Текст книги "Управление рестораном, который любит прибыль"

• Сезонность

Сезонность влияет на цену закупки, на качество блюда, а значит, на себестоимость. Но не только, все это ведет к влиянию на лояльность к имени вашего ресторана, то есть на гостевой поток. Поэтому грамотные руководители используют сезонность с пользой для себя, учитывая такие факторы влияния:

– флуктуации цены закупки: руководитель либо вводит, либо выводит продукты, основываясь на своей выгоде. Если фрукты и овощи летом дешевеют, то нужно усиливать их присутствие в меню;

– флуктуации качества продуктов: руководитель либо вводит, либо выводит другие продукты. Если невозможно зимой получить некоторые продукты достойного качества, не стоит продолжать держать в меню блюда, в которые они входят.

Под вводом подразумевается не замена, например, одного сорта ягод другим, а вообще исключение тех продуктов, которые сейчас невыгодны, и добавление сезонных. Рекомендую не заниматься созданием сезонных предложений (слишком тривиально) – лучше вводите позиции непосредственно в меню.

• Сила бренда

Она оказывает свое влияние на размер себестоимости.

Недавно общалась с бренд-шефом сети ресторанов (36 точек), оперирующих в нише fast food. Он рассказал мне о том, что его компания берет товар у поставщиков тоннами. Закупки проводят через электронные торги в интернете. Вот она – сила бренда, влияющая на себестоимость. Но не у всех у нас столько ресторанов, и не все мы работаем в столичных городах, наводненных конкурирующими друг с другом поставщиками. Здесь важна личная позиция руководителя. В свое время я пришла в компанию, когда в ней было три ресторана. Мой менеджер по закупкам говорила мне, что никто из поставщиков из-за малых объемов закупа не захочет общаться с нами на предмет дополнительных скидок или реализации наших потребностей (например, о бесплатной поставке от чайной компании незаливных бойлеров в бары наших ресторанов). Но я все-таки провела серии встреч и получила многое из того, что хотела.

Размер компании не важен, важен ваш настрой, желание получить то, что вы хотите от поставщиков. Пробуйте, действуйте энергично. Вы все получите.

Сила бренда, конечно, зависит от масштабов компании. Я часто слышу рассказы поставщиков о больших компаниях, которые упускают вопросы эффективности и «не отжимают» их так, как можно было бы. Интересно: с одной стороны, якобы сила бренда, которая могла бы повлиять на гибкость поставщика, а с другой – безразличие сотрудников компании к этим вопросам и, как результат, потеря эффективности. Если вы работаете в крупной компании, обратите внимание на качество взаимодействия сотрудников отдела поставок с поставщиками. Сформируйте список требований к ним. Добейтесь того, чтобы ваши просьбы были удовлетворены.

• Производственные потери

Увеличение отходов при переработке товара, порча, воровство – все это может привести к росту затрат, связанных с продуктами. Одни компании включают эти цифры в себестоимость, другие считают их отдельно. Но в какую строчку отчета о прибылях и убытках их ни относи, в любом случае эти цифры будут влиять на основной финансовый показатель деятельности ресторана – на его прибыль.

На величину производственных потерь влияет лояльность сотрудников, работающих с продуктом. Я имею в виду менеджеров по закупке, которые занимаются поставками товара. Их правильный, энергичный настрой, отношение к делу «как к своему» могут гарантировать компании хорошую работу в отношении экономики и качества поставляемого товара.

Вы, как руководитель, должны обеспечивать не просто профессиональный рост данных специалистов (само собой разумеется), но и высокую лояльность этих сотрудников к компании. На данные должности не годятся работники меланхоличные, вялые, апатичные, равнодушные, раздраженные и проч. Важно уметь качественно набирать специалистов, а также поддерживать правильную атмосферу в их коллективе.

Неоспоримо влияние профессионального уровня поваров на размер производственных потерь. В случае если сотрудники недостаточно профессиональны, вы, как руководители, не можете гарантировать того, что они правильно обрабатывают товар. Соответственно, постоянное обучение поваров (и барменов), в том числе и работе с продуктом, гарантирует вашему ресторану сохранение себестоимости.

