Текст книги "Социология управления. Учебное пособие"

Типовые структуры могут быть классифицированы по разным признакам. Наиболее часто в качестве независимых признаков классификации используются характер взаимосвязей элементов систем организационного управления и состав элементов.

По характеру взаимосвязей элементов типовые структуры разделяются на четыре основных класса: патриархальная (элементарная), линейная, функциональная, линейно-функциональная.

По составу элементов могут быть выделены также четыре основных класса типовых структур: структура на базе стратегических единиц бизнеса, дивизиональная, проектная, матричная.

Такая структура (рис. 5.1) является простейшей и применяется в очень малых организациях, численностью обычно не более 10 человек.

Структура основана на двухуровневом разделении, которое может существовать только в малых организациях: верхний уровень – руководитель, нижний уровень – исполнители.

Рис. 5.1. Патриархальная структура

Так как все исполнители подчинены одному руководителю, то соблюдается принцип единоначалия.

Недостатком структуры является ее неэффективность при большом количестве исполнителей, то есть непригодность для развивающихся малых организаций, а тем более для средних и крупных организаций.

Такая структура представляет собой существенное развитие патриархальной и характеризуется вертикальной иерархической подчиненностью каждого руководителя более низкого иерархического уровня, обычно являющегося руководителем подразделения, одному из руководителей более высокого иерархического уровня. На самых нижних иерархических уровнях находятся работники подразделений, не имеющие подчиненных и являющиеся непосредственными исполнителями. В линейной структуре сохраняется принцип единоначалия – руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему руководителей и работников подразделений. В такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями.

В современных условиях решения сложных задач в линейных структурах растет число подчиненных подразделений различной функциональной направленности, увеличивается число уровней управленческой иерархии. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет успешно решать комплексные задачи.

Тем не менее развитие малого бизнеса, как правило, начинается с простых патриархальных и линейных структур. Только затем продолжающееся развитие организации вынуждает реструктуризироваться с образованием других типов организационных структур.

Отдельные функции деятельности получают организационное закрепление в виде разделения организации на соответствующие структурные единицы и установления связей подчиненности подразделений и должностных лиц.

Традиционно создаваемые в большинстве коммерческих организаций функциональные подразделения маркетинга, персонала, финансов и пр., взаимодействуя со всеми другими подразделениями организации, уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов производственными подразделениями в соответствующих функциональных областях деятельности организации при лучшей координации.

Вместе с тем функциональная структура по мере развития организации оказывается все менее подходящей для организаций, расширяющих номенклатуру продукции, а также выходящих на мировые рынки, так как во все большей степени начинает проявляться расхождение интересов отдельных подразделений с интересами и целями всей организации. Это обусловлено тем, что любая функция как обособившийся вид деятельности и те субъекты, которые реализуют эту функцию, объективно стремятся к саморазвитию.

Недостатком функциональной структуры является нарушение принципа единоначалия. Каждый исполнитель одновременно может получать указания от нескольких руководителей, занимающихся разными видами функциональной деятельности.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Чаще она используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру.

При такой структуре переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой ответственности и подчиненности за непосредственное решение задач основных видов деятельности.

Структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется, когда у организации имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности.

Для координации их работы создаются специальные промежуточные управляющие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Каждый орган возглавляется заместителем руководителя организации (обычно это вице-президент), и руководимой им части организации придается статус стратегической единицы бизнеса.

Организации, переходящие к структуре на базе стратегических единиц бизнеса, первоначально были организованы по линейно-функциональному типу. Рост масштабов деятельности предприятия приводит к увеличению числа работников, что резко усложняет деятельность руководителей и специалистов.

Структурная реорганизация на основе стратегических единиц бизнеса рассматривается как один из методов разрешения возникающих проблем, при этом высшее управленческое руководство делегирует создаваемым отделениям полномочия по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением того или иного продукта (ассортимента продуктов).

Дивизиональная структура управления подразделяется на элементы не по функциональному признаку и не по видам бизнеса, а по территориальному (региональному) принципу – четко различаемым продуктовым рынкам. Каждая организационная продуктово-рыночная единица, которая называется отделением, имеет свои подразделения производства, маркетинга и НИОКР.

