Текст книги "Современный стратегический анализ"

Проблема перевода основных целей на язык конкретных задач ярко иллюстрируется некоторыми управленческими примерами в государственном секторе. В Советском Союзе ежемесячные планы по количеству выпускаемой обуви выполнялись путем производства низкокачественных ботинок и туфель практически одного размера²². Количественный показатель, установленный в Британской национальной службе здравоохранения, – восьмиминутное время реакции на вызов скорой помощи – был достигнут заменой стандартных медицинских бригад в машинах «скорой помощи» на одного фельдшера (или волонтера), но при этом не было достигнуто никакого прогресса в повышении уровня выживаемости после сердечных приступов и инсультов²³.

Рис. 2.4. Система сбалансированных показателей для регионального авиаперевозчика

По данным отраслевого справочника Dow Jones Industrial Index, компания Boeing была одной из самых финансово успешных с 1960 по 1990 год. И это несмотря на то, что финансовые цели и финансовый контроль играли весьма незначительную роль в ее управлении в указанный период. Генеральный директор Билл Аллен интересовался строительством замечательных самолетов и завоеванием с их помощью лидерства на глобальном рынке: «Boeing всегда устремлен в будущее. Этого можно достигнуть только в том случае, если люди живут, дышат, едят и спят, думая лишь о том, что они делают». На заседании совета директоров, где рассматривался крупнейший в истории компании инвестиционный проект, связанный с созданием самолетов серии 747, член совета директоров Кроуфорд Гринуолт задал Аллену вопрос о финансовых перспективах проекта, на который Аллен дал весьма невразумительный ответ. «Боже мой, – пробормотал Гринуолт, – эти парни даже не знают, какую отдачу от вложений собираются получить».

В 1997 году корпорация Boeing поглотила компанию McDonnell Douglas и к власти пришло новое руководство во главе с Гарри Стоунсайфером и Филом Кондитом. Кондит гордо говорил о создании в компании «атмосферы, определяемой стремлением к росту ее рыночной стоимости, где удельная себестоимость, рентабельность инвестиций и доходность акционера станут критериями оценки деятельности». Стоунсайфер заявил, что управлял компанией Boeing «как бизнесом, а не как крупной инженерной фирмой». С 2003 года трое из четырех генеральных директоров Boeing были бывшими крупными руководителями General Electric.

Результатом стали отсутствие инвестиций в крупные проекты по созданию новых самолетов для гражданской авиации и диверсификация деятельности компании в направлении проектов военного и космического характеров. Boeing уступила лидерство на рынке поставок пассажирских самолетов компании Airbus. Фиаско с Boeing 737-MAX стало кульминацией катастрофической эры в истории Boeing, ознаменованной тем, что в это время компанией руководили профессиональные менеджеры, а не авиационные инженеры.

Источник: John Kay, Forget how the Crow Flies, Financial Times Magazine (January 17, 2004): 17–27; The Last GE Man, Economist (January 11, 2020).

Решение этой проблемы заключается в том, что Джон Кей называет «отклонением от прямого пути»: стремление к цели не «в лоб», а «обходными путями». В случае с прибыльностью фирмы это подразумевает установление целевых показателей в отношении стратегических факторов, определяющих прибыль, а не самой прибыльности. Акцент на движущих силах прибыли является основной темой этой книги. Как только мы определили доступные фирме первичные источники получения прибыли, у нас есть основа, во-первых, для формулирования стратегии использования этих источников и, во-вторых, для реализации этой стратегии с помощью руководящих принципов и целей, основанных на этих стратегических факторах. Такой подход также может внести бо́льшую ясность в сложный и спорный вопрос о корпоративной социальной ответственности.

За рамками прибыли: ценности и социальная ответственность корпораций

В начале этой главы я отметил, что, хотя каждая компания и имеет собственное предназначение, существует общая для каждого бизнеса цель создания и увеличения его рыночной стоимости, а лучший индикатор того, как эта цель достигается, – интегральная прибыль, полученная за весь жизненный цикл фирмы. Однако в условиях неравенства и ухудшения состояния окружающей среды можем ли мы утверждать, что погоня за прибылью полезна для общества?

