Текст книги "Современный стратегический анализ"

2001 год для Мэрайи Кэри стал роковым. Ее первый фильм «Блестящая» провалился, музыка к кинофильму была названа худшим саундтреком за последнее десятилетие, компания EMI разорвала контракт на запись альбомов. Вдобавок ко всему у Кэри случился нервный срыв.

Лайор Коэн – трудоголик, напористый исполнительный директор звукозаписывающей компании Island Def Jam – быстро разглядел открывавшиеся возможности: «Я наудачу позвонил ей в тот же день, когда она получила отказ EMI, и сказал: “Я думаю, что вы потрясающая, обязаны высоко держать свою голову, – рассказывал Коэн. – В конце концов я уговорил ее, и она согласилась подписать с нами контракт”».

Его стратегический анализ ситуации с Кэри был краток: «Я спросил ее: что является вашим конкурентным преимуществом? Сильный голос, конечно. А что еще? Все песни вы пишете сами: вы – великолепный автор. Так почему вы ушли в сторону от конкурентного преимущества? Если у вас такой изумительный голос и вы пишете такие запоминающиеся песни, почему так одеты и почему сотрудничаете с другими?»

В мае 2002 года Коэн подписал контракт с Кэри. Под патронатом компании Universal Music's Island Def Jam Records Кэри вернулась к фокусу на своих сильных сторонах: универсальном голосе и таланте к написанию песен в стиле баллады. Ее следующий альбом The Emancipation of Mimi стал самым продаваемым в 2005 году, а в 2006 году певица получила премию «Грэмми».

Источник: Rap’s Unlikely Mogul, Financial Times (August 5, 2002); A Superstar Returns with Another New Self, New York Times (April 12, 2005).

Определение ресурсов и возможностей

Давайте начнем с понимания того, что есть ресурс и что есть возможность. Ресурсы – это производительные активы, которыми фирма обладает; возможности – это, грубо говоря, то, что фирма способна и может делать. Наличие какого-либо индивидуального ресурса само по себе не является конкурентным преимуществом; ресурсы должны работать согласованно, чтобы появились организационные возможности, которые, будучи реализованными согласно правильной стратегии, закладывают основу для получения конкурентных преимуществ. На рис. 5.3 показаны связи между ресурсами, возможностями и конкурентными преимуществами.

Определение ресурсов фирмы

Простое, казалось бы, составление списка ресурсов фирмы неожиданно может оказаться трудным делом. В бухгалтерских, учетных и управленческих системах большинства организаций на сей счет нет никаких образцов стандартных документов. Балансовый отчет лишь частично описывает ресурсы компании – по большей части он охватывает финансовые и физические ресурсы. Наш более широкий взгляд на ресурсы, которыми в принципе может располагать компания, предполагает три их основных типа: материальные, нематериальные и человеческие.

Материальные ресурсы. Хотя материальные ресурсы фирмы – финансовые ресурсы и физические активы – идентифицируются и оцениваются в ее балансовом отчете, принятые в мире финансового учета правила – особенно случаи использования принципа «исторической стоимости» – часто приводят к тому, что материальные активы оказываются оценены неправильно. Например, годовой отчет Walt Disney Company за 2019 год содержит данные о том, что вся фильмотека этой студии сто́ит – если подсчитать по принципу «стоимость производства минус амортизация», – «только» 4,4 миллиарда долларов, а все земельные участки, находящиеся в собственности компании (включая более 113 квадратных километров во Флориде), – «такой пустяк», как 1,2 миллиарда долларов⁶.

Рис. 5.3. Связи между ресурсами, возможностями и конкурентными преимуществами

Однако главная цель анализа имеющихся ресурсов – это оценка не стоимости материальных ресурсов компании, а потенциала их использования для извлечения прибыли. Имея информацию не только о ценности ресурсов, но и об их характеристиках, мы можем исследовать два пути создания дополнительной ценности из материальных ресурсов фирмы:

• Какие возможности существуют для экономии на их использовании? Можно задействовать меньше ресурсов для получения сравнимого бизнес-результата или лучше направить все имеющиеся ресурсы данных типов на рост бизнеса?

• Могут ли существующие активы использоваться более эффективно, с большей прибылью?

