Текст книги "Управление рестораном, который любит прибыль"

2.5. Основы экономического анализа. Как внедрить анализ

Есть компании, которые раз в месяц смотрят на финансовую картинку работы ресторана – и все. Я вижу работу с экономикой иначе:

Первая неделя месяца

• Экономический анализ выручки. Поиск ответов на вопросы о том, что с ней произошло, все ли вас устраивает, можно ли заработать больше, за счет чего происходят флуктуации выручки и проч. Принятие решений по дальнейшей работе с выручкой.

• Анализ результатов инвентаризации, излишков и недостач. Поиск причин расхождений. Принятие решений на будущее по корректировке.

Вторая неделя месяца

• Экономический анализ всех типов себестоимости. Принятие решений по корректировке ситуации с данным экономическим показателем.

Третья неделя месяца

• Финансовый анализ, разбор затрат и анализ полученной прибыли вашего ресторана. Выработка решений по корректировке ситуации.

Разделим экономический анализ на смысловые группы. Первая – это все типы экономического анализа выручки. Вы получаете эти данные каждый день, и, конечно, вам, как управленцам, полезно понимать динамику этого показателя каждый день, а не ждать конца месяца. Анализ выручки раз в месяц должен носить системный характер. Смотреть только на размер выручки в деньгах имеет мало смысла. Важнее анализировать гостевые предпочтения, то есть делать разбор гостевых потоков и анализ динамики размера и структуры среднего чека.

Гостевые предпочтения нужно анализировать в следующих направлениях:

• по времени посещения

Для этого стоит делать анализ распределения гостевых счетов (или выручки) по времени дня. Он показывает четкие пиковые периоды нагрузок в ресторане в конкретные дни. Можно посмотреть, каково количество гостей на посадочное место в течение дня. Этот отчет продемонстрирует, как перекрывался ресторан в течение дня. Можно анализировать и оборачиваемость стола (см. Приложение 5).

Цели следует всегда ставить с некоторой степенью неуверенности в том, что они будут достигнуты. Они должны быть достигаемы с трудом, но без фанатизма.

Ицхак КАЛДЕРОН АДИЗЕС

• по блюдам и напиткам

Тут производится анализ структуры спроса по типам блюд и напитков разной степени укрупненности (см. Приложение 5). Экономический анализ можно проводить в ретроспективе, сравнивать результаты разных периодов (аналогичных) друг с другом.

Программа R-Keeper делает именно такой анализ (а также многие другие варианты аналитических отчетов). Вы можете получать данные хоть каждый день; если вы ленитесь, то собирайте их хотя бы раз в месяц. Я рекомендую не ждать финансового отчета, чтобы понять, какова ситуация с выручкой в компании, – просто потеряете время. Проводите анализ каждый день, раз в неделю, в первой декаде наступившего месяца за отчетным. Не смотрите только на цифры – работайте с полученными показателями. Часто для управленцев ресторанов финансы становятся только поводом посокрушаться или поругаться. Я предлагаю работать с экономическими данными шире:

А) Анализируйте показатели, ищите расхождения

– анализируйте динамики показателей, сравнивайте прошлые периоды с текущими;

– сравнивайте планируемые цифры и полученные.

Результатами анализа должны стать обнаруженные расхождения в отношении динамики и в отношении планов и фактов.

Б) Обдумайте причины обнаруженных расхождений

Вы либо их знаете, так как наблюдали за предприятием в процессе месяца, либо гипотетически предполагаете, по какой причине это могло случиться. Результатом станет список причин обнаруженных расхождений (см. таблицу 2).

Таблица 2. Причины обнаруженных расхождений выручки

Нужно указывать те списки причин, что будут касаться ситуации в вашем ресторане. Причины отвечают на вопрос: «Почему возникла данная ситуация?».

В) Разработайте решения на каждую причину

Составьте список дел, задач, планов, которые приведут к корректировке ситуации в компании и к тому, что обнаруженное более не повторится. Результатом станет план работ по корректировке ситуации.