Представление о том, что прибыль отдельной компании связана с интересами общества в целом, основано на аргументе Адама Смита о том, что прибыль действует как «невидимая рука», направляющая фирмы к удовлетворению запросов потребителей. Но что делать, если мы сталкиваемся с ситуацией, когда стремление к извлечению прибыли вступает в противоречие с общим благом или общепризнанными этическими нормами? Как быть с такими несоответствиями и конфликтами? Достаточно ли следовать постулату Милтона Фридмана о том, что:

Для бизнеса существует единственная социальная ответственность – использовать имеющиеся у него ресурсы и предпринимать необходимые действия для увеличения своей прибыльности в рамках игры по установленным правилам, которые, можно сказать, заключаются в свободной конкуренции без обманов и мошенничества²⁴.

Согласно этой доктрине, на уровне ответственности государства – вмешательство в экономические дела в ситуациях конфликта частного стремления к извлечению прибыли с интересами общества в целом. Причем характер этого вмешательства должен ограничиваться изменениями в налоговой системе и законодательной базе, чтобы согласовать стремление к прибыли, общественные цели и законодательство, криминализовать поведение, которое общество считает неэтичным. Однако формирующийся в настоящее время консенсус заключается в том, что коммерческие предприятия должны взять на себя инициативу, во-первых, определить принципы и ценности, которые простираются дальше, чем ограничения, устанавливаемые рамками закона, и, во-вторых, следовать стратегиям, которые явно продвигают интересы общества. Давайте обсудим каждую из этих областей по очереди.

Ценности и принципы

Осознание предназначения – четко сформулированного в миссии и ви́дении – зачастую дополняется убеждениями (даже «верованиями»), как эта цель должна быть достигнута. Такие существующие в компании убеждения заключаются в совокупностях ценностей и этических принципах – приверженности некоторым морально-этическим стандартам. Ценности компании могут быть сформулированы как набор принципов, которыми следует руководствоваться членам организации при принятии решений и совершении действий. Во вставке 2.4 обобщены ценности и принципы бизнеса крупнейшей мировой консалтинговой компании Accenture plc.

С одной стороны, формулировку ценностей и принципов можно рассматривать как инструмент управления имиджем компании. Тем не менее то, насколько она искренна и последовательна в приверженности своим ценностям и принципам, определяет, насколько важным компонентом общественного восприятия компании могут стать эти идеалы, насколько сильное влияние они будут оказывать на выполнение сотрудниками своих обязательств. Когда эти ценности становятся общими для всех членов организации, они превращаются в центральный элемент корпоративной культуры.

С момента основания Accenture придерживается своих базовых ценностей. Они формируют корпоративную культуру и главные характеристики нашей компании. Определяют, как мы действуем и принимаем решения.

 Управление. Создание лучшей, сильнейшей и стабильнейшей компании для следующих поколений, защита бренда Accenture, выполнение обязательств перед стейкхолдерами, действия в таком ключе, как если бы мы все были собственниками компании, развитие человеческого потенциала, содействие улучшению общества и окружающей среды.

 Кадры решают все. Привлечение, содействие развитию и удержание в компании лучших из лучших, постановка перед ними амбициозных задач, формирование подхода в духе «я сделаю это», создание атмосферы взаимной помощи, поддержки и сотрудничества.

 Создание ценности для клиентов. Всяческое содействие нашим клиентам на их пути к превращению своей компании в высокоэффективный бизнес и ориентация на установление долгосрочного сотрудничества с ними на основе чуткого реагирования на актуальные запросы и постоянной, приносящей реальную отдачу помощи.

 Единая глобальная сеть. Опыт работы по всему миру, связи, способность учиться и приспосабливаться к местным особенностям многократно увеличивают наши возможности по оказанию услуг клиентам, где бы они ни вели свой бизнес.

 Уважение индивидуальности каждого. Высокая оценка существующих различий и вытекающих из них уникальных достижений, поощрение создания открытой и доверительной атмосферы, отношение к каждому человеку в соответствии с общими ценностями Accenture.