Любое из таких отделений оказывается «центром прибыли», так как его главный управляющий наделен в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективность деятельности отделения, в том числе за производственную и конкурентную реакции.

Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших организаций. Выбор района для размещения отделений может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит время доставки, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов.

Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места для приобретения начинающими руководителями необходимого опыта с максимальной пользой для них и при минимальном риске для компании.

Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в экономии средств и высокой эффективности работы с учетом местных особенностей. Близость к рынку позволяет изучить его требования и предпочтения, выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В крупных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, когда каждое региональное отделение разделяется на отделения по продуктам либо отделение по продукту разделяется на региональные отделения.

Это временная структура в организации, использующей проектное управление для решения конкретной комплексной задачи.

Проектное управление представляет собой управление комплексными творческими видами деятельности в рамках реализации инновационных проектов (по созданию новых образцов продукции) и административных проектов (по созданию новых элементов аппарата управления).

Проекты осуществляются за счет взятых взаймы ресурсов соответствующих функциональных служб на период всего проекта.

Обычно каждый из таких проектов осуществляется в условиях строгих ограничений по времени и затратам при жестких требованиях к качеству выполнения работ. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий – как специалисты-практики, так и исследователи. Командой руководит назначаемый управляющий проектом. Управляющий проектом подчиняется главному управляющему в центральном аппарате управления, отвечающему за производство.

По завершении проекты распускаются, новая продукция или рынок передаются отделениям для эксплуатации, а люди возвращаются в свои подразделения или включаются в новые проекты.

Такая структура является разновидностью проектной структуры и представляется в виде двумерной матрицы. Одна размерность матрицы – это совокупность людей и ресурсов, специально выделенных из функциональных подразделений организации для реализации инновационного проекта. Второй размерностью являются проекты.

В любой проектной структуре налицо двухкоординатный поток власти. Здесь возможны нарушения принципа единоначалия, но достигается значительная гибкость и оперативность деятельности. При матричной структуре по мере появления новых проектов осуществляется перераспределение трудовых ресурсов.

В рассмотренных типовых структурах систем организационного управления организационные отношения между персоналом организации могут быть представлены в виде типовых схем – базовых и смешанных.

К базовым схемам относятся линейная, кольцевая и «звезда».

Линейная схема может быть с односторонними связями (без обратной связи) или двусторонними связями (с обратной связью). Работник, являющийся руководителем, должен обязательно иметь исходящую связь или связи.

Кольцевая схема представляет собой линейную схему с замкнутыми концевыми звеньями.

Схема «звезда» представляет собой связь типа «один со многими». В центре «звезды» находится работник, являющийся формальным или неформальным лидером.

Из набора базовых схем формируются смешанные схемы, примером которых выступает колесообразная, сочетающая две базовые схемы – кольцевую и «звезда».

В рамках одной организации могут существовать несколько схем организационных отношений.

В системе организационного управления в качестве управляющих объектов выступают субъекты в виде должностных лиц или коллегиальных органов, при этом управляемыми объектами также являются коллегиальные органы и должностные лица.

В составе системы управления организации могут быть выделены четыре основные подсистемы: методологии, процесса, структуры и технических средств управления.

Цели организации обусловливают группы задач в конкретных сферах деятельности: производственные, финансово-экономические, социальные, экологические и т. д. Для решения задач формируются наборы функций управления, которые необходимо выполнить.

Для решения различных задач могут потребоваться одинаковые функции, что определяет функциональную структуру организации как результат анализа и группирования функций.

Условия функционирования организации предопределяют способы и методы реализации функций и в целом процесс управления в организации, который может быть циклическим и разовым, непрерывным и дискретным, последовательным и параллельным.

Выбранная схема процесса управления приводит к формированию тех или иных коммуникаций и организационных отношений, что, в свою очередь, определяет:

• состав персонала по численности и квалификации;

• организационную структуру (линейно-функциональную, матричную или какую-либо другую);

• технологию управления (от которой зависит оснащение рабочих мест, в том числе компьютерами и оргтехникой, и система документооборота).

