Текст книги "Управление рестораном, который любит прибыль"

4.6. Сохранность денежных средств

Помимо сохранности бренда, физической безопасности гостей и сотрудников, информационной и IT-безопасности, безопасности товара и имущества не последнее (а может, для кого-то и первое) место в этом списке занимает сохранность денежных средств. Если мы думаем, что речь идет только о безопасности выручки, то мы смотрим на ситуацию узко. Важно понимать, что речь должна идти о сохранении не только выручки, но и денег, направленных на выплату заработной платы сотрудникам, на оплату каких-то нужд или имущества, любой денежной наличности, которая находится в ресторане, движется туда или из него.

Чтобы понять, какие системы безопасности здесь необходимо построить, нужно вновь начать с поиска ответа на вопрос, какие могут быть риски:

1. Гость ушел, не рассчитавшись.

Учите своих сотрудников не оставлять зал без присмотра. Официант или менеджер должны уметь наблюдать за процессом расчета и в случае выявления нерасчета обращаться за помощью к охраннику ресторана (если таковой есть), который в свою очередь должен быть обучен, как вести себя с таким типом гостей.

В моем опыте есть несколько печальных ситуаций, когда официант или менеджер пытались самостоятельно попросить подобных гостей рассчитаться. Ничем хорошим это не закончилось. Рекомендую вам научить сотрудников (менеджеров, официантов) не вмешиваться в подобные ситуации. Помните: безопасность людей – прежде всего, а деньги в этой истории вторичны.

Причиной нерасчета также может быть сговор гостя с официантом. В этом случае для проверки возможности возникновения подобных ситуаций можно использовать тайных покупателей (ТП). Внедрение «Штирлицев» в коллективы (то есть «своих людей») тоже может помочь держать руку на пульсе, особенно если речь идет о сети и об удаленных ресторанах. «Штирлицы» – это сотрудники ресторана, которым не все равно, они готовы помочь и давать информацию о том, что происходит в ресторане, когда там нет руководителя. Также для спасения от такого рода злоупотреблений со стороны официантов помогут качественно работающие в смену менеджеры. Они должны уметь проверять работу официантов, наблюдая за всем циклом обслуживания, включая расчет гостя, должны проверять «открытые столы», «отмены» в программе учета и проч. А директор ресторана в свою очередь должен проверять эту часть работы своих менеджеров. Закройте права доступа на удаление отмен. Пусть вас интересуют причины отмен. Стойте на раздачах и следите, чтобы работа строилась только на использовании марок – никаких непонятных приготовлений еды и напитков по просьбе официанта, никакой отдачи без марок.

2. Кассир не рассчитал гостя или рассчитал неверно. (Этот тип ситуаций возможен в ресторанах типа fast food, fast casual, когда расчет гостя происходит у кассы.)

Тут помогают программы, фиксирующие все моменты нерасчета, выбивающиеся из правил операций с денежной наличностью. Эти системы используют данные из программы производственного учета, которая фиксирует расчет с гостем, и из системы видеонаблюдения (если оно установлено на предприятии, что крайне желательно). Эти программы по безопасности и аналитике научены фиксировать все ситуации, которые вы для них обозначите как нестандартные, и могут выдавать отчет за тот период, который вам необходим. С помощью этого отчета нужно посмотреть в записях видеонаблюдения именно эти моменты и все проверить досконально. Нужно будет пообщаться с сотрудниками и узнать, почему они нарушают правила компании. А, возможно, дело может дойти даже до внутреннего расследования. Многие рестораторы приглашают внешние организации для осуществления данной услуги. Если вы выбрали этот путь, не забудьте поставить качественное техническое задание и хорошо регламентируйте вашу общую работу, иначе вы просто выбросите деньги на ветер.

Если вы не готовы пользоваться подобными системами, используйте только видеонаблюдение. Записи придется просматривать либо руководителю, либо специалистам (cameramen). Наблюдение может осуществлять охранник объекта, если вы на его рабочем месте организуете возможность видеонаблюдения за рестораном и за кассами. Сам управляющий тоже должен каждый день просматривать по видео работу ключевых сотрудников (имеющих дело с деньгами) во время своего отсутствия. Сейчас существуют возможности видеть в режиме онлайн, что происходит в отсутствие руководителя. Бывают очень интересные кадры.