 Целостность. Быть честными и несгибаемо приверженными этическим принципам, способствовать созданию атмосферы доверия, всегда говорить то, что думаем. Наши слова не должны расходиться с нашими делами, за которые мы несем полную ответственность.

Источник: на основе Building a future of shared success, Corporate Citizenship Report 2019, http://www.accenture.com/us-en/company/overview/values/Pages/index.

Существуют убедительные доказательства того, что верность ценностям и принципам оказывает решающее влияние на эффективность работы организации. McKinsey & Company ставит общие ценности в центр своей концепции 7-S для анализа организационной эффективности²⁵. Джим Коллинз и Джерри Поррас утверждают, что «базовые ценности» и «базовая цель» объединяются и формируют «базовую идеологию», которая «определяет вневременной характер организации» и является «тем клеем, который скрепляет ее воедино»²⁶.

Как всегда, дьявол кроется в деталях. Как далеко должна зайти компания Accenture в своих обязательствах по помощи в улучшении жизни общества и окружающей среды, демонстрируя уважение к личности и будучи этически неуступчивой и честной? Должны ли эти обязательства распространяться на поддержку права заочного голосования в Техасе или прав меньшинств в Китае?

Социальная ответственность корпораций

Дебаты о социальной ответственности отражают различные представления о том, что такое компания: концепция собственности рассматривает фирму как набор активов, принадлежащих акционерам; концепция социальной сущности – как сообщество индивидуумов, поддерживаемое социальной, политической, экономической и природной средой²⁷. Точка зрения «компания как собственность» подразумевает, что единственная ответственность руководства состоит в том, чтобы действовать в интересах акционеров, а «фирма как социальная организация» подразумевает гораздо более широкое представление об обязательствах.

Однако с практической точки зрения обе эти концепции проблематичны. Мнение о том, что единственной целью коммерческого предприятия является получение прибыли, не признает того факта, что для выживания и процветания любая организация должна поддерживать свою социальную легитимность. Скандал 2011 года с незаконным прослушиванием телефонных разговоров, который привел к закрытию газеты Руперта Мердока News of the World, внес около 85 млн долларов в общий доход News Corporation, который оценивался в 33 млрд долларов, но при этом сократил рынок News Corporation на 11 миллиардов долларов. За разоблачением киномагната Харви Вайнштейна как «сексуального хищника» в октябре 2017 года последовали крах и банкротство киностудии The Weinstein Company пять месяцев спустя. Социальные сети увеличили степень уязвимости компаний к обвинениям в неэтичном или антиобщественном поведении. Как отмечает историк Найл Фергюсон, «если ваша компания… еще не была объектом бури в Твиттере, то не волнуйтесь – это случится очень скоро»²⁸.

Аргумент о том, что главной обязанностью коммерческих предприятий должно быть достижение социальных целей, также несостоятелен. Можно продолжить известное наблюдение Адама Смита, гласящее, что «во время обеда мы не ищем благожелательного отношения к нам со стороны мясника, пивовара или пекаря, а ожидаем только, что они будут следовать своим интересам»²⁹. Так вот, если мясник вдруг станет активистом движения по защите прав животных, пивовар присоединится к обществу трезвости, а пекарь – к лиге борьбы с лишним весом, никто из нас не будет вправе ожидать вкусного обеда!

Между двумя этими концепциями лежит золотая середина, где коммерческие предприятия учитывают потребности социальной и природной среды, в которой они существуют, но остаются приверженными предназначению своего бизнеса и получению прибыли. Существует достаточно много литературы по менеджменту, на основе которой можно точнее определить, как фирмы могут совмещать свои коммерческие и социальные обязанности.

Аргумент о том, что фактор корпоративной социальной ответственности (CSR) вносит свой вклад в эффективность деятельности фирмы, подчеркивает ее способность к эволюции. Ведь компания встроена в природные и социальные экосистемы, к которым она должна приспосабливаться и в которых ее положение должно быть достаточно устойчивым. Бывший исполнительный директор Shell Арье де Хейс рассматривает компании как живые организмы, продолжительность жизни которых зависит от эффективной адаптации к меняющейся среде³⁰.