Оба этих подхода отражены в том, какой резкий поворот произошел с фирмой Walt Disney в середине 1980-х годов (см. вставку 5.4).

Майкл Айснер пришел на пост президента в компанию Walt Disney Productions в 1984 году. С 1984 по 1988 год чистый доход Disney подскочил с 98 до 570 миллионов долларов, а биржевая капитализация – с 1,8 до 10,3 миллиарда долларов.

Ключом к благоприятному повороту в деятельности Walt Disney Productions стала мобилизация ее значительных ресурсов. С приобретением Arvida Corporation – компании, занимающейся развитием недвижимости, – земельные владения Disney во Флориде были использованы для строительства гостиниц, конференц-залов, жилых зданий и нового тематического парка Disney-MGM Studio Tour.

Воспользовавшись своей огромной фильмотекой, Disney организовала продажи видеокассет с классическими фильмами Диснея и лицензий на показ этих фильмов по телевизионным каналам.

Поддержкой в использовании всех этих материальных активов являлся критически важный нематериальный актив: привязанность миллионов людей разных наций и поколений к имени Уолта Диснея и персонажам его фильмов. В результате новый менеджмент компании Disney смог позволить себе поднять цену на входные билеты в тематические парки, запустить целую сеть магазинов Disney Stores по продаже разнообразных товаров, связанных с именем и брендом Disney, а также создать новые тематические парки – диснейленды в Европе и Азии.

Нематериальные ресурсы. В большинстве компаний нематериальные ресурсы гораздо сильнее влияют на общую стоимость актива, чем материальные. Тем не менее в финансовых отчетах нематериальные ресурсы либо вообще не фигурируют, либо сильно недооценены, что является главной причиной разительного и постоянно увеличивающегося расхождения между оценками балансовой стоимости компаний и их рыночной капитализации (см. табл. 5.1). Одним из самых важных недооцениваемых нематериальных ресурсов выступает имя бренда. Бренд Walt Disney оценивается в 52 миллиарда USD, а в балансовом отчете Disney общая стоимость всех торговых марок компании фигурирует в размере 1,2 миллиарда USD.

Примечание. В таблице показаны зарегистрированные в США компании с рыночной капитализацией на 5 марта 2021 года, превышающей 150 миллиардов долларов США, с самым высоким отношением рыночной капитализации к балансовой стоимости чистых активов.

Патенты также недооценены. IBM – компания с самым большим в мире портфелем патентов – оценивает этот портфель вместе со своими товарными знаками в 325 миллионов долларов, несмотря на то что зарабатывает более миллиарда долларов в год на лицензировании запатентованных технологий и продуктов.

Деловые и другие связи компании тоже можно рассматривать как ресурсы. С их помощью фирма получает доступ к информации, ноу-хау, сырью и комплектующим, широкому кругу других ресурсов, которые находятся за пределами компании. Будучи встроенной в сеть взаимодействия с другими компаниями, она получает неформальную «легитимацию» в своей отрасли, что может усиливать позиции в борьбе за выживание. Такие отношения между фирмами иногда называют «сетевым ресурсом»⁷.

Наконец, внутренняя культура организации может расцениваться как нематериальный ресурс. Корпоративная культура – это «смесь разделяемых всеми сотрудниками принципов, ценностей, допущений, значительных смыслов, мифов, ритуалов и символов, которые все вместе считаются отличительными особенностями данной организации»⁸. Несмотря на то что зачастую трудно сформулировать, что есть организационная культура, она является ключевым ресурсом для большинства фирм: определяет внутренние возможности и компетенции, которые компания постоянно развивает, и эффективность их использования⁹.

Человеческие ресурсы. Человеческие ресурсы фирмы включают знания и опыт, которыми располагают сотрудники, а также их усилия в работе на компанию. Эти ресурсы не отражаются в бухгалтерских балансах корпораций – по той простой причине, что люди не являются собственностью компании; она покупает услуги своих сотрудников на основании договора найма. Причина, по которой человеческие ресурсы рассматривают как часть ресурсов фирмы, – это стабильность взаимоотношений работодателя и работника. В Соединенных Штатах средний срок работы на одном месте составляет 4,2 года, в Британии – 8,6 лет, в Германии – 11 лет, а в Японии это значение достигает 12,1 года¹⁰.