3. Воровство денежных средств из месте хранения.

Прежде всего должны существовать правила о том, сколько денег может храниться в кассе, в какой момент и как переносить их из кассы в сейф. В отношении сейфов в компании тоже должны быть продуманы правила, которые обезопасят денежные средства. Например, сейфы должны иметь не менее трех ячеек. В одной должна храниться ключница от ключного хозяйства. В другой – выручка (эта ячейка должна работать только на то, чтобы класть туда деньги для рядовых сотрудников). В третьей части можно хранить важные документы, например, медицинские книжки. Сейфы должны быть надежно прикреплены к полу в офисе ресторана. Помещение офиса ресторана всегда должно закрываться на ключ, когда ключевой сотрудник его покидает. За сохранность имущества ячейки назначается ответственный, проинструктированный руководителем. Также должны быть определены правила доступа к ячейкам сейфа и тот, кто контролирует соблюдение этих правил. Определите последовательность действий каждого в случае нарушения правил.

Вариантов потери денежных средств (рисков) может быть много. Самым надежным щитом для нашего имущества (и особенно денег) является команда сотрудников, которая ценит работу в вашем ресторане и даже не мыслит нанести ему материальный ущерб. Не только стройте системы безопасности, но и работайте над тем, чтобы сотрудники любили свою работу.

Один из (профилактических) методов работы с сотрудниками, который стоит использовать службе безопасности (если таковая имеется в компании) или непосредственно директору ресторана, – оповещение работников (дискуссии, разговоры) о позиции (мнении) компании в отношении злоупотреблений. Это можно сделать двумя путями. Первый – когда мы наперед ведем профилактические беседы (с определенной периодичностью) о том, что то или иное действие не будет приветствоваться и повлечет за собой определенные последствия. Например, дискуссии в формате «вор должен сидеть в тюрьме». Второй путь – оповещение всех о реально произошедшем факте и о принятом решении в отношении нарушителя. Не скрывайте ситуации воровства и наказания. Люди все равно знают об этом и обсуждают. Важно рассказать людям свою версию случившегося и еще раз озвучить, что позиция компании однозначна в таких вопросах.

Вы должны стать той Англией, которая «не ведет переговоры с террористами», тем руководителем, который ни при каком раскладе не приемлет воров.

Еще один подход работы с сотрудниками со стороны вопросов безопасности может звучать так: «Мы не искушаем людей». Все системы должны быть направлены на то, чтобы не искушать людей взять то, что плохо лежит. Если что-то пропало в вашем ресторане, спросите себя: не искушали ли вы людей на подобные действия? В вопросах наведения порядка начинать стоит с себя. Если у руководителя порядок в голове, значит, у него порядок и в ресторане.

4.7. Кадровая безопасность

Пришло время обсудить некоторые процедуры для безопасности кадровых процессов. Начнем с системы приема сотрудника на работу. Чтобы в вашу «семью» не попали пришлые, чужие вам люди, решите для себя, кто ваш, а кто не ваш человек. Чем выше должность, чем она ближе к финансам и имуществу, чем глубже материальная ответственность, тем шире должен быть список информации, которую вам будет важно проверить до приема сотрудника на работу. В отношении работников, имеющих доступ к наличности и дорогостоящему имуществу, важно знать их реальное место проживания и места проживания их ближайших родственников – это помогает в ситуациях «утечки» денежных средств.

Например, про повара необходимо узнать:

1. Действителен ли его паспорт и указанные в нем данные.

2. Действительна ли указанная в паспорте прописка.

3. Есть ли у кандидата открытая или закрытая судимость.

4. Был ли кандидат в местах заключения.

5. Состоит ли он на учете в психдиспансере.

6. Есть ли непогашенные и просроченные кредитные обязательства.

Определитесь для каждой должности, как вы будете проверять человека при приеме на работу. Если всегда оформлять сотрудников на работу, это обезопасит ваш бизнес.

Неоформленный сотрудник – это всегда повышенный риск для предприятия.