Этот взгляд на бизнес-организацию, одновременно как преследующую собственные цели, так и соблюдающую интересы окружающей экосистемы, Майкл Портер и Марк Крамер представили в виде методических рекомендаций по прагматическому подходу к CSR³¹. Они приводят три причины, по которым CSR может оказаться в интересах компании: во-первых, устойчивость – CSR отвечает интересам фирмы благодаря обоюдному интересу к устойчивости экосистемы; во-вторых, репутация – CSR улучшает репутацию фирмы в глазах потребителей и третьих сторон; и, наконец, в-третьих, общественная «лицензия на деятельность» – чтобы заниматься бизнесом, фирме необходима поддержка клиентуры, от которой она зависит. Главная задача заключается в выборе конкретных инициатив в рамках CSR, которые должна выдвинуть фирма для нахождения точек совпадения своих и общественных интересов (то есть в нахождении тех проектов и видов деятельности, которые создадут конкурентное преимущество для фирмы и приведут к положительному социальному результату). Авторы называют это стратегической CSR.

В областях, где интересы фирмы и общества в основном совпадают, лежат, по мнению Портера и Крамера, общие ценности: «создание экономических ценностей путями, которые одновременно создают ценности социальные»³². Общие ценности – это не то, что перераспределяется, будучи уже созданным. Это увеличение общего набора экономических и социальных ценностей. Например, установление более справедливых правил торговли может привести к перераспределению в пользу фермеров (путем увеличения закупочных цен на их продукцию) той доли общей добавочной стоимости, которая образуется на пути от их ферм до столов потребителей. В конкретном случае производителей какао из Кот-д’Ивуара их доходы могут вырасти на 10–20 %. Но усилия основных мировых переработчиков какао-бобов, которые и являются главными клиентами-покупателями африканских фермеров, по внедрению методов более эффективного выращивания и сбора урожая, улучшения контроля качества и общей инфраструктуры могут привести к росту фермерских доходов на 300 %. Создание общей ценности предполагает пересмотр рамок деятельности фирмы и ее отношений с внешним миром: смещение акцента в ее деятельности с транзакций на взаимозависимость. Это порождает три типа возможностей для создания общей ценности: переосмысление всего, что связано с продуктами компании и рынками, на которых она работает; пересмотр факторов производительности на протяжении всей цепочки создания добавленной стоимости; создание кластеров поставщиков, дистрибьюторов и других партнеров на местах – там, где ведется бизнес.

Уделяя внимание точкам пересечения коммерческих и социальных интересов, концепция общих ценностей также помогает избежать риска вовлечения компаний в решение социальных вопросов там, где им не хватает легитимности или компетентности. Провал инициативы Starbucks race together в 2018 году может быть объяснен слабой связью этой инициативы с основным кофейным бизнесом Starbucks и отсутствием у сотрудников компании опыта в решении острых вопросов межрасовых отношений³³. И наоборот, «План устойчивого роста» фирмы Unilever стремится связать ее экологическую и социальную ответственность с ее же коммерческими целями (см. вставку 2.5).

Понятие общей ценности включено в инициативы для «основания пирамиды»[8]8
  «Основание пирамиды» (bottom of the pyramid) – это экономический термин для обозначения наиболее многочисленной социально-экономической группы населения земли с минимальными доходами. – Примеч. науч. ред.


[Закрыть] – программу, которая открывает перспективы как для создания нового прибыльного бизнеса на уровне международных корпораций, так и для социального, экономического развития³⁴. Ключевым моментом здесь является изменение восприятия: рассмотрение беднейших слоев населения планеты как групп потребителей, рабочих и предпринимателей, а не как жертв или получателей благотворительной помощи.