Большинство фирм тратит много сил на оценку своих человеческих ресурсов, включая использование специализированных центров такой оценки для измерения навыков и компетенций как действующих, так и потенциальных сотрудников. «Моделирование компетентности» предполагает идентификацию совокупности навыков, знаний, личностных установок и ценностей, присущих лучшим исполнителям конкретного вида работы¹¹. Обнаружение того, что психологические и социальные особенности, навыки и способности являются решающими факторами высокой производительности труда, подогрело интерес к вопросам эмоционального и социального интеллекта¹². Поэтому растет популярность следующего подхода: «Принимать на работу на основе жизненной позиции, обучать для приобретения необходимых навыков».

Определение организационных возможностей

Ресурсы сами по себе не будут продуктивными. Нейрохирург практически бесполезен, если рядом нет рентгенолога, анестезиолога, медсестер, хирургических инструментов, видеоаппаратуры и других ресурсов. Чтобы поставленная задача была решена, все должны работать как сплоченная команда. Организационная возможность – это «способность фирмы использовать ресурсы для получения желаемого результата»¹³. Так же, как человек может уметь играть на скрипке, кататься на коньках и говорить на китайском, организация может обладать способностями, необходимыми для производства разных продуктов, их сбыта по всему миру, а также хеджирования валютных рисков.

Идея о том, что компания должна обладать «отличительными компетенциями», довольно стара¹⁴, но только после того, как Прахалад и Хэмел ввели в обиход термин «ключевые компетенции» для описания возможностей, являющихся фундаментальными для реализации стратегии фирмы, эти «отличительные компетенции» стали центральными концептами стратегического анализа¹⁵. Впоследствии целый поток разной литературы на данную тему привел к путанице в терминологии: я буду использовать термины «возможности» и «компетенции» как полностью взаимозаменяемые¹⁶.

Классификация возможностей. Прежде чем решить, какие организационные возможности являются «особыми», «отличительными» и «ключевыми», фирма должна провести что-то вроде «инвентаризации» всех своих возможностей. А для этого необходимо иметь основу для классификации и структурирования видов деятельности. При этом обычно используют два подхода:

• В процессе функционального анализа идентифицируются организационные возможности в каждой области деятельности фирмы. Как правило, это операционная деятельность, закупки, логистика и снабжение, дизайн, инженерное проектирование, разработка новых продуктов, маркетинг, продажи и дистрибуция, клиентский сервис, финансы, кадры, юридическая поддержка, информационные системы, взаимоотношения с официальными/правительственными органами и гражданским обществом (public relations, или «пиар») и «побочная» деятельность, связанная с вопросами здравоохранения, безопасности и экологии.

• При анализе цепочки создания ценности основные виды деятельности фирмы выстраиваются в некую последовательность. Майкл Портер, говоря о цепочке создания ценности, выделяет основную (связанную с трансформацией входных ресурсов и взаимодействием с клиентами) и вспомогательную деятельность (см. рис. 5.4)¹⁷. Виды деятельности фирмы, объединяемые Портером в цепочку создания ценности, следует рассматривать по отдельности для более детального их анализа (при этом возможности фирмы вытекают из каждого вида деятельности). Например, маркетинг может включать анализ рыночной конъюнктуры, пробный маркетинг, рекламу, стимулирование сбыта, ценовую политику и отношения с дилерами.

Проблема обоих подходов состоит в том, что, следуя им, можно пропустить некоторые специфические возможности, являющиеся отличительными для данной фирмы и ключевыми в деле обретения конкурентных преимуществ. И это несмотря на то, что оба подхода в целом дают весьма обстоятельный обзор возможностей компании. Так, в примере с Apple мы ранее уже видели, что удивительная способность этой фирмы создавать чрезвычайно привлекательные для потребителей продукты, которыми к тому же беспрецедентно легко пользоваться, базируется на сочетании возможностей технических разработок с глубочайшим пониманием рыночной конъюнктуры. Эта особенность неочевидна и не вытекает ни из функционального анализа, ни из анализа цепочки создания ценности. Чтобы учесть не только самые общие (то есть часто встречающиеся в разных фирмах) возможности, но и такие, которые могут быть единичными, уникальными, присущими только данной компании и более никому (по крайней мере, на данный момент), требуется глубоко вникнуть в дела фирмы и достичь глубокого уровня понимания того, что там происходит, на основании чего можно выдвигать свои мысли и суждения, не являющиеся в той или иной степени поверхностными. Тщательное исследование истории развития организации может оказаться особенно полезным. Рассматривая успехи и неудачи компании на протяжении достаточно большого промежутка времени, следует понять, какие моменты в ее деятельности являются типичными и что они могут сказать о возможностях, которые лежат в их основе.