Месяц идет, и следующими экономическими данными, которые вы получаете, будут показатели, связанные с себестоимостью вашего предприятия, с качеством его работы с продуктом:

– результаты инвентаризации всех цехов, складов и подразделений, которые вы выделили как учетные единицы;

– размеры списаний по каждому подразделению, как они стыкуются с существующими нормативами на вашем предприятии. Меня часто спрашивают, как рассчитать норматив. Оттолкнитесь от того, какие показатели у вас сейчас, и поставьте норматив с улучшением динамики. Если у вас сейчас списаний на 2 процента от размеров себестоимости, поставьте себе планку в 1,8 процента и попробуйте улучшиться;

– складские запасы по всем зонам хранения и по складам, как они соотносятся с нормативами, какова ликвидность;

– размеры всех типов себестоимости. Анализ себестоимости – это анализ качества работы команды в отношении товарного портфеля, с входным продуктом и демонстрация соблюдения командой производственных процессов.

Анализ себестоимости тоже может быть разным:

• анализ соответствия нормам остатков – показывает эффективность товарных запасов в ресторане;

• анализ изменений запасов товарно-материальных ценностей (ТМЦ) во времени и по группам – показывает, сколько запасено (или потрачено) в ресторане ТМЦ и какого типа (зал, кухня);

• подробный анализ себестоимости по каждому продукту – дает понять причины флуктуации себестоимости по каждому продукту (за счет цены или за счет других факторов);

• анализ вклада изменения цены закупки на общую себестоимость во временном разрезе – показывает, как менялись закупочные цены и как это влияло на себестоимость.

Все они хорошо реализованы в программе R-Keeper (см. Приложение 5). Обычно эти данные должны быть готовы для анализа с 10-го по 15-е число текущего месяца по анализируемому, не позднее.

Проходят дни, и вот наконец-то вы получаете данные по финансовым результатам работы вашего предприятия – отчет о прибылях и убытках. Подробнее о формах и смыслах финансовых отчетов мы поговорим в главе 3 данной книги, здесь лишь отметим, что если вы проходите два предварительных этапа, то придете к этому анализу уже, во-первых, с глубоким пониманием выручки и себестоимости и, во-вторых, не потеряете время, поскольку реализуете действия, направленные на улучшение.

Анализ финансового отчета должен быть реализован в двух направлениях:

• Непосредственно анализ финансовых показателей, поиск причин, выработка решений.

К моменту, когда у вас будет собран финансовый отчет, вы уже поработаете с выручкой и себестоимостью, и у вас будут приняты решения по тому, куда двигаться. Поэтому по сути анализ финансовых показателей – это детальный анализ затрат.

Анализируя затраты на заработную плату, вы можете понять, насколько ваша стратегия в отношении оплаты труда хороша; насколько эффективно вы умеете выводить сотрудников под объем работы труда; высокая ли у вас производительность труда; вы сможете понять даже то, насколько высока лояльность к вашей компании у сотрудников, насколько хорошо вы обучаете ребят, и, конечно, вам может стать ясно, профессиональные ли у вас руководители подразделений на предприятии. Анализируя затраты на премии, бонусы, можно увидеть, как качественно и глубоко вы продумали KPI и хорошо ли они работают. Анализируя коммунальные затраты, выбирайте между двумя путями. Первый (нечастый, раз в год) – в отношении ставок на коммунальные затраты. Насколько они адекватны, понятны. Второй (ежемесячный) – насколько бережливыми являются ваши сотрудники по отношению к воде, электричеству, газу и проч. Здесь вы сможете оценить работу не только сотрудников, но и ваших руководителей производства.

Развивайте творчество в данном процессе. Но старайтесь не быть теми, кто либо «не смотрит в книгу» (не анализирует затраты), либо «смотрит и видит фигу» (анализирует данные, но ничего не предпринимает).

• Расчет финансовых коэффициентов и их анализ.

Есть разнообразные коэффициенты, показывающие эффективность вашей деятельности, качество работы предприятия. Я не советую высчитывать их все. Вы потратите много времени, смотря в эти цифры и не понимая, как их применить. Слишком много данных тоже может быть не на пользу. Расскажу о некоторых коэффициентах. Вы сможете выбрать полезные для себя. Финансистов прошу сразу извинить меня за некоторую простоту трактовки.