После обнародования в ноябре 2010 года «Плана устойчивого развития» Unilever – англо-голландская глобальная корпорация, выпускающая более 400 названий и брендов продуктов питания, средств личной гигиены, товаров для дома, – стала признанным лидером в области защиты окружающей среды. Журнал The Economist отмечал: «Считается, что Unilever имеет наиболее всеобъемлющую и последовательную стратегию просвещенного капитализма среди всех глобальных корпораций». Программа – с ее целями уменьшения негативного влияния на окружающую среду в результате деятельности фирмы, роста позитивного воздействия на общество, удвоения объема продаж и увеличения прибыльности в долгосрочной перспективе – является центральным пунктом стратегии фирмы, которую осуществляет ее глава Пауль Польман. В большей степени, чем другие компании, Unilever включила положения своей программы устойчивого развития в конкретные практики стратегического, операционного и кадрового управления: План курирует совет директоров, бонусы завязаны на выполнении количественных показателей по сокращению выбросов, производственных отходов, потребления электроэнергии и воды.

В то время как Польман продолжает утверждать, что приверженность Unilever устойчивому развитию объясняется тем, что это «правильно», он также достаточно ясно формулирует, что главным мотивирующим моментом является то, что этот план соответствует долгосрочным интересам Unilever как бизнес-организации. В интервью, данном экспертам McKinsey & Company, Польман заметил, что среди выгод Unilever можно отметить лучшую доступность сырья, большую обязательность и мотивацию сотрудников, усилившееся стремление к инновациям, значительно увеличившееся число претендентов на работу в компании, рост производительности на ее заводах и более эффективную цепочку снабжения.

Преемник Польмана на посту генерального директора Алан Джоуп расширил «План устойчивого развития», включив в него цели по достижению нулевых выбросов углерода к 2030 году и ряд инициатив, «помогающих построить более справедливое и инклюзивное общество».

Однако, несмотря на положительное освещение в СМИ и поддержку со стороны сотрудников, политиков и экологических групп, программа мало что сделала для повышения коммерческих и финансовых показателей Unilever. Продажи и рыночная капитализация Unilever росли медленнее, чем у конкурентов – P&G, Nestle и Reckitt Benckiser. Когда в 2014 году Unilever столкнулась с угрозой враждебного поглощения со стороны Kraft Heinz, некоторые ведущие акционеры задались вопросом, не слишком ли отвлекается руководство компании от более приземленных задач по продаже маргарина и стирального порошка из-за своей приверженности борьбе с изменением климата и бедностью в мире.

Источники: Unilever: In Search of the Good Business, Economist (August 9, 2014); The Shackles Are Off: Unilever Goes for Growth After UK Move. Financial Times (February 4, 2021).

За рамками прибыли: стратегия и реальные опционы

До сих пор мы ставили знак равенства между рыночной стоимостью фирмы и чистой приведенной стоимостью (NPV – net present value) ее прибыли (или свободных денежных средств). Но традиционные подходы к расчету NPV игнорируют важную особенность нашего полного неопределенностей мира: простую идею о том, что опцион – возможность выбирать, предпринимать ли какие-либо действия – тоже имеет свою ценность. В последние годы принципы количественной денежной оценки опционов распространились за рамки рынка ценных бумаг – на оценку инвестиционных проектов и целых компаний. В результате появилась новая область – анализ реальных опционов как один из важнейших инструментов финансового анализа, возникших в последнюю декаду, который к тому же оказывает серьезное влияние на стратегический анализ. Технические подробности оценки стоимости реальных опционов сложны, но в их основе лежат интуитивно понятные принципы. Я хочу обсудить базовые идеи теории реальных опционов и то, что они дают стратегическому анализу.

Рассмотрим вложения, сделанные компанией Royal Dutch Shell в совместные предприятия, занятые проектами по производству водорода для топливных элементов. Масштабное применение таких элементов в автомобилях или на электростанциях кажется маловероятным в границах разумно предсказуемого будущего. Затраты Shell на эти проекты малы, но, если бы эти средства были направлены вместо водородных изысканий в основные направления, связанные с нефтью и газом, Shell получила бы значительно большую отдачу. Как тогда сочетать эти инвестиции – точнее, все инвестиции Shell в возобновляемую энергетику – с интересами ее акционеров?