Конечно, на производственные потери оказывает влияние лояльность ваших поваров, барменов, остальных сотрудников ресторана. Здесь и воровство, и ошибки в работе, то есть все, что мы иногда называем человеческим фактором. Для меня не существует такой отговорки, вернее она есть, но после нее стоит не точка, а запятая. Директор ресторана говорит: «Эта ошибка допущена по причине того, что сработал человеческий фактор». Я продолжаю: «А почему?». И сама отвечаю: «Потому, что поварам и барменам все равно, они равнодушны к результату своей работы, не соотносят себя с компанией, она им или безразлична, или уже даже невыносима».

Не стоит забывать о влиянии достаточного количества инвентаря на производственные потери в вашем ресторане. Если на производстве не хватает исправного инвентаря в каждом подразделении, поварам будет непросто правильно обрабатывать продукты. То же и с эргономикой кухонного и барного пространств. Будьте бдительны, когда строите рестораны. Создавайте пространства так, чтобы люди потом могли комфортно в них работать. Недавно видела в только что открытом ресторане крайне неудобную, явно не продуманную планировку бара. Было грустно наблюдать, как мучаются бармены.

Стоит вести работу по оптимизации показателей порчи, переработки продуктов в блюда следующими путями:

– обучением сотрудников правильной переработке товаров в блюда. Для этого прежде всего самому руководителю кухни нужно в этом разобраться, чтобы было чему учить поваров;

– систематическим контролем со стороны руководителей качества работы сотрудников, указанием ошибок, постоянной корректировкой качества работы поваров, барменов. В ресторане должна быть продумана стройная система проверки этого бизнес-процесса, а также должна присутствовать проверка другими руководителями старшего смены;

– введением нормативов по списаниям, порче, бою и постоянным отслеживанием соблюдения или нарушения данных нормативов, разбором причин нарушения или выполнения нормативов и работой с причинами по правилу ППР;

– введением контроля за реальностью списаний и боя (руководителю непосредственно предъявляют испорченное и разбитое, а не передают информацию на словах);

– обеспечением кухни достаточным количеством инвентаря, а также удобством рабочего пространства;

– работой над постоянной лояльностью к компании ваших сотрудников.

Иногда рестораторам кажется, что работа над себестоимостью – это только торг с поставщиками за более выгодную цену. Такие руководители часто опускают руки, когда у них ухудшаются экономические показатели. Я предлагаю стать гибче и шире работать с показателем себестоимости. То, что поначалу кажется мелочью, по моему опыту, может обернуться для вас реальной финансовой стабильностью.

2.4. Все затраты ресторана. Как вести учет затрат.
Основные потери

Я не считаю затраты потерями – это своего рода кровь, что течет по жилам предприятия. Многие рестораторы ведут работу с затратами в парадигме стремления к уменьшению. Но если на что-то необходимое не тратить деньги, то в компании замедлятся процессы движения и развития. Организм, лишившись крови, умрет. Нельзя резать, сокращать затраты необдуманно. Мне встречались такие рестораны, где не хватает посуды, окна не мыты и сотрудники месяцами не получают зарплату. Их руководители не могут понять, почему нет выручки, которую бы они хотели. Нужно развивать умение находить оптимальный объем для каждой затраты, а не изыскивать пути их урезания. Но как понять, насколько оптимален объем той или иной затраты? Не тратим ли мы лишнего? Можно ли быть эффективными при выделении средств?

Одна из самых деньгоемких затрат – группа затрат на сотрудников. Сюда входят заработная плата, налоги, премии и бонусы, затраты на питание персонала (если оно за счет предприятия) и проч.

Заработная плата определяется организацией производственного процесса предприятия. Если анализировать эффективность каждого шага, следует задаться вопросом: почему так? А можно ли оптимальнее? Все эти разговоры руководитель ресторана должен провести с руководителями каждого подразделения – кухни, бара, зала, техперсонала, провести расчеты производительности труда.