Так как многие рестораторы развиваются за счет привлеченных средств, приведу примеры финансовых коэффициентов, которые помогают понять, насколько вы эффективно это делаете (развиваете предприятие за счет кредитных средств). Анализ ведется по логике оценки объема ваших образованных долговых обязательств и возможностей компании к их гашению (возврату), то есть сравниваются ваши оборотные средства и взятые обязательства (можно рассчитывать отдельно по краткосрочным и долгосрочным займам). Вот несколько примеров:

1. Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ) показывает, какая доля текущих долговых обязательств (кредиторская задолженность, краткосрочные банковские кредиты и проч.) может быть немедленно погашена за счет денежных средств в наличии. Рекомендуемые значения данного коэффициента от 0,2 до 0,5: КАЛ = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения)/Текущие обязательства.

2. Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ). Он показывает, какая доля текущих долговых обязательств может быть погашена в короткие сроки за счет ликвидных оборотных активов.

Очевидно, для того чтобы можно было рассчитать этот коэффициент, предприятие должно уметь вести учет своих активов. Рекомендуемые значения данного коэффициента от 2 до 3: КТЛ = Оборотные активы/Текущие обязательства.

3. Чистый оборотный капитал (ЧОК). Он показывает превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами. ЧОК отражает возможность предприятия продолжать текущую производственную деятельность после погашения своих краткосрочных обязательств. Рекомендуемое значение – не менее половины от общей суммы оборотных активов:

ЧОК = Оборотные активы – Текущие обязательства = Собственный капитал + Долгосрочные пассивы – Внеоборотные активы.

4. Один из коэффициентов, который нравится мне и кажется очень удобным для использования в нашей работе, – коэффициент финансирования (КФ). Он рассчитывает соотношение заемных и собственных средств. Характеризует объем привлеченных заемных средств на единицу собственного капитала. Максимальное рекомендуемое значение этого коэффициента 1:

КФ = Заемный капитал/Собственный капитал.

Если вы не привлекаете кредиты на развитие и деятельность, то данная группа коэффициентов вас интересовать не будет. Но она может вас заинтересовать, если вы захотите взять кредиты. Я рекомендую, используя данные формулы, обратным счетом рассчитывать, какой объем долгов вы можете взять. Это поможет не оказаться в положении тех компаний, которые набрали обязательств выше своих способностей к погашению, не смогли вовремя рассчитаться с кредиторами и отдали бизнес им.

Для анализа текущей деятельности рекомендую рассчитывать следующие финансовые коэффициенты:

1. Один из распространенных финансовых аналитических коэффициентов – коэффициент рентабельности инвестиций. Он показывает, сколько денежных единиц потребовалось предприятию для получения одной денежной единицы прибыли: ROI = Чистая прибыльx 100 %/(Собственный капитал + Долгосрочные обязательства).

2. Коэффициент рентабельности собственного капитала позволяет определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками предприятия. Обычно этот показатель сравнивают с возможным альтернативным вложением средств в другие активы. Например, выгоднее ли было вложить эти деньги в другой бизнес и проч.:

ROE = Чистая прибыльx 100 %/Собственный капитал.

Используйте для анализа тот коэффициент (первый или второй), который более подходит к особенностям вашего ведения бизнеса.

3. Наряду с показателем ROE коэффициент рентабельности активов является основным для характеристики эффективности вложений в деятельность предприятия:

ROA = Прибыльx 100 %/Средняя стоимость активов.

4. Одним из распространенных финансовых коэффициентов является коэффициент рентабельности продаж.

Многие из нас, считая его каждый месяц, не знают, что это финансовый коэффициент успешности работы вашего предприятия. Он показывает долю чистой прибыли в объеме продаж предприятия, рассчитывается по всей продукции в целом и по отдельным ассортиментным группам, если у вас есть в этом необходимость: ROS = Чистая прибыль от реализации/Выручка от реализации x100 %.

5. Еще один эффективно работающий в операционной деятельности финансовый коэффициент, который показывает, насколько качественно работает руководитель ресторана (отдел поставок, заведующий складом) со своими товарными запасами, – коэффициент оборачиваемости запасов (КОЗ), то есть это ликвидность товарных запасов. Он упоминался в анализе качества работы с продуктом и себестоимости. Также он отражает скорость реализации запасов, сколько товаров (а значит, денег) вы «захоронили» у себя на складах:

КОЗ (Ликвидность товарных запасов) = Себестоимость реализованной продукции/Средняя величина запасов.