Ответ лежит в стоимости опциона этих инвестиций. Сегодня Shell не развивает масштабный бизнес ни по производству топливных элементов, ни по выработке водорода в промышленных объемах: компания вкладывается в разработку технологий, которые могут быть востребованы, если водородные топливные элементы получат широкое распространение. Таким образом Shell создает опцион. Если экономические, экологические или политические факторы приведут к ограничению использования углеводородов, а также если технологии производства и использования водородных топливных элементов выйдут на уровень технической осуществимости и коммерческой рентабельности, Shell сможет использовать этот опцион, направив значительно большие средства в организацию производства данных элементов в промышленных масштабах.

В нестабильном мире, где сделанные однажды вложения не вернуть, большую ценность приобретает гибкость. Вместо того чтобы полностью уйти в крупный проект, лучше разбить его на отдельные этапы, а решение, начинать ли следующий этап, принимать с учетом обстоятельств и уроков, извлеченных из процесса реализации предыдущего этапа. Большинство крупных компаний применяют подход «стадии – ворота» к разработке и выводу на рынок новых продуктов. При этом процесс создания продукта разделен на четко разграниченные стадии (фазы, этапы), по завершении которых проводится переоценка проекта в целом, по результатам которой принимают решение, двигаться ли дальше – через «ворота». Поэтапный подход создает опционы – возможность выбирать между продолжением проекта, его переработкой, приостановкой или полной остановкой. Венчурные капиталисты в полной мере осознают ценность таких опционов. К августу 2017 года Hyperloop One привлекла 160 млн долларов на разработку коммерческих транспортных систем Hyperloop. Будут ли эти системы когда-нибудь завершены, не говоря уже о том, чтобы приносить прибыль? Сомнительно. Инвесторы, среди которых General Electric, Dubai Ports и SNCF (французские железные дороги), а также несколько фирм – венчурных капиталистов, делают только относительно небольшие ставки на первые шаги в разработке технологии, которая может произвести революцию в транспорте³⁵. Упор на масштабируемость (возможность воспроизвести успешный бизнес в бо́льших масштабах, если его начало окажется удачным), сделанный инвесторами, является показателем их оценки опциона будущего роста. Вставка 2.6 дает пример расчета стоимости реального опциона.

Анализ стоимости реального опциона применительно к инвестиционным проектам и стратегиям лимитируется сложностью используемых методов. Однако, даже не влезая в математические дебри, необходимые для получения количественной оценки стоимости реального опциона, мы можем воспользоваться базовыми принципами, чтобы уяснить факторы, определяющие стоимость опциона, и понять, как разрабатывать планы проектов и стратегии для максимизации стоимости соответствующих опционов^a.

Существуют два подхода к оценке реальных опционов. Формула оценки опционов Блэка – Скоулза, разработанная для оценки финансовых опционов, включает шесть детерминантов его стоимости, каждый из которых имеет аналогию () в оценке реального опциона:

1. Биржевой курс чистая приведенная стоимость проекта (NPV). Чем больше NPV, тем выше стоимость опциона.

2. Цена исполнения стоимость инвестиций. Чем выше эта стоимость, тем ниже стоимость опциона.

3. Неопределенность и для финансового, и для реального опциона неопределенность повышает стоимость опционов.

4. Истечение срока действия и для финансового, и для реального опциона более длительные сроки существования опциона повышают его стоимость.

5. Дивиденды уменьшение стоимости вложений за время существования опциона. Оно понижает стоимость опциона.

6. Процентная ставка высокая ставка процента увеличивает стоимость опциона, отсрочка принятия решения приносит выгоду^b.

Биномиальная модель ценообразования опционов позволяет в явном виде моделировать факторы неопределенности и ключевые моменты принятия решений в проекте, тем самым обеспечивая интуитивное понимание источников стоимости опционов. Анализ включает в себя два основных этапа:

1. Создание дерева событий, которое будет демонстрировать стоимость проекта на каждой стадии развития при двух различных сценариях.

2. Трансформация дерева событий в дерево решений. Для этого нужно определить точки принятия ключевых решений на дереве событий. Обычно это моменты, когда в проект требуется привлечь дополнительное финансирование или есть возможность отложить его дальнейшую реализацию. Затем можно для каждого решения подсчитать приращение стоимости проекта на каждой стадии, двигаясь назад от заключительных узлов дерева решений (используя коэффициент дисконтирования, получаемый по методике «воспроизводства портфеля»). Если увеличение стоимости проекта на начальных стадиях превышает первоначальные инвестиции, следует перейти к следующей фазе. Нужно провести такую операцию для всех стадий проекта^c.