В известной мере функции управления выполняет каждый из нас. Вот почему большинство интуитивно представляет себе, что значит управлять. Основываясь на жизненном опыте и здравом смысле, мы отличаем права начальника от положения и обязанностей подчиненного. Возможно, именно поэтому каждый из нас «знает», как стать эффективным руководителем, хотя никто и не возьмется обучать математике или психологии, полагаясь исключительно на житейские советы. Как правило, свои отношения с друзьями или сотрудниками мы строим не по научным рецептам, распространяя принципы здравого смысла и на руководство как сферу межличностных взаимоотношений.

Управление представляет собой наиболее рациональный способ организации производительного труда. Его можно определить как целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организуемый процесс, способствующий достижению максимального эффекта при минимальной затрате ресурсов, усилий и времени. Зарубежные специалисты утверждают: не понимать современные тенденции в управлении – то же самое, что отказываться от перспективных технологий. Сегодня в США действуют порядка 1300 школ менеджмента и бизнеса. Как правило, число претендентов на обучение в них превышает количество доступных мест в шесть-восемь раз. Когда ООН выделила определенную сумму для помощи развивающимся странам, эти деньги были затрачены не на строительство больниц и стадионов, а на помощь в рационализации управления и подготовке руководящих кадров. Процессы управления можно наблюдать повсюду – в живых организмах, деятельности человека, организации общества, функционировании сложных кибернетических систем. Если нервная система перестанет выполнять координирующую по отношению к менее развитым, но специализирующимся на исполнительских функциях частям тела деятельность, жизнь человека прекратится.

Управлять людьми – значит побуждать их к определенному поведению. Чтобы делать это, не обязательно быть королем, безжалостным тираном, высокопоставленным чиновником или находиться наверху общественной пирамиды, в виде которой мы часто представляем себе общество. Управление, как уже было сказано, доступно каждому. В самом простом смысле управлять – значит воздействовать на другого, направляя его усилия в необходимое для себя русло. Переключая кнопки телевизионного пульта, мы управляем телевизором, который показывает нужные нам программы. Принимая закон о запрещении прослушивания частных телефонов, парламент управляет службами безопасности, имевшими ранее право подключаться к любому телефонному разговору. Попросив ребенка сходить в магазин, мать направляет его действия в определенное русло, и он выполняет поставленную перед ним задачу. Мать управляет ребенком. Однако если ребенок не подчинился ее распоряжению и не пошел в магазин, сославшись на необходимость учить уроки, это вовсе не означает, что он начал управлять действиями родителя. Он просто повлиял на поведение матери.

Отсюда можно сделать вывод: управление следует отличать от близких ему явлений. Например, от влияния, представляющего собой стихийный процесс прямого или косвенного воздействия одного человека на другого. Так, мнение Эйнштейна, высказанное им по какому-либо вопросу из области физики, влияет на мнение других ученых даже после его смерти. Другой пример: вы убежали с урока, а родители узнали об этом и у них испортилось настроение – ваш поступок повлиял на них. Функция управления представляет собой особый вид управленческой деятельности, продукт разделения и специализации управленческого труда, часть процесса управления, выделенную по определенному признаку. Обычно различается от 10 до 25 функций, которые классифицируются по общности предмета управления (качество, труд и зарплата, научно-технический прогресс, охрана труда и т. п.) и производственных ресурсов (трудовые, материальные, технические, финансовые и др.). Все функции управления реализуются посредством системы решения управленческих задач. Комплекс задач объединяет задачи, относящиеся к конкретной функции (нормированию, планированию, учету, контролю, анализу, регулированию) и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением (отделом, бюро, группой). На предприятии количество подобных комплексов обычно не превышает 200.

Основные принципы управления таковы.

1. Главным законом в рассматриваемой теории является принцип координации. Он обязывает согласовывать должностные функции как по горизонтали, так и по вертикали. Для кратковременных и простейших работ, например переноски бревна, сгодится неформальный лидер. Для долговременных и скоординированных усилий сотен людей нужен формальный лидер (руководитель), приказы которого получают законную силу благодаря формальной структуре власти. За ним стоит вся мощь управленческой иерархии, через нее он приобретает институциональный авторитет.