Данный коэффициент стоит считать по складам в целом и по каждому наименованию продукта или напитка отдельно. Здесь важно помнить, что наш товар портится, а значит, наша ликвидность должна сравниваться со сроками годности по каждой позиции. Это позволит нам выявить те позиции, которые могут испортиться до реализации, если мы не предпримем каких-либо мер.

6. Очень интересный финансовый аналитический коэффициент, который может показывать качество работы службы поставки, – коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (КОКЗ):

КОКЗ = Себестоимость реализованной продукции/Средняя величина кредиторской задолженности.

Здесь берется только та кредиторская задолженность, которая имеет отношение к закупке продуктов и напитков. Ежемесячный расчет может показать динамику этого показателя. Очевидно, нам, как рестораторам, интересно (извините за откровенность) стремиться максимально кредитоваться у поставщиков, что многие из нас умеют успешно делать.

7. Неожиданную информацию об эффективности работы финансовой службы, службы отдела персонала, отдела маркетинга и проч. может вам дать коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. Чем он выше и чем короче период инкассации, тем меньше средств заморожено в счетах дебиторов, тем мобильнее оборотные активы вашего предприятия:

КОДЗ = Выручка от реализации/Средняя величина дебиторской задолженности.

Если у вас внедрена система центров финансовой ответственности, вы сможете, отдельно рассчитывая дебиторскую задолженность, созданную каждым отделом, определять КОДЗ подразделений, таким образом, работать не в общем, а точечно, конкретно с проблемой и ее источником.

Можно привести еще ряд замечательных коэффициентов, которые могли бы красочно описывать эффективность работы предприятия и качество управления им, но не будем слишком загружать читателей. Здесь я привела лишь основные и полезные для нашей деятельности коэффициенты. Рассчитывая их ежемесячно и анализируя динамику, можно качественно контролировать ситуацию на предприятии и вести его, как говорится, в экономически светлое будущее. Мой опыт показывает, что есть компании, чьи финансисты примерно, аккуратно рассчитывают эти финансовые коэффициенты и лишь необразованность или лень руководителей не приводит к тому, что с ними осуществляется операционная работа. Ширина экономического анализа и работа с финансовыми коэффициентами в компании могут быть разными, все зависит от потребности вашего предприятия прежде всего. Не стоит перегружать себя анализом. Но исключать из своей профессиональной деятельности аналитику экономического результата полностью тоже неверно.

Глава 3
Управленческий учет

3.1. Бюджетирование нашего бизнеса.
Система бюджетного контроля. Как работать с прибылью

Управленческий учет ведется для управленцев для того, чтобы они могли управлять компанией. Ведите систематический анализ результата работы предприятия. Делайте это с ключевыми сотрудниками и вырабатывайте управленческие решения по корректировке ситуации. Я встречаю компании, в которых эти данные доступны только собственнику. Он, закрывшись в кабинете со своим финансистом, только и делает, что смотрит на результат. Стоит двигаться шире и понимать, что системы управленческого учета включают в себя большее количество возможностей и перспектив для компании. Перспектива – это умение связывать свои действия и финансовый результат. Этому нужно учиться. Можно видеть финансовый результат работы компании в виде отчетов, можно делать финансовые прогнозы на будущее.

Одной из систем управленческого учета является система бюджетирования, планирования, прогнозирования будущего результата. Бюджет – это документ, созданный совместно всей компанией на базе статистики ее работы и имеющий некую согласованную логику будущего успеха. Прежде чем заниматься бюджетированием, важно определить правила для него на наступающий период, то есть выбрать некие параметры, «вилку», в которой сотрудники компании будут прогнозировать будущий финансовый результат работы ресторана. Правила должны быть определены в части выручки, себестоимости, затрат и прибыли (см. далее).

Основными документами бюджетирования являются:

• план, описывающий последовательность действий предприятия по прогнозированию будущей деятельности;

• бюджет доходов и расходов, где зафиксированы ваши предположения в части финансовых параметров деятельности предприятия в цифрах;

• бюджет движения денежных средств, который описывает ваши предположения по движению денежных средств.