Будьте максимально внимательны при оформлении на работу иностранных граждан. Не повышайте риски для своего ресторана, беря сотрудников, которые не имеют разрешений на работу. Введите учет сроков действия документов каждого иностранного гражданина на уровне и ресторана, и отдела кадрового делопроизводства компании. Пусть последний извещает управляющих ресторанов о приближающихся датах истечения разрешений. Если у вас сетевой бизнес или есть удаленные рестораны, введите систематическую проверку наличия в ресторанах сотрудников – иностранных граждан и наличия у них разрешающих документов на работу.

Введите правила кадрового делопроизводства для вашего ресторана не только в части оформления и проверки сотрудника: добавьте сюда обязательное подписание договора материальной ответственности. Заведите личную карточку сотрудника с пометками по его «истории» в вашей компании. Вносите туда данные обо всех происшествиях с этим работником в вашей компании. Обычно личные карточки ведут сотрудники отдела персонала и отдела безопасности. Наблюдайте за работой человека. Если у вас нет таких отделов, все это должен делать директор ресторана. Если вы работаете в сетевом бизнесе или имеете удаленные рестораны, введите систему контроля за соблюдением в ресторанах правил кадрового делопроизводства.

Ведите «черный список» сотрудников: в него вносят тех, кто «нагрешил» во время работы в ресторанах. Очень грустно, когда оказывается, что человек, уволенный за грубое нарушение правил внутреннего распорядка компании либо по подозрению в воровстве, был по неведению принят в другой ресторан этой же компании. Было бы здорово, если бы вы предоставляли этот список для внешнего пользования. Можно связаться с другими ресторанными компаниями города и составить общегородской список, чтобы другие не рисковали, приглашая на работу «отказников».

Система увольнения сотрудника тоже должна быть продумана и организована с точки зрения безопасности. Определитесь, какие действия должен сделать сотрудник до увольнения из компании.

Не позволяйте себе оказаться в ситуации, когда человек вас покинул и вместе с ним вас покинули имущество, деньги или информация. Например, когда увольняется повар, проверьте:

1. Сдал ли сотрудник карту для входа в ресторан (если такая у него была).

2. Сдал ли сотрудник форму (если такие правила есть у ресторана). 3. Была ли проведена внеплановая инвентаризация по той станции (цеху), где работал уволившийся. Проанализируйте результаты инвентаризации по его станции.

4. Сдал ли сотрудник инвентарь, который за ним числился.

5. Отдал ли он взятые под отчет или в долг у ресторана деньги (если такой факт имел место).

Чем выше должность, тем продуманнее должны быть система и правила увольнения. Увольняйте сотрудника только тогда, когда он закончит работу, передаст дела и подпишет обходной лист. Когда человек изъявил желание уволиться, проведите с ним выходное собеседование, чтобы понять реальные причины желания покинуть вашу компанию. Это должен делать как управляющий ресторана, так и сотрудник отдела персонала. Помните о том, что, если человек уходит от вас с обидой, может так оказаться, что свои негативные чувства он понесет вовне и будет освобождаться от них, проговаривая другим людям. А это значит, что его негативные действия могут нанести вред репутации и имени вашей компании. Чтобы этого не допустить, на выходном собеседовании нужно дать человеку возможность высказаться, «выпустить пар» и постараться во время разговора вывести его на нулевой эмоциональный фон, а лучше на позитив. Учитесь быть дипломатом и гибким переговорщиком. Помните, что обиженный бывший сотрудник может нанести большой вред вашему бренду.

Не устану повторять: какие бы крепкие системы безопасности вы ни строили, важнее всего в вопросах кадровой безопасности работать над повышением лояльности сотрудников к компании.

Глава 5
Про управление людьми и прибыль

5.1. KPI: что это за система и как ее создать. Финансовые KPI.
Как управлять компанией через KPI

KPI (Key Professional Indexes) – это ключевые профессиональные индексы. Я называю эти системы методикой управления желанием и действием сотрудников. Нет смысла вводить профессиональные индексы и ориентацию на них, если не стремиться получить от этого реального результата. Вся эта суета от внедрения только взбудоражит компанию, напряжет людей, не более. Результат ввода данной системы заключается в повышении производительности труда команды и действительном достижении тех целей и задач, которые необходимы вашему ресторану.

