Текст книги "Управление рестораном, который любит прибыль"

Некоторые предприятия забывают о консолидации отчетов и анализируют деятельность всех подразделений компании разрозненно, не рассчитывая единый результат всего бизнеса в целом. Если хотите увидеть полный финансовый результат деятельности вашего предприятия за отчетный период, важно собрать воедино все финансовые затраты в сводный отчет. Собирайте вместе доходы и затраты ресторана, доходы (возможно) и затраты центрального офиса, затраты на будущие инвестиции, капитальные затраты и проектную деятельность.

❢ Анализируя финансовый отчет предприятия, смотрите не только на него, но и на ссылки к первоисточникам, на базе которых он сформирован. Максимальное количество данных управленческой отчетности должно быть привязано к первоисточникам. Цифры в таблице не имеют никакого смысла, если они не подтверждены исходными данными. Пусть на вашем предприятии станет нормой ссылаться на первоисточники и производить выборочную проверку достоверности цифр в отчете. Финансисты часто ошибаются. Все данные должны попадать в управленческий учет, и окончательные отчетные документы должны формироваться после того, как отчетный период полностью закрыт. После этого первоисточники привязываются и становятся финансовыми данными.

Из отчета о прибылях и убытках можно увидеть те статьи затрат, с которыми работа ведется недостаточно эффективно. Это позволит вам, как руководителю, принять решение по корректировке ситуации в будущем. Главное, чтобы вы получали отчет по возможности без опозданий, не затягивая во времени, как уже отмечалось, 15–18-го числа следующего за отчетным периодом месяца.

План-факторный анализ – один из методов анализа финансового результата. Смысл его заложен в названии – это сравнение полученных в результате деятельности результатов с тем, что вы запланировали в бюджете. Не стоит просто смотреть на полученные расхождения, нужно уметь управлять финансами, а именно – видеть существенные для бизнеса расхождения; уметь понимать причины этих расхождений; вырабатывать решения по корректировке причин, то есть делать так, чтобы ситуация более не повторялась никогда.

Я встречала рестораны и руководителей, которые в данной истории только констатировали факт, не более того. Это не годится, поскольку является бомбой замедленного действия для вашего бизнеса.

Начните управлять финансами, трансформируйте цифровые показатели в рабочие мероприятия.

Судьба прибыли ресторана волнует всех предпринимателей, топ-менеджеров и управленцев. Прибыль как результат работы ресторана является показателем эффективности всей деятельности команды управленцев. Все хотят узнать методики управления прибылью. Если осуществлять действия обдуманно, связывать свои решения с финансовыми показателями, принимать решения на базе экономических результатов, то прибыль будет оптимально возможной для вашей структуры бизнеса.

Управлять прибылью не значит минимизировать затраты, это про следующее:

1. Мы сами должны быть руководителями, высоко ориентированными на постановку работы, которая делает потребителя счастливым и довольным.

Например, мы внедрили не просто все системы работы ресторана, но еще и работаем с качеством. Мы понимаем принципы поведения гостей моего ресторана и умеем ими управлять. Мы создаем системы работы сотрудников таким образом, чтобы гость всегда был доволен нашим сервисом. Мы строим и организовываем ресторанное пространство так, чтобы гостю всегда было комфортно в любом уголке нашего ресторана. Гость прав всегда, даже когда не прав.

Мы не тратим время на выяснения, что произошло. Мы сразу отрабатываем все замечания по жалобе гостя, действуя по системе ППР. В нашем ресторане работа априори организована так, чтобы гости получали максимально отличный сервис, еду и напитки.

2. Мы осуществляем все действия так, чтобы имя ресторана, бренд были сильными и легко узнаваемыми.

Рекомендую руководителям ресторанов активнее работать с брендом и знать, какими действиями можно сделать имя своего ресторана сильным, а какими – загубить. Любая грубость, ошибка, любой недовольный гость – это нанесение вреда имени бренда. Любое неудобство в пространстве ресторана вызывает раздражение у гостя, а значит, наносит вред бренду, как и любой отказ гостю, спор с ним, негатив, направленный от ресторана (от сотрудников). Гости становятся менее лояльными, падает гостевой поток, а значит, выручка и, как следствие, прибыль.

3. Мы работаем над тем, чтобы все без исключения сотрудники были довольны работой в вашем коллективе.

4. Я не встречала хорошего финансового результата в коллективах, где царят разлад, ненависть, непонимание. Сильны те компании, которые сильны единым духом.

5. Мы ставим бизнес-системы в вашем ресторане, делаем их эффективными.

Руководитель ресторана – это человек, который отвечает за то, чтобы все действия, системы, процессы были организованы правильным образом. То, что создается спонтанно, само по себе, случайно, либо нежизнеспособно, либо не приносит выгоды предприятию.