Рис. 5.4. Цепочка создания ценности Портера

Иерархия организационных возможностей. Основой каждой организационной возможности являются скоординированные действия членов данной компании. Это то, что отличает организационную возможность (или «способность» организации делать что-то) от индивидуальных навыков. Критическую роль в объединении индивидуальных действий для создания организационных возможностей играют регламентированные рутинные процессы (см. вставку 5.5). Интеграция отдельных организационных возможностей также может создавать новые возможности. В результате все возможности, которыми располагает компания, могут рассматриваться как некая иерархическая система, где возможности «низкого уровня» сочетаются и объединяются друг с другом для создания возможностей более «высокого уровня». Так, для нефте– и газодобывающих компаний основой деятельности является возможность, способность и умение найти месторождения этих ископаемых. На рис. 5.5 показано, что возможности по нефте– и газоразведке состоят из набора более специфических возможностей и способностей, которые, в свою очередь, можно разложить на узкоспециальные.

Рис. 5.5. Иерархическая структура возможностей компании: пример из отрасли нефте– и газоразведки

Сочетание определенных ресурсов может создавать для компании возможности. Однако эти возможности критически зависят от того, насколько эффективно эти ресурсы взаимоувязаны.

В спорте случается так, что команды, ресурсы которых можно назвать неограниченными, зачастую проигрывают командам, которые выстроили свои достижения исходя из достаточно скромных ресурсов. В европейском футболе команды, собранные из звезд (например, Chelsea, Real Madrid или Manchester City), часто бывают биты своими соперниками, в числе которых значительно меньше громких имен (например, Borussia Dortmund, Porto или Athletico Madrid). В бизнесе тоже немало примеров, когда фирмы со средними или небольшими ресурсами выигрывают в конкуренции у известных гигантов: например, Dyson и Electrolux – в некоторых сегментах бытовой техники, Tesla и VW – на нескольких автомобильных рынках, Dollar Shave Club и Gillette – в выпуске продуктов для бритья, ARM и Intel – в отдельных сегментах рынка микропроцессоров. Очевидно, что организационные возможности – это нечто большее, чем просто имеющиеся ресурсы.

В академической литературе организационные возможности рассматриваются как базирующиеся на рутинных внутренних процедурах. Эти «регулярно повторяющиеся и предсказуемые поведенческие модели, представляющие собой набор регламентированных процедур» ^a, рассматриваются экономистами как то, что определяет предмет (операционной) деятельности фирмы, а также то, как она развивается. Подобно индивидуальным навыкам, рутинные процедуры организации вырабатываются и прививаются методом обучения на практике, а если этот метод не работает в отношении каких-то процедур, то они просто отмирают. Так достигается баланс между эффективностью, основанной на стандартизованной рутине, и гибкостью. Ограниченный набор рутинных процедур можно организовать так, что их выполнение будет отличаться высочайшей эффективностью при почти идеальной координации всех действий. Но та же самая организация может испытывать трудности в ответах на новые вызовы.

Организационные возможности не появляются сами собой – они возникают как результат действия менеджмента компании. Поэтому в нашей книге мы будем в большей степени обращать внимание не на рутину, а на процессы – скоординированные последовательности действий, с помощью которых достигаются определенные производственные цели. Бизнес-процессы можно разрабатывать с помощью системных инструментов^b.

Для достижения высокого уровня производительности процессы должны происходить внутри соответствующим образом выстроенных организационных подразделений, вовлеченные в них сотрудники должны быть должным образом мотивированы^c. В следующей главе мы более детально рассмотрим те вызовы в деле создания организационных возможностей, которые стоят перед компаниями.

