Текст книги "Социология управления. Учебное пособие"

Управление в информационном обществе тесно связано с теорией постиндустриального общества и характеризуется разделением всего общественного производства на три основных сектора (первичный – сельское хозяйство, вторичный – промышленность и сферу услуг) в совокупности с приоритетом рабочей силы в последнем секторе в структуре валового национального продукта. Теория оформилась в конце 40-х гг. ХХ в. в трудах американского экономиста К. Кларка и французского обществоведа Ж. Фурастье. В основном положении новой концепции значилось, что большая часть занятых будет сосредоточена в сфере услуг и информации, государство начнет осуществлять действенное социальное управление и наладит контроль над экономикой, а средства производства перестанут быть объектом классовой борьбы. Терминологическое обоснование новой концепции было заимствовано из работ идеологов либерального социализма и тред-юнионизма. Принято считать, что термин «постиндустриальное общество» введен в научный лексикон А. Пенти в 1917 г. Современные теоретики доктрины первоначально использовали это словосочетание с негативным оттенком. Термин противопоставлял основное содержание нового социума предшествующим. Окончательное определение понятия постиндустриального общества сложилось к 60-м гг. ХХ в. и принадлежит Р. Арону, Д. Рисману, Д. Беллу. Концепция развивалась в работах консерватора У. Ростоу, либерала К. Томинаги, А. Турена, который придерживался социалистической ориентации, и марксиста Р. Рихты.

Все авторы теории постиндустриализма в той или иной мере отказались от основных социальных аргументов при утверждении сущности наемного труда и установили изменившийся характер рынка труда, при котором все больше востребован высококвалифицированный труд. Труд в рамках третьего (сервисного сектора) связан с коммуникацией и общением. Американский социолог Д. Белл определяет главной в постиндустриальном обществе сферу услуг и информации. Снижение роли материального производства формирует иной характер труда, чему посвящены работы Д. Белла и А. Турена.

Роль государственного социального регулирования сводится к минимизации противоречий, неизбежно возникающих при функционировании социально-экономических институтов, а также к урегулированию конфликтных ситуаций, порождаемых социальными противоречиями. Изменившийся характер труда влечет за собой внедрение нового стереотипа управления, социального поведения, ментальности; стратификация общества теоретически уменьшает возможность крупных социальных столкновений. Сетевой принцип становится приоритетным, так как определяет преимущество быстрого распространения информации. Сосредоточение информации у менеджеров и высококвалифицированных специалистов обусловливает их первостепенную роль в принятии управленческих решений.

Теория информационного общества вызвала к жизни новые организующие стратегии управления. Одной из них принято считать теорию М. Кастельса.

Перестройка экономики в 1980-х гг. завершила смену социальной парадигмы конца ХХ в. и повлекла появление в деловых кругах ряда новых организующих стратегий. Их возможно определить как переходные к последующему анализу информационного глобального мира, с присущими только для него закономерностями развития. Системный анализ этой эволюции представлен в работах М. Кастельса, К. Имана, Г. Бенвинисте.

Аналитические работы западных авторов (М. Кастельса, М. Пиоре, З. Харрисона) представили эти перемены как второй «водораздел» в истории капитализма. Харрисон и Сторнер полагают, что новые организационные формы уже давно практикуются в отдельных корпорациях и странах как реакция на кризис прибыльности в процессе капитализации. Эволюция менеджмента, во-первых, связана с переходом от фордизма к постфордизму в связи с трансформацией отношений и оформлением общества потребителей, а во-вторых, определена противостоянием потребления и конкуренции. Однако различие подходов объединяет анонс нескольких изменений, имеющих последствия для менеджмента:

• организационные изменения повлияли на распространение новых информационных технологий и способствовали их внедрению коммерческими компаниями;

• фундаментальность организационных изменений сводилась к тому, что снимала неопределенность, вызванную стремительными темпами изменения экономической, институциональной и технологической среды фирмы и корпорации путем повышения гибкости производства, менеджмента, маркетинга;

• многие организационные изменения были направлены на пересмотр трудовых процессов и занятости через модель «подтянутого производства» (автоматизацию рабочих мест) и «упрощение» многослойной менеджерской иерархии.

Все это, по заключению М. Кастельса, приводит к ориентации различных технологических и организационных траекторий на повышение производительности и конкурентоспособности в новой информационной парадигме и глобальной экономике. Ориентации берут начало в индустриальных организационных формах (вертикально интегрированная корпорация и маленькое зависимое деловое предприятие), при которых предприятия не способны выполнять свои задачи в новых условиях. Таким образом, капиталистическая реструктуризация и индустриальный перелом породили слияние нескольких организационных трендов в новой парадигме управления.