6. Мы помним о том, что финансы требуют внимания. Начните с постановки и качественного ведения производственного учета. Производите экономический анализ деятельности предприятия, ведите управленческий учет, бюджетируйтесь, осуществляйте бюджетный контроль – и ваша компания будет здоровым организмом.

Работа в системе бюджетирования и бюджетного контроля помогает предприятию управлять своей экономикой, а значит, прибылью.

3.2. Операционный бюджет и правила его формирования.
Прогнозирование финансовой деятельности предприятия

Для того чтобы видеть финансовый результат, нужно собрать его в единую форму, то есть в некий финансовый отчет. Он дает возможность увидеть в цифрах то, что получилось от нашего управления. Грош цена тому руководителю, который не знает целиком свои финансовые показатели и не может связать их со своими менеджерскими решениями.

В финансовом отчете должны быть зафиксированы следующие показатели:

Выручка. Обычно не только абсолютная величина, но еще и данные по количеству гостей и величине среднего чека, хотя эти показатели являются данными экономического анализа работы компании и финансисты не рекомендуют соединять их в одном документе.

Себестоимость. Берется как количество продуктов, которое пошло на формирование полученной выручки. Указывается в абсолютной и в относительной величине. Остальные типы себестоимости (смотрите книгу «Управление рестораном, который любит гостей») анализируются в разрезе экономического анализа.

Валовой доход. Величина его является расчетной. Это разница между выручкой и себестоимостью. Валовой доход указывается в абсолютной и в относительной величине.

Затраты по типу классификации (см. подглавку 2.4). Стоит располагать затраты по значимости. Желательно указывать процент затрат от величины выручки.

Прибыль. Ее величина является расчетной. Это разница между валовым доходом и затратами. Типов прибылей в финансовом отчете может быть несколько:

• операционная – выручка минус затраты на операционную деятельность ресторана (затраты, описывающие только деятельность самого ресторана, то, что имеет отношение к формированию именно этой выручки);

• прибыль до налогов – после операционной прибыли фиксируются затраты на финансовую деятельность предприятия. Возможно, вы уплачиваете проценты по кредитам и проч. Прибыль без этих затрат есть прибыль до налогов.

• прибыль после налогов – после прибыли до налогов ставятся суммы налогов. Прибыль без этих сумм есть прибыль, свободная от налогов, но это цифра без вычета амортизации.

В ресторанном бизнесе достаточно высокий финансовый порог входа: чтобы открыть ресторан, мы тратим разные суммы. Сейчас есть проекты ценою около 100 000 долларов или выше десятков миллионов долларов. Мы приобретаем не только сковороды и продукты. Основная часть затрат – это капитальные затраты. Встает вопрос амортизации этих сумм, то есть распределения на части всей стоимости актива с учетом износа. Амортизировать – значит списывать в финансовом отчете данные части капитальных затрат в тот период, который является периодом эксплуатации основного средства. И это списание, очевидно, уменьшает прибыль к распределению, что очень тревожит некоторых владельцев ресторанов. Они словно держат в руках весы, на одной чаше которых лежит понятие призрачной капитализации, отражаемой в управленческом балансе (который, кстати, многие финансисты не делают для своего владельца), а на другой – уменьшение прибыли на долю амортизации. Многие не очень дальновидные руководители отказываются от применения данного параметра.

Но, если вы все-таки решитесь применять учет амортизации, прежде всего важно разобраться с тем, что относится к основным средствам. Помните о том, что они могут быть материальными и нематериальными. К материальным активам относится все, что вы можете физически потрогать, увидеть (оборудование и проч.). Нематериальные – это примеры интеллектуальной собственности (лицензии, программные продукты и проч.). Стоимость вашего имени, бренда может быть вашим мощным нематериальным активом. Необходимо сформулировать для себя ответ на вопрос, что есть капитализируемые и некапитализируемые затраты при строительстве и запуске нового ресторана. Капитализироваться (то есть относиться к капитальным затратам и списываться тем методом, который вы выбрали в своем учете для капитальных затрат, например, амортизироваться) может то, что можно отнести к основным средствам. Важно зафиксировать понятие скорости износа для каждого основного средства. Помните, что износ может быть физическим и моральным.

Если не амортизировать основные средства предприятия, все суммы этих затрат будут проводиться (то есть учитываться) в финансовых операциях, либо в момент оплаты, либо по получению документов. Очевидно, что в таком случае с первого момента у вас в балансе не будет числиться данный актив, а значит, не может быть и речи об увеличении капитализации (объемов владения).

Думаю, амбициозным рестораторам, которые мечтают развить свой бизнес от одного ресторана в яркий сетевой проект, капитализация важна, поскольку она может быть маркером успешности бизнеса.