Примечания:

a См.: L. Trigeorgis and J.J. Reuer, Real Options Theory in Strategic Management, Strategic Management Journal 38 (2017): 42–63.

b См.: K.J. Leslie and M.P. Michaels, The Real Power of Real Options, McKinsey Quarterly Anthology: On Strategy (Boston: McKinsey & Company, 2000). См. также: A. Dixit and R. Pindyck, The Options Approach to Capital Investment, Harvard Business Review (May/June 1995): 105–15.

c Этот метод предложен в: T. Copeland and P. Tufano, A Real-world Way to Manage Real Options, Harvard Business Review (March 2004). См. также: T. Copeland, Developing Strategy Using Real Options (Monitor Company, October 2003).

Стратегия как управление опционами

При формулировании стратегии нас интересует прежде всего использование принципов оценки опционов для создания акционерной стоимости. Есть два типа реальных опционов: опционы роста и опционы гибкости. Опционы роста связаны с небольшими первоначальными инвестициями в несколько вариантов развития бизнеса, но без принятия на себя серьезных обязательств по дальнейшей реализации какого-либо из этих вариантов. Опционы гибкости относятся к вложениям в реализацию проектов и создание оборудования, которые несут возможность адаптации к разным обстоятельствам в будущем. Например, гибкие производственные системы позволяют на одних и тех же мощностях выпускать разные модели товара. Проекты можно планировать и таким образом, чтобы одновременно создавать и опционы роста, и опционы гибкости. Это означает отказ от обязательства завершить проект во что бы то ни стало. Вместо этого в план проекта на разных стадиях закладываются точки принятия решений, что делать дальше. Их основные варианты: приостановить, модифицировать, расширить проект или отказаться от его осуществления. Компания Merck, которая одной из первых начала применять оценку опционов, придерживалась следующей позиции: «Делая первые инвестиции в исследовательский проект, вы платите за право входа в него, но не берете на себя обязательство продолжать это исследование на дальнейших этапах»³⁶.

При создании стратегии основное внимание уделяется опционам роста. Данный подход может включать:

• Инвестиции в платформы. Это инвестиции в основные продукты или технологии, которые создают новые возможности для развития бизнеса³⁷. Инвестиции 3М в нанотехнологии открывают возможности создания новых товаров в самых разных направлениях деятельности этой фирмы, начиная со стоматологических материалов и систем введения лекарственных препаратов в нужные точки организма и заканчивая адгезивными и защитными покрытиями. Snapchat – служба обмена изображениями – поддерживает растущий набор приложений, включая новости, платежи, увеличение изображений, «оплаченные истории», совместные истории и оригинальные видеоразвлечения³⁸.

• Стратегические альянсы и совместные предприятия. Они требуют ограниченных инвестиций, которые обеспечивают поддержку на этапе создания нового бизнеса или новой стратегии³⁹. Virgin Group использовала совместные предприятия в качестве основы для создания ряда новых направлений бизнеса. Совместное предприятие может быть промежуточным шагом на пути к полному слиянию компаний (или поглощению). Starbucks использовала совместное предприятие для развития своего бизнеса в Китае: в июле 2017 года она полностью выкупила фирмы, бывшие ее партнерами по совместному предприятию.

• Организационные возможности. Их можно рассматривать и как опционы, обладающие потенциалом для создания конкурентного преимущества в производстве самых разных продуктов и развитии самых разных направлений бизнеса⁴⁰. Возможности Fujifilm в области тонкопленочных покрытий, возникшие в рамках ее фотографического бизнеса, позволили Fuji диверсифицировать производство материалов для магнитной записи, косметики и промышленных покрытий.

Выводы

В главе 1 была предложена общая система стратегического анализа, которая определила структуру части II этой книги. В текущей главе исследован первый компонент данной системы – цели, ценности и эффективность компании.