Прежде чем говорить о правилах бюджетирования показателей, хочется отметить, что важно поставить в компании систему центров финансовой ответственности (ЦФО). Все параметры бюджета должны иметь свой ЦФО. Обычно это отделы компании, которым нужна некая затрата, кто «рулит» той или иной статьей бюджета. Руководителями центров финансовой ответственности (РЦФО) назначаются главы этих отделов или направлений деятельности. Это можно делать единожды и надолго, а можно пересматривать ежегодно. Например, РЦФО такой статьи затрат, как «Ремонт помещения и оборудования», назначается инженер (техник), а статьи «Закупка инвентаря для производства» – шеф-повар ресторана. Выручка может быть центром финансовой ответственности нескольких подразделений, например, директора ресторана, отдела маркетинга, и бюджетируется отдельно по среднему чеку и гостевому потоку.

Зафиксировав РЦФО на каждую статью затрат, вы должны пояснить им их зоны ответственности:

• бюджетирование показателей вверенных статей;

• ведение бюджетного контроля вверенных статей;

• отчетность по результатам деятельности по данным статьям.

Чаще всего попытки компаний бюджетироваться заканчиваются неудачами по причине того, что команда руководителей заранее не обсудила последовательность действий бюджетирования. Она может быть такой:

Удивительно, но 1-й этап процесса бюджетирования мы начинаем не с цифр. Утверждаются все необходимые стратегии и правила для будущей работы ресторана. Если у нас уже есть эти правила, пересмотрите их.

• Создается стратегия компании в целом на наступающий период и для каждого отдела и ресторана в частности (если у вас сеть). Процесс стратегического управления компанией емкий и требует осмысления. По опыту могу сказать, что есть компании, которые не обременяют себя стратегическим управлением и остаются успешными, их собственники счастливы. Увы, это ненадолго.

• Утверждается или пересматривается ценовая политика меню в наступающем году. Описание подхода к ценообразованию понадобится для бюджетирования изменения величины среднего чека и, конечно, самой выручки. Замена цен на блюда и корректировка блюд в меню, скорее всего, приведут к необходимости внесения корректировок в меню: его придется перепечатывать, что может быть затратно. Значит, эту информацию понадобится тоже отразить в части затрат на замену меню.

• Утверждается план по корректировке меню, то есть описание того, когда и в каком ключе будет пересмотрено в наступающем году меню. Структура меню, как мы с вами уже знаем, влияет на структуру гостевого спроса. Изменение его может изменить спрос, а это значит, что изменятся средний чек и выручка ресторана.

• Обсуждается и утверждается маркетинговый календарь на наступающий год. Описываются мероприятия, которые мы собираемся реализовать. Не проводите их бесцельно – зря потратите средства. Информация данного календаря в отношении бюджетирования будет использоваться в двух местах: в части выручки (она должна иметь некие флуктуации в зависимости от типа выбранной активности) и в части затрат на эти акции.

• Выбирается стратегия в отношении оплаты труда сотрудникам, выплаты бонусов и премирования, социальных гарантий. Например, если вы решите, что в наступающем году необходимо повысить уровень оплаты труда определенным группам сотрудников, это стоит бюджетировать.

Планировать – не значит решать, что делать завтра.

Планирование – это решение, что делать сегодня, чтобы результат был завтра.

Ицхак КАЛДЕРОН АДИЗЕС

• Составляется учебный план, направленный на развитие сотрудников ресторана или всей компании. Данный документ создается с целью быть self-learning company (самообучающейся компанией). Нужно двигаться и развивать персонал. Когда это стоит денег, это должно быть отражено в затратной части бюджета.

• Выбирается общий принцип планирования доходов и расходов в наступающем году. Для каждой статьи затрат нужно определить, какие прогнозы вы готовы сделать, учитывая прошлый опыт и ожидания на будущее. Рекомендую отталкиваться от ожидаемых размеров показателей прибыли. Это даст вам возможность высчитать размеры флуктуаций выручки и затрат на будущий период. Тогда эти динамики смогут стать задачами для управленцев.

Пример принципов планирования доходов и расходов сетевой ресторанной компании:

1. Показатели действующих ресторанов:

1.1. Удельный вес затрат ресторанов в перспективе снижается, увеличение расходов не опережает рост выручки.

1.2. План по выручкам предусматривает ежегодный рост likefor-like на 10 %.

1.3. Доля себестоимости от выручки в плане ежегодно снижается на 0,4–0,5 % с 26,3 % до показателя 24,5 %.