Первый тренд – тренд организационной эволюции (Пиоре, Сабель) – наметил изменение производства от массового к гибкому. Конвейерное изготовление стандартизованной продукции и контроль над ее сбытом в обширном сегменте рынка крупной корпорации, построенной по вертикальной интеграции и на основе институционализированного функционального, технического и социального разделения труда или менеджмента тейлоризма, постепенно заменяется гибкой специализацией типа индустриальных ремесел или изготовления продукции на заказ. Такая практика наблюдалась в отраслях, представляющих интеллектуальные и наиболее развитые услуги (банковское дело). Индустриальный менеджмент расширил эту характеристику, внеся в понятие гибкости производственной системы элементы, позволяющие экономить на масштабе производства либо включать в работу системы с большим объемом выпуска продукции. Объем выпуска давал возможность экономить на масштабе производства, приспособленного к работе на конкретный заказ, легко перепрограммируемый производственными системами. Крупные корпорации преобразуются в набор легко программируемых производственных единиц, которые могут оперативно реагировать на вариации рынка.

Второй тренд обозначен тем, что прототипы гибкой специализации прошли через серию «слияний» и попали под контроль крупных корпораций или сами превратились в них, изменив структуру производства. Вывод М. Фридмана противоположен этому тезису, так как Фридман считает, что сеть малых и средних предприятий-субподрядчиков обеспечивает конкурентоспособность, как это происходит в Японии. На самом деле произошла не замена структуры производства, а изменение корпоративной модели управления, или возникновение «мультинационального кейнсианства», то есть экспансия и завоевание мировых рынков конгломератами корпораций, организующих свою деятельность с учетом возрастающего спроса. Для этого и необходимо растущее использование субподрядов мелкого и среднего бизнеса как выигрыш для крупных корпораций в условиях информационной экономики, как и повышение эффективности национальной экономики в целом. Однако и в данном случае обновленный динамизм попадает под контроль крупных корпораций. Все это означает, что происходит кризис традиционной корпорационной модели, основанной на вертикальной интеграции и иерархическом, функциональном управлении линейно-аппаратной системой строгого технического и социального разделения труда.

Третий тренд исходит из представленного выше положения и обозначает, что новые методы менеджмента противопоставляются тейлоризму, как тойотизм, приспособленный к гибкой экономике и глобальному производству. Это японская система, состоящая из нескольких элементов, таких как:

• система снабжения – just in time («точно в срок»);

• тотальный контроль качества продукции – заинтересованность рабочих в командной работе – teem work. Автономия решений и командное вознаграждение. Тотальный контроль качества и отношения между головной компанией и ее системными поставщиками имеют характер взаимовыгодного сотрудничества, обозначаемого японским термином «кейрец». Он включает в себя совместное проведение НИОКР и работу по улучшению качества продукции;

• «плоская» иерархия менеджмента с уменьшением значения «символа статусов» в повседневной жизни корпорации.

Эволюция производственных отношений приводит к прагматизму социальных отношений, рационализации труда и потребностей. Взаимодействие социальных групп и индивидов определяют три измерения труда, которые сложились в результате осознания новой социальной реальности.

1. Рационализация различных сфер труда, связанная с его дифференциацией и усложнением приводит к возникновению автономных групп. Члены групп сами определяют свои задачи, контролируют качество продукции, ослабляют гетерономность, свойственную труду, построенному на прескриптивных мотивах и механизмах. Социальное действие рабочего класса, основанное на коллективной идентичности и осознании социального конфликта, ослабевает. Конфликт уже не может быть разрешен институциональным путем. Разрешение может произойти через коллективную организацию рабочих лишь в том случае, когда он имеет принципиальное общественное значение, аналогичное борьбе с усилением эксплуатации под видом научного менеджмента, организации труда по Тейлору и Форду. Горц оценивает производительность труда как положительную в условиях, если он характеризуется высокой степенью самоорганизации и свободно осуществляет задачу, которую сам себе задает, чем позволяет реализоваться тому человеку, который его осуществляет. В этой ситуации классовые интересы рабочих заменяются корпоративными. Так происходит ослабление единства внутри рабочего класса и возрастание роли профсоюзного движения. Итак, роль профсоюзов усиливается за счет ослабления рабочего движения и, соответственно, рабочего класса, с одной стороны, и из-за тактики профсоюзных действий, в которой отсутствуют проекты общих социальных изменений, – с другой. Профсоюзы участвуют в советах компаний с целью формирования экономической политики. Механизм их участия – «социальный контракт», который мы можем определить как социальное партнерство.