Методика KPI состоит из нескольких блоков-этапов (см. рис. 14). Разберем подробнее каждый этап данной системы. Первые три направлены на то, чтобы зафиксировать задачи и профессиональные индексы. Они описываются не только для ключевых сотрудников – можно сделать KPI для любого работника компании.

1-й этап. Фиксация (конкретизация) стратегии. Для рестораторов сейчас очень актуален вопрос, как мотивировать сотрудников на получение необходимого компании результата. Этой логики и надо придерживаться. Не вводите KPI, потому что так делают все. Лучше введите его для того, чтобы каждый сотрудник, получивший профессиональный индекс успеха, был мотивирован делать то, что необходимо компании. Для этого прежде всего определитесь, куда вы ведете свой ресторан. Какие у вас цели, над какими проблемами вы решили работать. Если руководитель ресторана (или компании в целом) не может сформулировать круг основных ключевых задач на ближайшее время, то далее вести речь о KPI нет смысла. Часто топ-менеджеры или владельцы ресторана пропускают данный этап и пишут список KPI для сотрудников по образу и подобию услышанного или увиденного когда-то на тренинге или еще где-то. Увы, но в этом случае ваша команда не станет тем пучком лазерных лучей, направленных на самую важную для вас вершину, а значит, она останется для вас недосягаемой. Для меня управление командой – это прежде всего управление человеческой жизненной энергией. Если вы собрали вокруг себя ярких, активных, не пассивных людей, то это и есть ваш мощный энергетический ресурс. Вам, как руководителю, важно уметь, собрав энергии людей воедино, направить их на достижение важной для вас цели. Не отравляйте команды своим негативом и недовольством. Будьте профессиональны, конкретны в своих задачах. Когда меня приглашают поставить в компании систему KPI, я начинаю с фиксации стратегии работы ресторана.

Рис. 14. Блоки системы KPI.

2-й этап. Конкретизация вклада сотрудника. Чтобы у вас получился список KPI для сотрудника, нужно разделить его зону деятельности на группы, чтобы было удобно вести дискуссию, не расплываясь и оставаясь конкретным.

Например, группами вклада для шеф-повара могут быть:

• качество еды;

• порядок на производстве;

• экономические результаты;

• лояльные и профессиональные сотрудники.

На этом этапе также необходимо оттолкнуться от стратегии компании на данный период (вы ее определили на 1-м этапе) и прописать каждой группе задачи для должности от стратегии всего ресторана. Например, вы решили, что ваша стратегическая задача на ближайший период – переход от японской кухни к паназиатской. Очевидно, что у шеф-повара должны появиться KPI в данной стратегии компании. Нужно отталкиваться от текущих важных задач: как будто вы ставите акценты сотруднику, мол, не забывай, это важно. Каждый сотрудник имеет ключевой тактический функционал. Вы должны знать зоны ответственности каждого своего подчиненного, тогда вам не составит труда определить на данный момент работы для каждого специалиста основные задачи для профессиональных индексов в части функционала. Вы не только знаете весь функционал, а еще наблюдаете за сотрудником и понимаете, что является слабой стороной и зоной развития в его работе. Оттолкнитесь от выявленных проблем в той зоне, где данный сотрудник сейчас работает. Умейте сами видеть проблемы своего ресторана и стремитесь постоянно улучшать его, а также учите этому подходу свой персонал. Развивайте в себе и в вашей команде видение ресторатора.

Важное правило в этой работе – не стоит одновременно фиксировать много задач для сотрудника.

Не всем людям легко работать с многозадачностью. Есть люди, которые прямо говорят: «Сначала решу этот вопрос, потом перейду к следующему», то есть у человека зафиксирован навык последовательных действий. Скорее всего, такие работники вряд ли смогут научиться выполнять одномоментно много задач. Желательно, чтобы в каждой группе их было не более двух, максимум трех. Среднестатистический человек сможет справиться. А вот если вы встретили на своем пути «параллельщика» (умеет делать несколько дел разом), вам исключительно повезло, вам в руки попалась редкая рыба – doer (созидатель, деятель). Берегите его и ни за что не потеряйте. Он совершит для вас великие дела.