1.4. Ежегодный рост контролируемых расходов составляет 12,8 %, из них основная статья – «Расходы на персонал» – увеличивается на 13,3 % в год (8,3 % – за счет ФОТ, 5 % – инфляция).

1.5. Ежегодный рост неконтролируемых расходов составляет 4,6 %.

1.6. Ежегодный рост операционной прибыли порядка 25 %.

2. Центральный офис компании:

2.1. ФОТ увеличивается на 13,3 % (8,3 % – за счет ФОТ, 5 % – инфляция):

2.1.1. Аренда ЦО компании не более 10 % в год.

2.1.2. Рост числа сотрудников ЦО компании не более чем 10 % в год.

3. Показатели новых ресторанов (если разделены на типы):

3.1. Тип 1:

3.1.1. Площадь ресторана 350 м².

3.1.2. Количество посадочных мест 140 (70).

3.1.3. Аренда не более 20 % от выручки.

3.1.4. Среднемесячный гостевой поток, чел. – 16 783,0.

3.1.5. Средний чек, р. – 455.

3.1.6. Среднемесячная оборачиваемость на посадочное место, чел. – 3,94.

3.2. Тип 2:

3.2.1. Площадь ресторана 400 м².

3.2.2. Количество посадочных мест 160.

3.2.3. Аренда не более 20 % от выручки.

3.2.4. Среднемесячный гостевой поток, чел. – 13 237,3.

3.2.5. Средний чек, р. – 620 руб.

3.2.6. Среднемесячная оборачиваемость на посадочное место, чел. – 2,72.

4. Финансирование ресторанов на следующих условиях:

4.1. Инвестиции на ресторан 30 000 000.

4.2. 70 % – поступление в месяц приемки помещения.

4.3. 30 % – в месяц открытия ресторана.

4.4. Срок строительства ресторана – 4 месяца.

4.5. Погашение 100 % равномерно в течение 3 лет, начиная с 4-го месяца.

4.6. Процентная ставка не более 20 % годовых.

4.7. Лизинг – 40 % инвестиций, кредитная линия – 60 % инвестиций.

4.8. Валюта бюджета – рубли.

Из примера видно, насколько продуманными должны быть параметры будущего бюджетирования. Я встречала компании, которые начинали процесс сбора бюджета без договоренностей о том, какими должны быть основные показатели. Согласование бюджета затягивалось, либо никогда не завершалось вообще, либо превращалось в ругань между собственником и директором ресторана. Каждый отстаивал свои интересы, плохо понимая остальных.

Обычно работы по первому этапу являются очень затратными по времени (и по эмоциям), поскольку всем руководителям нужно договориться, а это не всегда просто. Я рекомендую выделять на эти работы не менее полутора-двух месяцев.

На 2-м этапе мы рассчитываем будущие выручку, себестоимость и валовой доход ресторана, исходя из полученной на 1-м этапе информации. Важно составить список всех затрат и рассчитать прибыль. К этому процессу подключаются РЦФО и финансисты. Мы собираем эту часть бюджета быстро, так как уже есть все ориентиры и правила.

На 3-м этапе необходимо внести в бюджет отчисления на проекты, капитальные затраты и проч., а также внести затраты на центральный офис компании (если речь о сетевом проекте). Проектная деятельность компании – это мероприятия, направленные на ее развитие и улучшение, например, внедрение новой программы производственного учета, системы доставки и так далее. Капитальные затраты – это затраты на реконструкцию, серьезный ремонт, строительство чего-то (речь об инвестиционной деятельности, подробнее об этом – в подглавке 3.4). На этом этапе производится консолидация, все данные собираются вместе, чтобы можно было анализировать и согласовывать либо корректировать бюджет. Если окажется, что финансовые бюджетные показатели не вписываются в те рамки, которые устроят владельца, руководителя ресторана или сети, необходимо провести работу по корректировке ситуации.