2. Функционализация труда и его относительная автономия создают специфические отношения участников, при которых происходит их отчуждение от результатов труда. Работники все меньше опираются на собственную мотивацию. Их труд становится максимально рациональным за счет формальной кодификации и регламентации задач и отношений. Отчуждение от продукта труда начинает носить тотальный характер. Поведение субъектов производства оказывается совершенно функциональным, механизм деятельности – рациональным и предельно приспособленным к достижению цели независимо от намерения и даже ее знания участниками трудового процесса. Рациональность формирует корпоративные правила поведения в организации, предписывает их выполнение.

3. Конфликт «рабочий – босс» не имеет социальной почвы. Социальная структура отношений определяется рамками материального поля, которое регламентирует правила поведения и деятельность индивида, предписываемые организацией. В материальном поле существует несколько типов отношений. Отношения коммуникативной саморегуляции, как спонтанной, так и программируемой, развивают экономическую рациональность. В этом поле складывается гражданское общество. Гетерорегуляция осуществляет регулирование во втором типе материального поля. Социальные отношения в нем обусловлены программой для достижения продуктивного результата, о котором работники не знают. Каждый из работающих имеет свое место и свою роль в регулируемом коллективе. Корпоративный интерес к эффективности производства определяется выгодой, получаемой каждым работающим. Труд приобретает монетарный характер и напрямую зависит от сплоченности и нерасторжимости всех структур производства с социальной системой. Социальные отношения строятся на основе паритета интересов групп и индивидов, диктуемых рыночными правилами взаимодействия.

Сложные отношения социального общества, в рамках которых взаимодействуют системы саморегуляции, в то же время все больше опираются на программируемую гетерорегуляцию. Она определяет тип управления, основанный на двух видах регуляторов: побудительных и прескриптивных. Экспансия крупных аппаратов, связанных с программируемой гетерорегуляцией, приводит к расколу социальной системы. Масса населения функционирует без какой-либо связи с целями своих организаций, в то время как небольшая элита управленцев определяет цели, структуру управления и регулятивные механизмы.

Новые формы организации труда исследованы М. Кастельсом и воплотились в концепции гибкоспециализированного промышленного производства. Производство предусматривает мелкосерийный выпуск товаров, постоянную модификацию, учитывающую особенности различных рынков, с использованием квалифицированного и легко переобучаемого персонала и многоцелевого оборудования. В противоположность фордизму тойотизм основан не на экономике «благодаря объему», а на «экономии благодаря разнообразию», постоянном совершенствовании производственных технологий, дизайне продукта и сокращении его жизненного цикла. Это создание малых, гибких производственных систем, учитывающих все преимущества местных условий.

Модель предполагает выпуск гаммы разнообразной продукции малыми сериями и по возможно низкой цене. При этом важно соблюдать два принципа, таких как система поставок комплектующих just in time, тотальный контроль над качеством со стороны самого производителя «канбан». Поставки комплектующих «точно в срок» явились альтернативой массовому производству, базирующемуся на производственных запасах сырья, деталей и комплектующих, а также готовой продукции. Сбытом продукции занималась специальная торговая сеть. Например, сбытовой запас корпорации «Крайслер» в 1979 г. составил 80 тыс. непроданных автомобилей на сумму $600 млн. Это были не возвращенные вовремя деньги, финансовые потери за оплату складских помещений, стоянок, гаражей для автомобилей. Система «точно в срок» не нуждается в накладных расходах для этих целей и сокращает время исполнения заказа для потребителей. Тойотизм предусматривает реализацию принципа «направленных потоков» благодаря мгновенной передаче информации по компьютерной сети. Детали и узлы механизмов поступают на место сборки точно в то время, когда они нужны для сборки уже заказанных потребителем автомобилей. Новая организация менеджмента позволила перейти на поставки по принципу «один раз в день» и «точно в срок», причем доля последних неуклонно растет.

В новой модели управления особое внимание уделяется качеству продукции, профилактике дефектов и неисправностей на максимально возможных этапах производства («канбан»).

Реализация модели предполагает принципиально иной менеджмент организации труда персонала, при которой каждый работник ответственен, самостоятелен и универсален. В этом плане модель прямо противоположна теории Тейлора с максимальным разделением труда и упрощением производственных операций, поточная работа у конвейера сменилась на командную организацию труда teem work. Это небольшие коллективы универсалов, возглавляемые бригадиром. Анализ показателей результатов труда позволяет понять, насколько коллектив конкурентоспособен. Бригада полностью отвечает за конечный результат продукции; ответственность бригады распространяется и на первичное обслуживание оборудования.