2. Скалярный принцип (от лат. scalaris – «ступенчатый») означает необходимость иерархического построения организаций.

3. Функциональный принцип предполагает, что должностные обязанности на каждой ступени управления должны быть определены настолько детально, насколько это возможно.

4. Иначе зазвучал файолевский принцип порядка, который предполагает соответствие людей структуре. В настоящее же время, наоборот, структуру организации создают под людей. Такой метод предусматривает, что если нашелся хороший специалист, то под него можно создать отдел, лабораторию и т. д. Однако данный подход применяется не во всех компаниях. Формальная логика предполагает вначале создание продуманной структуры, где нет дублирования функций и лишних уровней управления, а затем уже подыскиваются подходящие люди.

5. Принцип единоначалия в классической теории подразумевал административную ответственность одного лица, или, иначе, запрещение одному человеку подчиняться сразу двум руководителям.

6. Принцип департаментализации требует строить организацию снизу вверх, тщательно продумывая необходимость создания новых подразделений. При движении сверху вниз сразу появляются лишние управленческие звенья. Этот принцип определяет, какой будет структура организации.

7. Принцип диапазона контроля предполагает, что директор крупного предприятия не должен иметь более трех-шести подчиненных, так как при увеличении их числа количество возможных связей между ними, которые придется контролировать руководителю, возрастет в геометрической прогрессии. Сейчас появились более точные цифры: при физической работе – 30, при умственной – не более восьми человек.

8. Принцип соответствия провозглашает на всех уровнях равенство власти и ответственности. Когда власть велика, а ответственность мала, наступает произвол. Противоположный вариант ведет к нерезультативности действий. В рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей.

Лекция 6. Управление социальными процессами, системами и институтами

1. Социологический подход к управлению общественными системами.

2. Система организации труда на производстве.

3. Социальное партнерство как управление социальным процессом производственного взаимодействия.

Основная

1. Бабосов Е. М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. 5-е изд. – Минск: ТетраСистемс, 2010. – 288 с.

2. Бойков В. Э. Социология управления: Учебник. – М.: Издательство РАГС, 2006. – 333 с.

3. Гостенина В. И. Социальное управление как социальное партнерство в России. – М.: Прометей, 2004. – 138 с.

Дополнительная

1. Гостенина В. И., Корюкин А. П. Программа и хрестоматия авторского спецкурса. Социальное партнерство в системе управления социально-трудовыми отношениями. – М.: Прометей, 2005. – 109 с.

2. Гостенина В. И., Корюкин А. П. Социальное партнерство в управлении корпоративной культурой. – М.: Прометей, 2005. – 119 с.

3. Гостенина В. И., Явичев С. В. Социологические подходы к определению занятости и реализация интересов различных субъектов в СМК в условиях смены социальной парадигмы управления. – Брянск, 2006. – 64 с.

4. Гостенина В. И. Социальное партнерство в различных моделях общества. – М.: Айыына, 2001. – 96 с.

5. Максимов Б. И. Классовый конфликт на Выборгском ЦБК: наблюдение и анализ // Социс, 2001. – № 1. – С. 35–47.

6. Щербина В. В. Социолого-диагностические технологии в управлении: теоретико-методологические аспекты развития и применения // Социологические исследования, 2007. – № 3. – С. 30–42.

Интернет-источники

1. http://www.nir.ru/socio/content/vsb.htm – виртуальная социологическая библиотека зарубежных и российских ссылок. Содержит наиболее значимые социологические ссылки в Рунете. Основные разделы: «Социологические факультеты российских вузов», «Социологические ассоциации», «Социологические исследовательские центры», «Классики социологии», «Аналитические материалы», «Зарубежные ссылки».

2. http://www.cemi.rssi.ru/isesp/ – Институт социально-экономических проблем народонаселения РАН.

3. http://www.niiss.ru/index.html – Научно-исследовательский институт социальных систем при МГУ им. М. В. Ломоносова.