Корректировка неудовлетворительного бюджета может идти в следующих направлениях:

• по выручке. Руководителю ресторана (или сети) нужно придумать варианты увеличения выручки в наступающем году;

• по операционным затратам (затратам текущей деятельности ресторана);

• на капитальные работы;

• на проекты. Вы принимаете решения, основываясь на том, какой проект будет в приоритете, а от какого можно отказаться, перенести либо решить другим, менее затратным способом;

• на инвестиционную деятельность предприятия. Если у вас нет собственных средств для развития бизнеса, то на базе данных расчетов вы можете понять, когда конкретно и какой суммы может не хватить, и либо откорректировать скорость развития, либо изыскать необходимые средства вовне (например, в кредитных институтах, в банках).

Это не корректировка цифры, а прежде всего корректировка действий, которые вы разрабатывали на 1-м этапе, которая, как следствие, приведет к изменению цифр. Есть компании, которые, уткнувшись в цифры, начинают их двигать. Что толку? Идите от того, что вы решили делать, меняйте это.

Только после того, как проведены все корректировки и все договорились, можно сказать, что у вас есть бюджет. Начинайте по нему жить. О чем речь? Недостаточно его сделать, важно поставить систему бюджетного контроля. Речь идет о правилах, позволяющих постоянно отслеживать, живете ли вы по средствам или тратите лишнее, в бюджете ваш ресторан или нет. За постановку бюджетного контроля отвечают главный бухгалтер (финансовый директор), генеральный директор компании. Иногда финансовые директора считают данную работу для себя необязательной, зато очень часто бегают в кабинет к генеральному директору с «пре-неприятнейшим известием» – денег нет. Мне жаль компании, и в особенности директоров, которые позволяют так поступать с собой. Движение денежных средств (ДДС) – это финансовый менеджмент предприятия. ДДС показывает, насколько эффективно управляет денежными потоками компании главный бухгалтер или финансовый директор. Это оценка его профессионального уровня. Чтобы всегда хватало средств, в числе прочих помогает метод бюджетного контроля – проверка исполнения бюджетных показателей в работе не по факту, а в процессе выбора осуществления или отказа от платежа.

Бюджетный контроль осуществляется с использованием следующих документов:

• операционного бюджета доходов и расходов;

• бюджета движения денежных средств и факта движения денежных средств;

• платежного календаря.

Любая затрата, запланированная на месяц, может быть рассчитана на более короткий период. Если вы выделили бюджетную цифру на неделю, вы можете привязывать свои решения к этому показателю, а также проверять, идете вы в бюджете или нет. А если вы все-таки ошиблись, можно откорректировать ситуацию. Например, затраты на персонал контролируются при составлении графиков работ на наступающий период, сравниваются с выручкой и рассчитываются как процентный, относительный показатель.

При подаче заявок на оплату расходов важно, прежде чем «просить» что-то оплатить, проверить, в бюджете ваш запрос или нет. И если все же вы идете в over-budget (превышение бюджетного показателя), стоит задуматься, действительно важно немедленно сделать платеж или можно найти некий другой вариант развития событий. Например, вы можете перенести платеж на другой период. Подумайте – возможно, получится обойтись меньшим объемом затрат.

Работу по формированию заявок на платежи осуществляют руководители центров финансовой ответственности. При непосредственном осуществлении платежа важно проверять заявки на соответствие бюджету; тот, кто осуществляет платеж, должен уметь делать сверку с бюджетными параметрами. Не превращайте ресторанную компанию в финансовую, не разрешайте финансам управлять бизнесом. Принимать решение о платеже должен не финансовый директор, а тот, кто управляет бизнесом, – РЦФО.

На базе заявок формируется полный платежный календарь (ПК) компании на текущий период. Сверяйте ПК с утвержденным бюджетом на текущий период. Вам важно видеть, все ли в порядке. ПК на текущий период стоит утверждать с генеральным директором компании (ресторана), чтобы он видел заранее возможные расхождения, понимал текущую ситуацию в компании. Необходимо информировать РЦФО о проведенном платеже. (Пример формы платежного календаря и формы для осуществления системы бюджетного контроля смотрите в Приложениях 7 и 8.)

Следующей системой управленческого учета, которую необходимо ставить на предприятии, является система учета финансового результата. Она фиксируется отчетом о прибылях и убытках. Форма отчета близка к аналогу в бухгалтерском учете: в нем фиксируются доходная часть (все виды выручки), а также вся расходная часть предприятия (все затраты, начиная с затрат на товар), то есть себестоимость предприятия. И, как результат, прибыль вашего предприятия.