Новая модель менеджмента на основе организации труда в фирме «Тойота» – это фордизм наоборот. Главное ее отличие состоит в том, что система производства быстро поддается изменениям, она пластична. В западных условиях специфика организации менеджмента этой системы определяется понятием «флексибильность». Коллективы не формализованы и поэтому нередко неустойчивы, не институционализированы, формируются на основе личного доверия, уважения к человеческим или профессиональным качествам, разностороннего образования, принципиально инновационного подхода к управлению и представляют скорее социальные сети, полностью подстроенные под зонтично-сетевую модель менеджмента. Ряд авторов полагают, что тенденция начинает проявлять себя и в России. В целом тойотизм можно определить как установление культуры отношений сотрудничества между менеджментом и персоналом. Модель основана на взаимной дополняемости отношений между центральной фирмой и сетью поставщиков, при этом ключевые поставщики находятся под контролем или влиянием родительской фирмы либо особой структуры, перекрывающей их деятельность, – «кейрец», то есть вертикальная структура управления корпорации заменена горизонтальной. В такой сети возможна эффективная дифференциация персонала и капитала, большая инициатива при постоянстве структуры и технических инноваций. Результат функционирования модели происходит из «пяти нулевых величин»: нулевой дефектности деталей, нулевых задержек, нулевой бумажной работы, нулевых издержек качества, нулевой неопределенности рынков. Таких результатов можно добиться только при отсутствии перебоев в работе, тотальном контроле над рабочей силой, абсолютно надежных поставщиках и адекватно предсказуемых рынках.

Управление по целям – систематический и организованный подход, позволяющий руководителям достигать целей и наилучших результатов в бизнесе. Управление по целям – метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности (KPI) и планирование путей их достижения.

Цель – это предвидение в мышлении результата бизнес-деятельности. Постоянные цели сотрудников отвечают на вопрос: «Что улучшить в существующих бизнес-процессах?» Временные цели сотрудников отвечают на вопросы: «Как достигнуть постоянных целей?» или «Какие процессы нужно создать, чтобы выполнять постоянные цели?».

Концепция управления по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 г. в книге «The Practice of Management». В ней описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей. Очень частое заблуждение менеджеров при трактовке данной концепции связано с двусмысленным переводом Management by Objectives (MBO) как «управление по целям» и «управление по задачам». Автор говорит именно об управлении на основе поставленных целей, хотя всем очевидно, что цели недостижимы без реализации задач, необходимых для их достижения. Поэтому перед сотрудником можно поставить как цели, так и задачи, и необходимо постоянно контролировать их выполнение. Также очень важно понимать, что достигнуть результата – цели – можно, только реализовав все средства – задачи.

Цель по определению находится «вне действия» сотрудника. Сотрудник может решить задачи, которые ведут к достижению цели или результата, но на 100 % гарантировать, что результат будет получен, никто не может.

Согласно выводам П. Друкера, менеджеры должны избегать «ловушек времени», будучи вовлеченными в действия дня, и не забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов – целей.

В теории научного управления выделяют пять базовых принципов MBO.

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

2. Цели разрабатываются сверху вниз для обеспечения связи со стратегией и снизу вверх для достижения релевантности к сотруднику.

3. Участие в принятии решений. Процедура разработки целей для сотрудника – процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто спускаются сверху, они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.

5. Все цели должны соответствовать правилу сводного анализа, тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.

П. Друкер дал основную базу для зарождения современной концепции управления по целям – системы KPI, задачей которой ставится определение нужных для бизнеса моделей ключевых показателей эффективности (выполнения поставленных целей).

По данным многочисленных исследований, в которых участвовали руководители и сотрудники более 1000 компаний по всему миру, 5 % сотрудников работают всегда хорошо, 7 % – всегда плохо, для эффективной работы остальных 88 % всегда требуется постановка правильных целей и задач с обязательным контролем их выполнения. Подкрепить интерес сотрудников к достижению индивидуальных результатов можно путем денежного вознаграждения.

Управление по целям получило широкое распространение во второй половине XX в. В России его внедрение только начинается. Отдельные отечественные компании используют некоторые принципы управления по целям. МВО целесообразно применять с учетом объективных и субъективных условий функционирования организации. Это фоновые сложности на этапе внедрения данного метода (например, трудности при прогнозировании состояния внешней среды и планировании деятельности организации, которые неизбежно дают о себе знать в условиях российской нестабильности) и ресурсное обеспечение мероприятий, связанных с его использованием. Управление по целям предъявляет очень высокие требования к персоналу организации и ее руководству. Управление по целям следует проводить поэтапно.