Примечания:

a R.R. Nelson and S.G. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change (Cambridge, MA: Belknap, 1982).

b T.W. Malone, K. Crowston, J. Lee, and B. Pentland, Tools for Inventing Organizations: Toward a Handbook of Organizational Processes, Management Science 45 (1999): 425–443.

c T. Felin, N.J. Foss, K.H. Heimeriks, and T.L. Madsen, Microfoundations of Routines and Capabilities: Individuals, Processes, and Structure, Journal of Management Studies, 49 (2012): 1351–1374.

Для большинства компаний именно возможности «высокого уровня» образуют ключевые компетенции, описанные Прахаладом и Хэмелом. Например, возможности Toyota по так называемому «бережливому производству» проистекают из объединения множества более частных способностей, таких как обеспечение поставок и отгрузок точно в срок, тотальный контроль качества на всех стадиях производства, статистическое управление его процессами, гибкость производственных линий и постоянное улучшение всех производственных, управленческих и вспомогательных процессов, равно как и всего остального.

Возможности «высокого уровня» имеют тенденцию быть кросс-функциональными. Например, возможности компании по разработке новых продуктов, относящиеся к «высокому уровню», состоят из имеющегося у нее потенциала по овладению технологиями, умения проводить грамотную маркетинговую политику и находить привлекательные дизайнерские решения, финансовых ресурсов, возможностей по разработке инженерных решений при создании как самого продукта, так и производственных линий и процессов.

Некоторые авторы предлагают считать, что на самой верхней иерархической ступени возможностей компании следует располагать так называемые «динамические возможности», обладание которыми позволяет модифицировать и адаптировать операционные и функциональные возможности низших уровней¹⁸. Мы вернемся к более детальному рассмотрению динамических возможностей в главе 8.

Это представление о возможностях организации, формирующих иерархию их интеграции (согласования друг с другом), подчеркивает их взаимодополняемость. Например, принцип стратегии Walmart – «низкие цены каждый день» – основан на четырех усиливающих друг друга «умениях»: агрессивной работе с поставщиками; глубоком анализе данных, получаемых с точек продаж; превосходной логистике и жестком управлении рабочим капиталом¹⁹.

Оценка ресурсов и возможностей

После того как мы поняли, какими ресурсами и возможностями располагает наша организация, встает вопрос оценки их потенциала для создания рыночной ценности. Чтобы ответить на него, нужно рассмотреть два принципиальных момента: первый – насколько стратегически важны те или иные ресурсы и возможности компании, второй – как эти ресурсы и возможности выглядят в сравнении с аналогичными, имеющимися у конкурентов (иными словами, насколько сильны наши ресурсы и возможности).

Оценка стратегической важности ресурсов и возможностей

Стратегическими являются те ресурсы и возможности фирмы, надлежащее использование которых потенциально может привести к получению значительной прибыли. Такой потенциал зависит от трех факторов: важности для приобретения (новых) конкурентных преимуществ, сохранения приобретенных ранее конкурентных преимуществ и получения отдачи от имеющихся преимуществ. Все это определяется целым набором характеристик. На рис. 5.6 показаны их основные взаимосвязи. Критерии, которые я использую для оценки стратегической важности ресурсов и возможностей, аналогичны критериям, включенным в структуру VRIO Барни (см. вставку 5.6).

Создание конкурентного преимущества. Чтобы ресурс или возможность могли создать конкурентное преимущество, должны присутствовать два условия:

• Актуальность: ресурс или возможность должны соответствовать текущим ключевым факторам успеха на рынке – в особенности напрямую способствовать созданию ценности для клиентов. Британские угледобывающие шахты продемонстрировали наличие серьезного ресурса в создании прекрасных духовых оркестров, но эти музыкальные возможности очень мало помогли им в борьбе с дешевым импортным углем и газом из месторождений в Северном море. Другой пример: сейчас основные услуги розничных банков сместились в сторону онлайн-сервисов, поэтому наличие у банка сети отделений стало менее актуальным ресурсом.

Редкость: если какой-то ресурс широко распространен и легкодоступен всем участникам рынка в отрасли, то он может быть жизненно необходим для успешной работы, но на его основе не удастся создать какое-либо конкурентное преимущество. Например, в отрасли нефте– и газоразведки такие технологии, как направленное бурение или 3D-анализ сейсмических данных, широко распространены и доступны практически всем. Поэтому обладание ими необходимо, чтобы ввязаться в конкурентную борьбу на этом рынке, но его совершенно недостаточно, чтобы в этой борьбе выиграть.