• чистая прибыль после налогов и амортизации – это цифра, готовая к распределению. Это и есть показатель финансовой успешности работы вашего ресторана. В финансовом отчете она указывается в абсолютной и в относительной величине. Еще она называется прибылью к распределению, так как с нее определяется, какая сумма будет уплачена собственникам в виде дивидендов. Важно понимать, что о сумме дивидендов собственникам с ними нужно договориться заранее. Есть компании, которые рвутся на части руками самих же владельцев, которые просто берут те суммы денег, которые им необходимы. Те предприятия, которые не ведут учет амортизации, ставят вместо этой суммы полные суммы затрат на закупку основных средств;

• чистая прибыль после выплаты дивидендов – это окончательная цифра, которая остается в распоряжении компании после всех выплат. Эти средства не могут быть безликими. Если владелец определил часть средств от прибыли себе в качестве дивидендов, то судьба оставшейся части тоже должна быть определена руководством и владельцами предприятия. Деньги не могут оставаться без движения. Чаще всего мы направляем эти суммы на развитие – внедрение проектов, направленных на совершенствование компании, инвестиции в расширение бизнеса. Например, чистая прибыль может быть направлена либо на органический рост (строим сеть), либо на рост за счет франчайзинга, либо на диверсификацию (то есть на открытие сопутствующих бизнесов).

Для финансового отчета готовится классификатор статей затрат. В нем описывается, что к какой группе затрат нужно относить при формировании финансового отчета по операционной деятельности. Финансисты и операционисты должны договориться, что в какую статью должно попадать, иначе конца и края не будет дискуссиям при принятии ежемесячных цифр. Мой опыт подсказывает, что чаще всего споры возникают вокруг статьи на материальные расходы. Можно относить суммы на затраты по оплате, то есть в момент отправки денег за товар или услугу поставщику. Можно – по акту выполненных работ (или по накладной за товар), то есть по факту передачи документа, подтверждающего, что товар получен или услуга осуществлена. Еще есть метод отнесения сумм на затраты по начислению, то есть затраты, которые производятся и о которых вы знаете (например, по долгосрочному контракту), но документа пока нет и платежа пока тоже нет (чаще всего это имеет отношение к коммунальным платежам). Можно применять метод по приходованию товара на основной склад, то есть сам факт проведения приходования является актом проведения затраты. Например, покупая посуду, рестораторы приходуют ее на центральный склад и сразу ставят эту цифру в финансовые затраты. Посуда будет использоваться год, а списывают ее в один месяц, искажая реальную картину деятельности предприятия. Это неверно. Есть вариант отнесения сумм на затраты по факту перемещения товара между складами, то есть, как только переместили с центрального склада на подразделение, сразу списываем (чаще всего этот подход применяют к мелочовке для зала). Существует метод отнесения на затраты по факту списания по результатам инвентаризации, то есть по фактическому расходу (что было, что осталось, разницу списываем).

Мало описать, что к какой статье затрат относится, нужно еще выбрать для каждой статьи затрат принцип, по которому будут относиться суммы. Эту информацию тоже нужно включить в классификатор затрат. Таким образом, этот документ является правилоустанавливающим и частью учетной политики компании в отношении управленческого учета. Финансовый отчет нужно собирать по данным правилам классификатора, не нарушая раз установленный финансистами и операционистами подход.

Чаще всего периодичностью сбора финансовых отчетов выбирают месяц, квартал, полугодие, год, то есть мы собираем данные помесячно, а потом суммируем их по вышеописанным периодам. Отчет делается отдельно для ресторана и для центрального офиса, а также делается полный свод. Важно, чтобы статьи в отчетах совпадали по названию и принципам сбора данных.

Существуют различные названия одного и того же по содержанию документа, поэтому часто при общении рестораторы путаются. Попробуем разобраться.

Операционные бюджеты – это документы, описывающие финансовую ситуацию на предприятии в отношении того, какой сделан прогноз на будущее. Эти документы отвечают на вопрос: что мы ожидаем – какие должны быть выручка, себестоимость, затраты и прибыль. Данные документы применимы для ресторанов и центральных офисов компании. Они не могут описывать инвестиционную или проектную деятельность компании, только операционные результаты. Названий этих документов в практике встречается много: Отчет о прибылях и убытках, Бюджет доходов и расходов, Profit and Lost (P&L), Форма № 2 и так далее.

Отчетные документы – это документы, описывающие фактическую ситуацию на предприятии. Отвечают на вопросы: что произошло, какой получился результат – какие фактически получились выручка, себестоимость, затраты и прибыль. К ним можно отнести Отчет о прибылях и убытках, Profit and Lost (P&L).