Не нанимайте людей, которых нужно мотивировать, менять их отношение к работе. Профессия руководителя – это не социальная деятельность. Те, кого вы нанимаете, должны быть с самого начала хорошо мотивированы. Ваша задача – не лишить их этой мотивации.

Ицхак КАЛДЕРОН АДИЗЕС

3-й этап. Описание вклада как задачи (для сотрудника). Руководители часто бывают неконкретны при описании профессиональных индексов сотрудников. Работник не может понять, что от него хотят, либо понимает под сформулированной задачей одно, а его руководитель – совершенно другое. Чтобы этого избежать, стоит фиксировать вклад (задачи) сотрудников, во-первых, вместе с последними, во-вторых, используя подходы типа SMART. То есть именно вы, руководитель, отвечаете за то, чтобы профессиональные индексы были конкретными, измеримыми, определенными во времени, понятными сотруднику и принимаемыми им. Встречаю ситуации, когда топ-менеджер говорит: «Я поставил задачу, а он не сделал, потому что не понял». Чья ошибка? Конечно, руководителя. Потеряли время, а результат не получили. Время – единственно ценный ресурс, поскольку его не восполнить.

Иногда, когда руководители рассуждают про финансовые KPI, они могут иметь в виду некие экономические ориентиры для своих ключевых сотрудников. Например, для шеф-повара в группе «экономические результаты» могут быть следующие KPI:

• размер себестоимости по кухне должен соответствовать тем показателям, которые вам необходимы (естественно, без потери качества блюд);

• результаты инвентаризации (параметры излишков и недостач по сличительной ведомости) должны быть «комфортными», «адекватными» для вашего ресторана;

• затраты на фонд оплаты труда сотрудников кухни либо производительность труда каждого цеха должны быть удовлетворительными;

• ликвидность складских запасов по части кухни должна быть не выше периода отсрочки по платежу и сроков годности на товар;

• затраты на инвентарь для производства должны быть оптимально эффективными.

Как рассчитывать некоторые из описанных выше экономических параметров, можно узнать из книги «Управление рестораном, который любит гостей». Чтобы определиться, какой финансовый индекс для какого сотрудника выбрать, обратитесь к теме ЦФО (глава 3 данной книги).

Если вы провели работу и зафиксировали центры финансовой ответственности за каждой группой экономических показателей в вашем ресторане, то у вас не возникнет вопроса, что и какому сотруднику писать в качестве финансового KPI, так как вы (и ваши сотрудники) знаете, руководителями каких ЦФО они являются. Далее мы переходим к выбору методик мотивации сотрудников на результат.

4-й этап. Определение эффективной мотивации. Иногда, формулируя финансовый KPI, ресторатор может иметь в виду как раз-таки не то, что описано в 3-м этапе, а принципы финансовой мотивации сотрудника для того, чтобы нацелить его на необходимый для компании результат. Когда определены задачи, нужно найти ответ на вопрос, что конкретно получит каждый сотрудник за движение к цели. Это более интересный, на мой взгляд, этап разработки KPI. Конечно, было бы здорово, чтобы ваши менеджеры были для вас открытой книгой, но чаще всего это не так. Каждый человек – это ребус. Руководитель должен уметь найти ответ на вопрос, что конкретно есть движущая сила для каждого его подчиненного. Я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда управленцы проявляют крайнюю (на мой взгляд) толстокожесть в этом вопросе, мыслят примитивно, часто обижаются на своих сотрудников, возмущаются их несговорчивостью или непрофессионализмом, даже не пытаются смотреть вглубь причин поведения человека, делают прямые выводы. Что может быть мотивирующим фактором для сотрудника? Кажется, что это могут быть, конечно, деньги, карьерный рост, похвала руководителя. Мой опыт подсказывает, что все намного сложнее и интереснее. Изучение психологии личности и основ психоанализа поможет управленцам стать более успешными в отношении выбора типа мотивации для подчиненного.

Если вы хотите понять, почему человек ведет себя так, а не иначе, подумайте, какая система поощрения создает подобное поведение. Непредсказуемое, противоречивое поощрение формирует столь же непредсказуемое и противоречивое поведение.