Управление объемами заработной платы и есть управление эффективными заработными ставками для каждой группы сотрудников. Здесь над нами довлеет ситуация извне, то есть ставки на рынке. Это значит, что мы не можем не отталкиваться от того, какие зарплаты у конкурентов. Речь не только о ресторанах, но и о конкурентных местах работы для тех, кто мог бы стать нашими сотрудниками.

Начинать работу по оптимизации заработных ставок нужно с определения стратегического подхода в этом вопросе. Рынок покажет вам некую вилку доходов для сотрудников. Стратегий оплаты труда может быть несколько. Начнем с определения уровней вилок заработных плат на рынке труда (см. рис. 11).

Рис. 11. Уровни рынка.

Стратегия № 1. Вы можете платить людям по нижнему уровню рынка.

Такие компании чаще всего помимо заработной платы дополнительно «оплачивают» текучку. Сотрудники уходят туда, где можно заработать больше, поэтому этим коллективам приходится тратиться на то, чтобы изыскивать ресурсы на поиск и обучение новых сотрудников, а также терпеть издержки из-за некачественной работы новичков (высока вероятность потери гостевых потоков по этим причинам). Если в ресторанах текучка составляет 10 процентов в месяц, то в год получается более 100 процентов! По этим причинам данная стратегия является высокорискованной. Более или менее она может подойти для быстро растущих компаний.

Если команды сознательно делают такой выбор, рекомендуется в качестве компенсаций вкладываться в обучение сотрудников, тратиться во всевозможные корпоративные мероприятия, давать дополнительно некие социальные гарантии, возможно, обеспечивать быстрый карьерный рост. Это снизит текучку и стабилизирует команду. Но, заметьте, все эти действия тоже финансово затратны. Выбирая такую стратегию, не забывайте обсчитывать затраты на эти компенсационные ходы. Полная финансовая картинка, возможно, сподвигнет вас принять решение в пользу другой стратегии, так как не стоит забывать о том, что компенсационные мероприятия требуют не только денежных ресурсов, но еще и просто временных и человеческих.

Компаниям, выбирающим эту стратегию, рекомендую задаться вопросами: может, мы не с того начинаем оптимизацию, следует глубже посмотреть на ситуацию и спросить себя, почему сотрудники покидают компанию даже в кризис, а сколько уйдет сотрудников от тех оптимизаций ФОТ, которые вы задумали, отталкиваясь от этого кризиса?

В том случае если вы все же решили пойти этим путем, научите своих руководителей правильно аргументировать сотрудникам выбранный подход, поскольку последние часто будут спрашивать, почему им так мало платят.

Директор ресторана должен уметь пояснить выбор стратегии и, например, напомнить работнику про компенсационные мероприятия. Ответ типа «Не нравится – уходи» непрофессионален.

Стратегия № 2. Платить сотрудникам по верхнему уровню рынка. Обычно так поступают руководители, которые боятся, что работники от них уйдут. Такие руководители думают, что у компании нет ничего, кроме денег для удержания сотрудников. Руководитель (владелец) всегда будет напряжен и зависим от персонала.

Применяя эту стратегию, не тратьте деньги, время и силы на корпоративные мероприятия, социальные выплаты и проч. Вы как бы все это уже оплатили, установив высокие зарплаты. Также в таких компаниях взаимодействие с сотрудниками строится по принципу «ты – дорогой, продвинутый, высокопрофессиональный специалист, поэтому должен развивать компанию». Она не учит, не развивает и лишь «питается» знаниями таких специалистов.

В этом варианте руководитель и владелец всегда переплачивают. Хотя бы потому, что на рынке можно найти толковых, активных сотрудников за меньшие деньги, а также потому, что мотивация деньгами всегда временная – работники быстро привыкают к высоким суммам.

Стратегия № 3. Платить сотрудникам по среднему уровню рынка. Мне кажется, это самый логичный вариант: здесь можно балансировать между эффективными ставками и затратами на обучение, корпоративными мероприятиями, социальными гарантиями. Именно эта стратегия даст вам возможность построить сильную компанию, поскольку вы не будете тратить силы и время на работу с текучкой.

Стратегия № 4. Выбрать смешанный тип оплаты труда.