Нам важно сравнение цифр в этих документах, то есть проведение план-факторного анализа. Для этого в документ обычно ставят плановые показатели и факт и рассчитывают расхождения между ними. Еще один метод анализа – сравнение текущих фактических данных с фактом аналогичного прошлого периода. Данные прошлых периодов фиксируются в форме. Обязательно проводится их сравнение, выделяются расхождения. Пример формы Бюджета доходов и расходов смотрите в Приложении 6.

Правила планирования данных в бюджете доходов и расходов описаны в подглавке 3.1, а здесь я предлагаю еще несколько идей по планированию.

Начнем с бюджетирования выручки. Чтобы выработать подход к бюджетированию среднего чека, то есть гостевого спроса, нужно создать стратегию на будущий год в разрезе:

• работы с ценой (будете ли вы повышать цену меню, на какие группы блюд и как часто);

• планов по корректировке меню. Возможно, они будут настолько существенными (например, введение новых групп блюд и напитков), что приведут к изменению среднего чека;

• внедрения неких технологий, способствующих работе с гостевым спросом, например, вы будете активизировать продажи через дополнительные предложения.

При бюджетировании гостевого потока нужно учесть:

• срок жизни ресторана, в каком жизненном цикле он находится. Если это первый или второй год с открытия, очевидно, интенсивность гостевого прироста будет одна. Если ресторан уже работает достаточно долго, то, скорее всего, поток не будет расти так, как у только что открытого ресторана;

• маркетинговое поведение в наступающем году, некие маркетинговые активности, которые будут направлены на прирост гостевого потока.

Некоторые предприятия, бюджетируя выручку, делают это в разрезе бара и кухни отдельно. Также отдельно бюджетируются банкеты и посещение ресторана туристическими группами. Важно помнить, что выручка – это некие обязательства управленцев компании перед владельцами. Если у управляющего ресторана нет прямых ресурсов влияния на выручку, он не сможет принципиально повлиять на ее рост.

Себестоимость может быть центром финансовой ответственности отдела маркетинга, отдела поставок, шеф-повара, управляющего ресторана. Решите, за кем закрепить ответственность. В отношении планирования себестоимости важно учитывать себестоимость существующего меню. Если в наступающем периоде вы планируете корректировать меню, для этого есть два варианта. Первый – дать установку специалисту, который будет разрабатывать вам меню, придерживаясь существующих параметров себестоимости. Второй – поставить ему сверхзадачу сделать новые блюда с более успешной себестоимостью. Главное, чтобы задуманное вами было отражено в бюджете.

При бюджетировании себестоимости важно учитывать цены на продукты. Это, как вы понимаете, всегда было актуально, но в контексте кризиса особенно. Как предположить, что произойдет с ценой на товар в наше время? Вряд ли среди нас есть настоящие провидцы. Чтобы не рисковать, используйте метод короткого бюджетирования, например, на квартал, на месяц. В таких диапазонах проще делать предположения.

Цена продажи блюд тоже будет влиять на себестоимость. Ценовой диапазон задаете не вы, а непосредственно целевой гость, который ходит в ваши рестораны. Если вы знаете его, то ясно понимаете, какая ценовая вилка ему по карману. В погоне за хорошей себестоимостью повышение цен продажи блюд – не очень хороший ресурс, поскольку может привести к оттоку гостей.

В части затрат важно, проанализировав каждую группу, принять решение индивидуально по тому, кто может быть центром финансовой ответственности. Чтобы планировать затраты, опирайтесь на результаты предыдущего периода. Должна быть реализована возможность планировать статью затрат как процент от выручки. Это могут быть те затраты, которые действительно по логике от нее зависят, например, фонд оплаты труда, затраты на материалы для гостей. Все это значительно упростит процесс бюджетирования затрат.

Компаниям рекомендуется периодически пересматривать выбранную логику в отношении принятых, устоявшихся затрат. Речь о том, что, работая из месяца в месяц, из года в год в одном стиле, с одними и теми же подходами, с постоянными поставщиками, мы можем пропустить возможность повышения эффективности. Как говорится, «замыливается взгляд». Рекомендую периодически проверять ваши затраты: поверьте, вы всегда найдете, что улучшить.

Если вам сложно сделать бюджет на год и более, соберите его на квартал. Либо сделайте годовой бюджет, но корректируйте его с определенной периодичностью. Ориентиры нужны в любом случае. При бюджетировании должна быть реализована возможность создания нескольких сценариев планирования. Обычно это реалистический сценарий, пессимистический и оптимистический. Они могут отличаться как данными, так и периодами (интервалами) планирования.

Я встречала компании, которые не умеют толком собирать финансовые показатели, не понимают, куда уходят деньги, постоянно живут в напряжении от их нехватки, решают, как работать дальше, но не умеют отслеживать правильность результата. Управленческая и финансовая слепота – не только признак непрофессионализма руководителя, но еще и гарантия потери бизнеса.