Ицхак КАЛДЕРОН АДИЗЕС

5-й этап. Промежуточная контрольная система реализации KPI. Не стоит пускать все на самотек, нужно постоянно, систематически проверять, как сотрудник идет к поставленным целям. Мне встречаются руководители, которые только и говорят: «Ну вот, он опять не сделал». Им я чаще всего отвечаю: «А где был ты, пока твой подчиненный шел к цели, ошибался, терялся, нуждался в помощи и не получал ее?». Будьте рядом со своим коллегой, станьте для него профессионально близким человеком, учите, наполняйте знанием, делитесь информацией, помогайте идти вперед, потому что, если кто-то один не дойдет до цели, не дойдет вся команда.

Настоящий лидер тот, рядом с кем выигрывают все. Все вы в одной связке, как скалолазы, и все вы уже в пути.

Этот выработанный мной подход оправдывал себя уже не раз.

6-й этап. Окончательное решение о реализации KPI. Вы должны уметь, как руководитель, озвучивать сотруднику, как вы оцениваете результат его труда, подводить итоги этапа работы и хвалить за успех. Часто отсутствие работы на этом этапе приводит к падению производительности труда в будущих «схватках с задачами». Например, то, что руководитель выдал премию «в конверте» и не поговорил с сотрудником, не обсудил качество работы и полученный результат, создаст невыгодный эффект (в том числе и финансовый) в будущем.

Не стоит просто вручать материальный пряник сотруднику: научитесь искренне хвалить человека за достижение любого масштаба.

Я очень люблю хвалить официантов, когда вижу у них улыбки на лице. Кто-то скажет – какая малость, улыбнулся, подумаешь. А я знаю, каково это работать физически с большим потоком чужих людей и не растратить внутренний свет, который проявляется в виде улыбки. Такая «малость» огромна.

Причем лучше делать это не только один на один, но и в присутствии других людей. Но не переусердствуйте. Когда ваша похвала льется рекой, слова ничего не будут стоить. Встречала боссов, которые только и делают, что хвалят и хвалят, а за спиной сотрудников говорят, какие те нерадивые. Что за королевство кривых зеркал? Хвалите за дело. А на ошибку указывайте как на зону развития. Не будьте теми боссами, что хвалят только тех, кто делает и говорит так, как хочется вам. Иначе люди начнут лебезить перед вами, подчиняться, принимать слабую позицию. И в итоге вы создадите слабую компанию.

Станьте честным со своими коллегами руководителем, слова которого ценны, и тогда ваша похвала станет для сотрудников дороже денег.

Развитию у руководителя «честности оценки подчиненных» способствует система индивидуальных планов развития ИПР (см. подглавку 5.2).

Чтобы создать систему KPI в компании, прежде чем пройти по всем вышеописанным этапам и запустить механизм, присмотритесь к своей команде: важно понять, пришел ли срок для этого мероприятия, готов ли к этому ваш коллектив. Это важный вопрос. Несвоевременность ввода технологии может не дать необходимого результата вашей компании. Признаками команды, готовой к вводу системы KPI, являются прежде всего ее гомогенность и адаптивность, наличие стремления у ключевых сотрудников компании к решению новых задач и к профессиональному росту, честность и открытость в коллективе, здоровое отношение к критике и к чужому мнению.

Через введенные KPI можно (и нужно) управлять компанией. Экономические KPI (при правильно мотивированных специалистах) станут для вас реальностью, приведут к тем финансовым показателям, которые нужны вашему ресторану. Профессиональные индексы, которые не имеют отношения к экономическим показателям, носят процессуальный характер. Вы фиксируете список того, что нужно разработать, внедрить, обучить и проч. Они тоже, безусловно, будут влиять на финансовый результат работы ресторана.

Наличие KPI создает конкретный финансовый эффект для компании. Во-первых, потому, что у каждого сотрудника (если он РЦФО) будут задачи по экономическим результатам, за счет этого будет происходить прямое воздействие на прибыль компании. Во-вторых, потому, что сотрудник будет материально стимулироваться только в том случае, если реализованы необходимые задачи для компании.

Я рекомендую любую цель, которую вы ставите сотруднику, осмыслять через экономические параметры в том числе. Это будет полезно вам, как руководителю, чтобы связывать свои решения и финансовый успех предприятия.