Владелец приглашает на работу одного или нескольких топ-менеджеров, чтобы они развили компанию, например, увеличили капитализацию или навели порядок, поставили необходимые технологии работы, повышающие эффективность предприятия. Вот эти специалисты обычно получают зарплату выше среднего уровня рынка, а остальные сотрудники компании, которые должны научиться у такого профессионала, оплачиваются по среднему уровню.

Вариантов стратегий оплаты труда может быть больше, важно, чтобы компания имела определенность в этом вопросе.

После того как стратегия выбрана, все остальное может носить технический характер – сначала определяется список конкурентов (помните: это не только про рестораны, это еще и те места, куда может уйти работать ваш потенциальный кандидат); далее проводится мониторинг их зарплат. На базе этого мониторинга определяется, сколько и кому вы будете платить. Освежать информацию нужно не реже двух раз год и выравнивать в соответствии с новыми данными ваш уровень оплаты.

Есть руководители, которые говорят: «Мы платим по низшему уровню рынка, и сотрудники остаются и работают у нас. Мы ничего не делаем, чтобы их учить, они как-то там сами передают знания между собой, но, если они ошибаются, мы их наказываем. Также мы не заботимся об условиях их труда и отдыха». Да, похоже на чудо. Но по факту, при разборе ситуации глубже, открывается, что текучка в год достигает 100 процентов, процветает воровство и так далее. Увы, чудес не бывает. Или же оказывается, что, недополучая, сотрудники «изымают» деньги из компании (воруют) и так далее.

Когда определена стратегия в отношении ставок, управление затратами на оплату труда персонала должно вестись в следующем ключе:

• В компаниях, где применяется почасовая оплата труда, – управление графиками работы сотрудников, то есть вывод верного количества специалистов по часам. Этот вариант проще, если есть повара-универсалы (которые могут работать в разных цехах). Вводя почасовую оплату труда, помните, что она помогает достигать выгоду для компании и для людей. Формальный ввод этой системы вызывает раздражение у сотрудников и повышение затрат на оплату труда у компании.

• В компаниях, где оплата производится по месячной ставке, – управление путем введения верного количества специалистов в штате. Этот вариант менее гибок.

Некоторые компании, особенно сетевые, идут по пути автоматизации процесса расчета затрат на оплату труда. Это делается для качественного планирования деятельности предприятия и оптимального использования денежных средств на эту статью. Для автоматизации используются две системы учета – та, которая учитывает сам рабочий процесс (считает выручку и блюда – программа производственного учета), и та, где ведется учет отработанного времени сотрудником.

Компаниям важно, чтобы управляющие в ресторанах могли легко рассчитывать эффективное штатное расписание. Данные программы умеют считать осуществленную производительность труда ресторана по каждой должности и по каждому человеку отдельно. Также эти автоматизированные системы умеют сравнивать показатель производительности труда на данный момент с тем, какой получился в предыдущем периоде. Это дает возможность понять, насколько данный период был эффективно отработан. Такие программные продукты умеют указывать на ошибки при выводе лишних сотрудников, которые привели к повышению производительности труда, то есть те моменты (дата, время, цех, должность, даже ФИО), когда вывели лишних сотрудников.

Если вы ведете расчеты вручную или планируете поставить техническое задание для автоматизации этого процесса, то в расчетах нужно отталкиваться от типа вашего ресторана. Например, какое количество рабочих станций (цехов) у вас на производстве, какое количество касс, если это fast food, каковы площадь и этажность ресторана, какое количество баров и посадочных мест в зале. Данные показатели будут определять нужное количество сотрудников.

Конечно, при расчете оптимального количества сотрудников на местах важно учитывать информацию об основных производственных нагрузках, например, количестве чеков, блюд и напитков и проч. Эти данные нужно увязывать с основными стандартными скоростными показателями – ticket time для меню и нормы скорости работы для сотрудников. Например, если ваш сушист в час делает 10 роллов, а по стандартам на производство одного ролла отведено две минуты, то эти две цифры и подвергаются аналитическому сравнению и в поле этих данных должно приниматься решение об оптимизации сотрудников. Это говорит о том, что на данный момент гостевые мощности вашего ресторана – один ролл в шесть минут (60 минут/10 роллов). А рецептура составлена так, что обученный повар может сделать это блюдо за две минуты. Можно сделать вывод, что с учетом гостевых мощностей предприятия нужно 0,3 повара в час в данном цеху.