Рис. 5.6. Оценка стратегической важности ресурсов и возможностей

Сохранение конкурентного преимущества – как правило, после получения конкурентного преимущества происходит его постепенное размытие. Три характеристики ресурсов и возможностей определяют темп этого размытия:

• Долговечность: чем более долговечен ресурс, тем большей способностью сохранять конкурентное преимущество, полученное с его помощью, он обладает. Для многих ресурсов, включая основные производственные фонды (оборудование) и патентованные технологии, жизненный цикл сокращается в условиях ускоряющегося темпа внедрения технических инноваций. В противоположность этому такой ресурс, как хорошо узнаваемый бренд, показывает просто-таки изумительную устойчивость к разрушительному влиянию времени. Соусы Heinz, хлопья Kellogg’s, темное пиво Guinness, плащи Burberry, Coca-Cola были лидерами на рынке более ста лет и остаются таковыми в настоящее время.

Описанный в этой главе подход к оценке стратегической важности ресурсов является альтернативой более широко используемой модели VRIO, разработанной Джеем Барни. Давайте сравним эти подходы, чтобы были очевидны их сходства и различия.

Источники: The VRIO Framework – J.B. Barney, Looking Inside for Competitive Advantage, Academy of Management Executive 9 (1995): 49–61; J.B. Barney and W. Hesterly, Strategic Management and Competitive Advantage, 5th ed. (Pearson, 2014).

Заменяемость и перемещаемость: конкурентные преимущества могут быть подорваны имитированием их конкурентами. Если ресурсы и компетенции могут какими-либо способами передаваться от фирмы к фирме, то есть их можно покупать и продавать, любое основанное на них конкурентное преимущество неизбежно размывается. Большинство ресурсов, включая человеческие, могут быть легко приобретены. Некоторые другие ресурсы и большинство возможностей/компетенций не являются легко заменяемыми или передаваемыми. Например, некоторые ресурсы просто не могут быть перемещены. Конкурентное преимущество шотландской винокурни Laphroaig и ее десятилетней выдержки односолодового виски заключается в обладании родниковым источником на острове Айлей, вода из которого уникальным образом сочетает ароматы моря и торфа. Бренды могут быть переданы, но их ценность может оказаться сниженной, если они отделяются от создавшей их компании. Другой преградой для перемещаемости является ограничение информации о качествах того или иного ресурса. Продавцы ресурсов лучше информированы об их эксплуатационных характеристиках, чем покупатели, – это создает для покупателей проблему «неблагоприятного выбора»²⁰.

• Воспроизводимость: если фирма не в состоянии купить какой-либо ресурс или компетенцию, она должна сама их создать. Незащищенные патентами технологии могут легко копироваться конкурентами. Возможности, проистекающие из наличия сложных сетей взаимодействующих друг с другом организационных рутинных процедур, скопировать сложнее. Например, услуга по доставке на следующий день, предлагаемая в США компанией Federal Express, все услуги экстра-класса на борту лайнеров Singapore Airlines или опыт Intel в производстве передовых микропроцессоров являются сложными возможностями/способностями, которыми располагают эти компании и которые основаны на тщательно отработанных бизнес-процессах, применении лучших практик при подборе кадров и уникальных корпоративных культурах. В подобных случаях, даже если ресурсы и возможности конкуренты в принципе могут воспроизвести, как правило, имитаторы находятся в менее выигрышном положении, чем те, кто изначально обладал этими ресурсами и возможностями²¹.

