том, что фирма может им предложить. Поэтому параметры сегментации связаны с характеристиками покупателей и продукции (см. рис. 4.5). Чаще всего анализ сегментации порождает слишком много параметров и подкатегорий для каждого параметра. Чтобы этот анализ был практически полезным, необходимо ограничиться двумя-тремя показателями. Для этого нам необходимо (a) идентифицировать самые стратегически значимые параметры сегментации и (b) объединить тесно связанные параметры сегментации. Например, в ресторанном деле уровень цен, обслуживания, кухня, наличие лицензии на продажу алкогольных напитков, вероятно, будут связаны между собой. Мы могли бы использовать лишь один параметр – тип ресторана, который задает три возможные категории: рестораны, предоставляющие полный комплекс услуг; кафе; точки быстрого питания. Данная классификация включает все вышеперечисленные параметры.

Рис. 4.5. Принципы сегментации: характеристики покупателей и продуктов

2. Построение матрицы сегментации. Как только выбраны параметры сегментации и выделены отдельные категории для каждой из них, можно переходить к определению индивидуальных сегментов, воспользовавшись двух– или трехмерной матрицей. Например, мировую автомобильную промышленность можно сегментировать с помощью двумерной матрицы (см. вставку 4.3).

3. Анализ привлекательности рыночного сегмента. Прибыльность рыночного сегмента определяется теми же структурными силами, что и прибыльность отрасли в целом. Поэтому модель пяти сил Портера одинаково эффективна и для рыночного сегмента, и для всей отрасли. Однако существуют определенные различия. Конкуренция со стороны продуктов-заменителей исходит не только из других отраслей, но и из других сегментов той же отрасли. Поэтому «вторжение» в данный сегмент, скорее всего, будет осуществляться теми производителями, которые уже работают в других сегментах той же самой отрасли. Барьеры, защищающие отрасль в целом, называются «входными барьерами», в отличие от «барьеров мобильности», которые защищают один рыночный сегмент от вторжения фирм из других сегментов той же отрасли⁵³.

Анализ сегментации можно использовать для идентификации потенциальных, но пока не используемых возможностей отрасли. Среди компаний, которые разработали успешные стратегии, делавшие акцент на свободных сегментах, надо упомянуть Walmart (дисконтные магазины в маленьких городках), Enterprise Rent-A-Car (аренда автомобилей в пригородах) и Edward Jones (компания, предоставляющая полный комплекс брокерских услуг для мелких вкладчиков в маленьких городках). Подобное открытие еще не занятых рыночных сегментов является одним из вариантов того, что Ким и Моборн (Mauborgne) назвали «стратегией голубого океана» – поиск незанятого места на рынке⁵⁴.