1. Первый модуль – «Система вертикальной зависимости целей».

2. Второй модуль – «Система оценки деятельности персонала».

3. Третий модуль – «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала».

При этом следует учитывать, что одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Необходимость выделения системы вертикальной зависимости целей в отдельный модуль объясняется тем, что мероприятия, направленные на четкое разграничение полномочий и установление взаимосвязи между различными уровнями управления, сами по себе могут принести практическую пользу. Их внедрение позволит повысить эффективность деятельности организации и будет способствовать решению ряда задач, в частности даст возможность:

• разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами;

• упорядочить обмен информацией, более рационально использовать все имеющиеся ресурсы;

• повысить уровень координации общих действий;

• формализовать взаимоотношения по вертикали и горизонтали;

• определить слабые и сильные стороны организации;

• усилить ответственность персонала;

• руководителям сделать более четкими и конкретными устанавливаемые подчиненным цели.

Основной принцип формирования вертикальной зависимости можно сформулировать следующим образом: порядок выработки целей организации обратно пропорционален их иерархии. Если иерархический характер предполагает движение от низших уровней управления к высшим, то порядок выработки целей – наоборот, от высших к низшим. Таким образом, после выработки целей деятельности высшего руководства (всей организации) начинается их формирование для работников более низшего звена, затем следующего и т. д.

С этим соглашаются практически все известные специалисты МВО. Однако существуют две, на первый взгляд, противоположные точки зрения относительно степени участия менеджеров среднего уровня в выработке собственных целей. Одни исследователи убеждены, что подчиненные руководители должны принимать в данном процессе самое активное участие, другие, напротив, считают, что степень такого участия должна быть незначительной. Впрочем, никакой противоречивости в этом нет: все в конечном итоге зависит от конкретного случая (специфики организации в целом, особенностей руководителей).

Внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации. Среди очевидных преимуществ такой формализации можно отметить следующие:

• установление общих и понятных правил игры;

• разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;

• повышение эффективности использования ресурсов;

• упорядочение кадровой политики;

• настройку системы мотивации персонала на достижение более высоких результатов;

• стимулирование персонала к самосовершенствованию.

Конечно, применение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых – отсутствие «внутренней» объективности.

Управление по целям обеспечивает систему взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. Наиболее действенный способ решения названной проблемы заключается в постепенном введении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и персонала. Указанный процесс можно разделить на две стадии: вначале – концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем – выстраивание подсистемы критериального и количественного соотношения целей организации и персонала.

Однако внедрение всех трех модулей еще не гарантирует перехода организации к управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в МВО. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем его внедрении обеспечены ресурсами. Возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а последующая работа не принесет оправданной отдачи.

Сущность второго этапа заключается в парной интеграции первого–третьего и второго–третьего модулей. В результате получатся две новые сохраняющие самостоятельность макросистемы. Первая из них (М1–М3) отражает стратегические устремления организации и является технологической составляющей достижения поставленных целей. В ее рамках система вертикальной зависимости целей соотносится с ресурсным обеспечением деятельности на каждом уровне управления. Вторая из указанных макросистем (М2–МЗ) выступает в организации в качестве управляемой подсистемы мотивации. Поэтому оценка деятельности и вознаграждение персонала становятся более адресными, что повышает возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов. На данном этапе фактически происходит форматирование всех первичных модулей. Они становятся более жесткими, структурируемыми, а описывающие их показатели и корреляционные зависимости – более четкими и конкретными.

Лишь затем, после тщательного анализа и оценки целесообразности и сроков дальнейшей работы над внедрением МВО, дело доходит до третьего этапа. Его главная особенность заключается в необходимости двухуровневого подхода. С одной стороны, происходит интеграция трех первичных модулей, а с другой – объединение в одно целое макросистем М1–МЗ и М2–МЗ. Разделить два названных процесса невозможно. Несмотря на высокие ресурсные затраты, они должны проходить одновременно. При этом разрабатываются планы действий использования ресурсов, развития, распределения рабочего времени, а также формируются бюджет и система отчетности. С окончанием последнего этапа система приобретает законченный вид, позволяющий предприятию добиваться поставленных целей при достаточном ресурсном обеспечении и реалистичном прогнозе рыночной конъюнктуры.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и в организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых – получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению МВО. В-третьих – минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку дает возможность предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.