Получение отдачи от конкурентного преимущества. Кто получает отдачу от обладания лучшими ресурсами и возможностями? Обычно владелец этих ресурсов и возможностей. Но права собственности не всегда бывают неоспоримыми. Например, кто владеет правами на организационные возможности фирмы: сотрудники, которые вложили свои навыки и способности, приложили усилия для их создания или сама фирма, которая «вложила» в это свои бизнес-процессы и корпоративную культуру? В компаниях, где преобладающую роль играет фактор человеческого капитала, происходит непрерывная борьба между сотрудниками и владельцами за лучшую долю в распределении прибыли, получаемой из-за обладания бо́льшими возможностями и лучшими компетенциями. Как показано во вставке 5.7, постоянные переговоры между ключевыми сотрудниками и владельцами бизнеса о том, как делить доходы, стали характерной особенностью в таких видах деятельности, как инвестиционный банкинг и профессиональный спорт. Эта борьба сильно напоминает описанную Карлом Марксом борьбу труда и капитала за прибавочную стоимость. Одним из решений этой проблемы является преобладание партнерских отношений (а не отношений «владелец – наемный работник») в юридических и консалтинговых фирмах, компаниях, занимающихся бухгалтерским и финансовым учетом: «звездные» работники и являются собственниками.

Кто будет пользоваться выгодами, полученными благодаря возможностям, которых нет у конкурентов: собственники компании против ее сотрудников.

Инвестиционный банкинг позволяет ясно увидеть борьбу, которая разворачивается между владельцами фирмы и ее работниками за получение как можно большей доли прибыли от наличия у компании потенциала, возникающего благодаря ее развитым возможностям. Так, Goldman Sachs обладает выдающимися компетенциями в сфере услуг, связанных с процессами слияний и поглощений, андеррайтинге и торговле активами. Эти возможности складываются из профессиональных навыков сотрудников, развитой и соответствующей требованиям бизнеса ИТ-инфраструктуры, корпоративной репутации, а также высокого качества других систем компании и ее внутренней культуры. Всё, кроме первого, является собственностью фирмы. Однако распределение доходов между работниками и владельцами говорит о том, что первые обладают в этом деле преимуществом. В 2016 году общая сумма вознаграждений сотрудников составила 11,7 миллиарда долларов – в среднем по 338 576 долларов на одного работника; чистая прибыль после уплаты налогов составила 7,1 миллиарда долларов, из которых акционеры получили в виде дивидендов 1,1 миллиарда долларов.

Похожая ситуация имеет место и в профессиональном спорте: звездные игроки могут в полной мере «монетизировать» свой вклад в успех своих команд. Сумма в 37 миллионов долларов, которую клуб «Лос-Анджелес Лейкерс» выплатил Леброну Джеймсу за сезон НБА 2019–2020 года, похоже, в полной мере отражает его ценность для «Лейкерс».

То же относится и к генеральным директорам: глава Uber Дару Хосровшахи в 2019 году получил 42,4 млн долларов, хотя чистый убыток компании в том же году составил 8,5 миллиарда долларов.

Чем больше результативность деятельности фирмы зависит от эффективности работы, опыта и квалификации отдельного сотрудника и чем более мобильным (менее привязанным к этой организации) он является, тем сильнее его позиция в переговорах с компанией о компенсационном пакете.

Отсюда и то значение, которое многие инвестиционные банки, рекламные агентства и другие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, уделяют развитию у своих сотрудников навыков командной, а не индивидуальной работы. «Мы считаем, что наша сила заключается в… нашем уникальном командном подходе», – заявляет аудиторская фирма Grant Thornton. Однако и в таких случаях позиции сотрудников на рынке труда могут быть дополнительно усилены благодаря мобильности команды. Так, в августе 2018 года команда европейских аналитиков рынка акций в полном составе перешла из Socit Gnrale в Barclays plc.

Оценка относительного потенциала ресурсов и возможностей компании

Поняв, какие ресурсы и возможности являются стратегически наиболее важными, нужно оценить, каким потенциалом они обладают именно в этой компании – по сравнению с конкурентами. Сделать объективную оценку достаточно трудно. Организации часто становятся жертвами «почивания на лаврах» благодаря своим прошлым успехам, неоправданным надеждам и принятию желаемого за действительное. Топ-менеджеры одной и той же компании часто по-разному оценивают ее сильные и слабые стороны²². Руководители также могут ошибочно принимать удачу за наличие у фирмы возможности/ресурса/компетенции, проникаясь чувством чрезмерной уверенности в возможностях своей компании²³. Так, трансформация SoftBank Group из японской телекоммуникационной компании в глобальный технологический конгломерат, который к тому же оперирует на рынке венчурного капитала, отражает уверенность в его управленческих и инвестиционных возможностях, которая не отражается на ее результатах²⁴.