Конечно, это лишь упрощенный пример. В каждом ресторане свои нюансы. Также странно звучит: 0,3 повара – как это понимать и реализовать? Все нужно тщательно обдумывать для каждого ресторана индивидуально.

В случае работы с затратами на персонал не стоит забывать об автоматизации самого рабочего процесса производства. Например, приобретение аппарата для варки и автоматического перемешивания супов даст конкретному предприятию не только качественное блюдо, но и экономию по поварам на данном производственном участке.

Следующей затратой из этой группы являются затраты на премии, бонусы. Здесь хочется сказать, что наши сотрудники (да и мы сами) почти всегда (когда система премирования и бонусирования поставлена неверно) быстро привыкают к дополнительным деньгам, превращающимся в часть зарплаты, которую «злой» руководитель почему-то не всегда платит. Возникают обиды, ненависть, непонимание со стороны сотрудника. Руководитель может не понимать, что все эти эмоции есть признак того, что та система финансового стимулирования, которую он поставил, неэффективна (либо внедрена неэффективно) и понижает лояльность к предприятию.

Чтобы поставить программу премирования и бонусирования, важно выполнить некоторые правила: 1) уметь выделить ключевые профессиональные индексы (KPI) для каждой должности (отталкивайтесь от целей компании и целей данной должности на данный период работы); 2) уметь делать привязку к объемам (и типам) премиальных фондов, чтобы они мотивировали людей, то есть были для них значимыми и являлись стимулом.

Затраты на обучение и развитие сотрудников являются ключевыми в компании. Необученный, задерганный гостем и руководителем сотрудник вряд ли гармоничен и доволен своей жизнью. Кто-то не может долго выносить этого напряжения и уходит. Также такой сотрудник является источником проблем в отношении качества продукта, услуги, которую производит. Нас (руководителей) и гостя не устраивает то, что может сделать неподготовленный человек. Почему же директор ресторана принимает решение сократить затраты на обучение? Для меня это понятно только в одном случае: если он приготовился переводить компанию на самообучение (по системе self-learning company).

Социальные затраты – это затраты на дополнительные опции для сотрудников. Например, оплату больничных, отпускных. Затраты на питание сотрудников тоже относятся к группе социальных затрат. Часто они не контролируются и не регламентируются руководителем ресторана, и, как результат, реализуются два варианта развития событий:

• сотрудников кормят плохо, они «подъедают ресторан», злятся и не любят компанию;

• сотрудников кормят «слишком» хорошо – данная затрата становится зоной «утечки» финансов предприятия.

В обоих случаях рекомендуется поступать одинаково: внедрить составление по результатам дегустации меню и калькулирование. Мой опыт подсказывает, что здесь образуется масса пользы для ресторана. Во-первых, повара точно будут знать, что и когда готовить для персонала; во-вторых, приготовление будет учитывать производственные процессы; в-третьих, будет понятна стоимость меню, то есть затраты на питание, и, в-четвертых, конечно, сотрудники будут довольны вкусом предложенных блюд.

Затраты на корпоративные мероприятия тоже входят в статью затрат на персонал (подробнее – в подглавке 5.2). Важны цели корпоративных мероприятий. Например, повышение лояльности сотрудников к компании и получение эффективности, которая может (и будет) выражаться в уменьшении текучки.

Затраты на аренду вашего помещения тоже крайне деньгоемки, но, как вы уже понимаете, слабо нами управляемы. Они относятся к группе неконтролируемых затрат.

Управлять затратами на аренду помещения можно, если соблюсти несколько правил.

1. Прежде чем заключать договор аренды, изучите личность арендодателя. Необходимо убедиться в том, что с вами разговаривает достаточно адекватный человек. Как много ресторанов закрылось до и во время кризиса из-за того, что «лэндлорды» были не готовы проявить бизнес-зрелость в сложившихся условиях. Они просто выставили людей на улицу. А мы с вами знаем, какие деньги тратятся на открытие ресторана.

Выбирайте толковых арендодателей, не выбирайте аренду только по цене.

2. Стройте партнерские, а лучше даже дружеские отношения с владельцами помещений. Не забывайте о них после подписания договоров, не стесняйтесь сближаться с ними. В непростые времена именно на этом «выехали» многие рестораторы.

Если вам удастся вывести ваши отношения с собственниками помещений на уровень взаимовыгодных партнерских, если вы научите вашего арендодателя понимать, что только вместе вам будет замечательно жить, считайте, что вы научились управлять затратами на аренду.

Затраты на материалы, которые используются для работы ресторана, обычно делят на две (или три) группы. Одна группа – это материалы для гостей (салфетки, зубочистки, посуда), вторая – для производственных процессов, то есть для сотрудников ресторана (ножи, доски, малоценное оборудование). Сюда же относят затраты на хозяйственные расходы либо выделяют третьей группой.

Я встречаю компании, которые вообще не следят за тем, что происходит с данной группой затрат. Чаще всего они смотрят по факту, сколько малоценного имущества ушло на гостей, и закупают инвентаря столько, сколько попросит руководитель производства. Обычно, когда начинаешь разбираться, находишь факты «утечки» и потерь. Есть предприятия, которые, наоборот, усиленно экономят на этих затратах. В итоге не хватает посуды для гостей, сотрудники пользуются изношенным инвентарем и так далее. Страдает гость, падает выручка – опять-таки теряет предприятие. Рекомендую быть логичными с этой статьей. Нужно четко понимать, что вам нужно и в каком количестве. Наблюдайте за работой предприятия. Мой опыт говорит, что экономия на этих статьях затрат хуже, чем перерасход.

Затраты на маркетинг, рекламу являются одними из важнейших затрат ресторана. Обычно компании тратят от 2 до 2,5 процента выручки на данную группу. Сюда относятся затраты на акции, замену меню, работы на укрепление силы бренда и проч. Основными формирующими эту группу затрат документами являются маркетинговый календарь и план обновления меню.

Первый составляет тот, кто занимается маркетингом в компании. В нем описываются акции, которые будут осуществляться в наступающем году (время их проведения, суть и стоимость). Основной ошибкой формирования маркетинговых календарей, на мой взгляд, является бесцельность предлагаемых акций. Стремитесь не просто тратить деньги на мероприятия, а понимать, зачем вы это делаете. Старайтесь удивить гостей, сделать не так, как все. Еще одна ошибка в этом вопросе заключается в том, что такие большие суммы попадают в руки неподготовленным специалистам (например, директорам ресторанов). Эффективность их использования в таких компаниях крайне низка.

Второй документ – план обновления меню. Его создает шеф-повар (или бренд-шеф в сетевых проектах) вместе со специалистом по маркетингу. Эти процессы влекут за собой затраты на проработки блюд, на обучение сотрудников, на замену карт меню. При вводе новых блюд в меню рекомендую использовать процедуры разработки и дегустирования блюд.

Затраты на охрану предприятия. Сюда относятся затраты на тревожные кнопки, охранников, камерменов, обслуживание видеонаблюдения и т. п. Самое слабое место тревожных кнопок – непродуманность необходимого их количества и правильных мест расположения. То есть мы оплатили какое-то количество кнопок, возможно, даже платим арендную ставку за них каждый месяц, а по факту их нужно меньше или другого типа. Так бывает, что кнопки установили, но проверок работоспособности нет. Руководитель ресторана систематически должен производить техническую сработку вызова и проверять скорость прибытия команды быстрого реагирования. По опыту они не всегда соблюдают указанный в договоре интервал: мы платим деньги по договору исправно, 100 процентов и в срок, а вот охранное предприятие не выполняет свои обязательства перед нами.

Еще пример. Компания завела себе камерменов, потратила много денег на систему видеонаблюдения, а правил работы сотрудникам не дала. И они бесцельно смотрят в монитор. Затраты есть, а пользы нет.

Коммунальные затраты, конечно, являются управляемым параметром и зависят от того, как мы расходуем воду, электричество, газ. Многие рестораторы по непонятным причинам не следят за тем, как сотрудники расходуют эти ресурсы. Некоторые поясняют это тем, что данная группа составляет менее 2 процентов от выручки. Якобы это не так много, чтобы тратить усилия. Я не согласна: важен контроль затрат любого объема.

Также на размер коммунальных затрат влияют ставки. Часто, подписывая договор аренды, рестораторы пропускают обсуждение вопроса системы работы со ставками коммунальных затрат и потом оказываются в зависимом положении, не имея возможности возмутиться.

Затраты на банковское обслуживание. Данная затрата обычно считается банками как процент от выручки или цена за каждую проведенную транзакцию. Нередко рестораторы не обращают внимания на данную сумму, поскольку на общем фоне она тоже выглядит незначительной и малоуправляемой. Вновь я рекомендую не выпускать из-под контроля затраты любого размера. Особенно это актуально для предприятий, которые характеризуются малыми объемами средств, небольшой выручкой (например, рестораны малого формата).

Как работать с данной затратой? Выбрав правильный банк и проведя с ним качественные переговоры.

Тут сделаем небольшое отступление. Как влияет на гостевой поток хороший переносной терминал для банковских карт? Или, наоборот, как влияет на ваш имидж странный, неудобный, плохо работающий, закрепленный на BOH (Back Of the House – на производстве) аппарат? Подумайте на досуге.

Как вы смогли убедиться, вариантов управления затратами масса. Здесь приведены только небольшие размышления по части некоторых из них. Скажу так: нужно разбираться, зачем в принципе вашему ресторану та или иная затрата, можно ли что-то сделать эффективнее, то есть постоянно быть в поиске улучшения ваших бизнес-процессов. Я против уменьшения затрат. В некоторых случаях это может нанести вред бизнесу. Также часто бывает, что, уменьшая одну затрату, мы увеличиваем другую.

Если, дочитав до этого места, вы все-таки остались при своем мнении и думаете, что затраты нужно сокращать, помните о следующем:

А) Прежде чем сократить затрату, подумайте, как это отразится на госте. Если гость увидит вашу оптимизацию, почувствует это на себе, не стоит ее проводить. Вы не сможете оценить, насколько упадет гостевой поток, если вы, допустим, будете закупать туалетную бумагу худшего качества.

Б) Оптимизируя затраты, старайтесь ориентироваться на мнение профессионалов, а не финансистов либо далеких от ресторанного дела людей. Например, шеф-повар считает, что нужно купить новые ножи, обосновывая причины этой закупки, а главный бухгалтер говорит: не будем покупать, и так сойдет. В этих вопросах не стоит слушать бухгалтера, а лучше поговорите с шеф-поваром и ищите компромисс, то есть баланс между финансовыми возможностями и производственными необходимостями.

В) Чем активнее в вашем регионе развивается кризис потребления (падает спрос, уменьшается количество гостей), собирайте вокруг себя высокопрофессиональных сотрудников, повышайте квалификацию персонала за счет обучения и самообучения, формируйте команды по принципу передачи знаний каскадом. Такой подход позволит уменьшить количество сотрудников в коллективах. У вас будут работать лучшие и достойно зарабатывать. А также вы сможете не только сохранить уровень услуги для гостя, но еще и повысить его.

Г) Если вы до момента оптимизации нанимали сторонние организации для выполнения некоторых услуг для ресторана, посчитайте, не эффективнее ли реализовывать эту задачу своими силами. Чаще всего речь идет о затратах на содержание помещений ресторана, мойку окон, маркиз и проч. Либо, наоборот, вы реализовывали эти задачи сами. Так, может, пришло время поинтересоваться, есть ли те, кто предоставит вам данную услугу дешевле и качественнее, чем она стоит для вас сейчас? Так бывает с затратами на охрану ресторана или на уборку помещений (особенно больших).

С затратами важно и нужно работать. Это путь к развитию вашего ресторана. Оставлять затраты такими, как они есть сейчас, значит, останавливать свою компанию в движении вперед.