Текст книги "Управление рестораном, который любит прибыль"

1.7. «Чтобы стоять, нужно бежать», или Как развивать ресторан. Правила управления нововведениями

Мы живем в очень интересное время. Многое возможно и разрешено. Как активный неугомонный человек, я рада тому, что в ресторанном бизнесе чаще всего мне встречаются похожие личности – пытливые, всегда смотрящие вперед и жаждущие нового опыта. Поэтому вопрос, нужно ли развивать свой бизнес и развиваться, я слышу очень редко. Но все-таки, бывает, развернется дискуссия вокруг того, быть или не быть чему-то новому и интересному в ресторане, и приходится отвечать, высказываться.

Начну с того, что постараюсь раскрыть термин «развитие». Идет человек по дороге. За спиной у него – рюкзак, на ногах – кроссовки. Дорога ровная. Человеку хорошо. Он держит темп. Меняется рельеф местности, она становится холмистой, с перепадами высот. Дорога изобилует оврагами и подъемами, местами на ней есть лужи. Человеку приходится искать палку, он вынужден сменить ритм и манеру движения. Его цель впереди, и он хочет дойти до нее. Изменения среды его не остановят. Путешественник приспособился и не потерял в скорости. Ему все так же комфортно идти, он держит ритм. Меняющаяся дорога – это все, что происходит во внешней среде, вокруг нас и часто от нас не зависит. Человек – это наш ресторан, наш бизнес. Палка – это изменение, которое кто-то ищет, а кто-то нет. Изменение и есть развитие. Путник приспособился к внешней среде. Он получил от этого пользу и скоро дойдет до своей цели. Эта аллегория хорошо поясняет, что такое развитие, которое стимулировано изменением внешней среды.

Осознаете ли вы, что не только принимаете решения, а потом действуете в соответствии с ними, но часто действуете, так и не приняв решения?

Ицхак КАЛДЕРОН АДИЗЕС

В нашем случае меняющийся рельеф дороги, то есть внешние стимулы нашего изменения и развития, – это:

• Изменения у конкурентов. Рестораны-аналоги меняют, совершенствуют что-то внутри себя.

• Изменения потребностей гостей. Люди путешествуют, читают, узнают что-то новое. Информация постоянно переструктурирует внутренний мир нашего гостя. Другими словами, мы постоянно принимаем новых, измененных внешней средой гостей. Даже если гость приходит тот же, его внутренний мир изменен, поскольку он, например, только что вернулся из Барселоны, где посетил интересный ресторан.

• Изменения законодательства. Здесь, наверное, пояснять не нужно. Мы можем привести много примеров того, как новые законы и правила стимулировали изменения работы ресторана (например, пресловутый закон о курильщиках).

• Изменения внешней экономической среды. Что лучше, чем приходящие экономические кризисы, стимулирует нас на изменения?

Можно, конечно, делать вид, что мы живем вне влияния внешней среды, вне системы. Можно убеждать себя в том, что в моем городе ничего такого не происходит. Но это будет самообман. Данная оценка ситуации может привести к краху предприятия. Хотя, конечно, есть бизнесы (как и люди), которые не готовы реагировать на изменяющиеся внешние обстоятельства. У каждого своя судьба, своя история.

Стимулы изменения, развития ресторана могут быть не только внешние, но и внутренние. Приведу пример. Лежит богатырь на печи. У него есть все – и еда, и питье, и женщина любимая рядом. Радостно ему и хорошо от этого. Думает: жизнь удалась, повезло ему. День лежит, второй, третий. Месяц так лежит и год. Пять лет проходит, а он все лежит. Что-то внутри него постепенно меняется, хотя этих изменений поначалу он не заметил. Он уже не так радуется еде, перина ему кажется бугристой, а жена надоела своим вниманием. И в один прекрасный день решается наш герой на то, чтобы изменить свою жизнь. Как вы уже поняли, это наш ресторан (и мы, управленцы, конечно). Нам несвойственно долго жить в постоянстве, мы стремимся к новому, интересному, другому. И вот этот внутренний зов, бывает, не объяснить словами, не логиколизировать, но мощь его может быть сильнее внешнего стимула. Мы просыпаемся и меняем свой мир, начинаем совершенствовать и развивать свой ресторан.

Я встречаю сейчас много владельцев и руководителей ресторанов и сетей, которые говорят: «Чувствую, что что-то не так, пора меняться». Их позвал внутренний зов.

Последствия отсутствия развития у ресторана могут быть колоссальными. Начиная с того, что вы уступите в конкурентной игре, вас покинут гости, так как вы станете для них неактуальными, вас может сломить давление меняющихся (но вами игнорируемых) законов, а также, конечно, свести с ума внутренний (но не удовлетворяемый вами) зов к переменам. В любом из этих вариантов речь идет о потере бизнеса, разрушении мира вашей идеи.

Сейчас период перемен. Все вокруг постоянно меняется. Я замечаю, как команды занимаются изменениями, развитием своих бизнесов и ресторанов, делают это «как будто», не по-настоящему. Руководствуются логикой – так делают другие, и мы так тоже должны сделать. Чаще всего такие непродуманные изменения приводят к пустой трате средств и на выходе не создают мощного необходимого эффекта.

Как избежать самововлечения в процесс псевдоразвития? Ответ прост – какая бы ни пришла к вам в голову идея, спросите себя: зачем мне это нужно, что мне это даст? Если ваши ответы будут крутиться вокруг: «Ну, все же так делают, значит, и мы должны», «Будет так мило, если получится внедрить», тогда срочно остановитесь, вы попадаете в ловушку неэффективного развития, на этом пути вы, скорее всего, потеряете, чем найдете.

Я за развитие. Внешняя среда постоянно меняется, движется; в отношении бизнеса движение в ресторанной сфере в России идет исключительно вперед. Появляются новинки в оборудовании и инвентаре. Всего 10 лет назад мы и знать не знали, что такое конвектоматы с сенсорным и удаленным управлением. IT-технологии сделали большой рывок вперед, и сейчас, например, никого не удивишь использованием Kitchen Display Systems или Front Display Systems. Мы спокойно реагируем на официантов с наладонниками. А кнопки вызова официантов или электронные уже воспринимаются как анахронизм. Электронное меню, автоматическая система оценки качества работы ресторана – все это естественные атрибуты нашей ресторанной практики. Но развитие – это не только демонстрация данных атрибутов. Развиваясь, стремитесь двигаться комплексно, захватывая все сферы работы ресторана, а именно:

Люди

Постройте саморазвивающуюся компанию и можете быть спокойны: ваш бизнес будет двигаться вперед. В self-learning company сотрудник любого уровня является гуру, наставником для другого (и необязательно для стажера). Помните, что, если не вкладываться в развитие сотрудников, результат (отрицательный) не заставит себя ждать.

Как только начался кризис, тут же все заговорили о том, как оптимизировать затраты. Большое количество дискуссий развернулось вокруг расходов на персонал. Холодный разум говорит: кризис, самое время сокращать, давайте оптимизировать фонд оплаты труда (ФОТ). Это, конечно, замечательная мысль. Но к чему приведут такие действия? Каковы будут последствия и плата за них? Некоторые команды начали сокращать количество сотрудников, пересматривать графики работы, составлять мастер-графики. Все были возбуждены, суетились, пытались повысить такими методами производительность труда своих ресторанов. Возможно, кто-то (не совсем радивый хозяин, как мне кажется) действительно нашел «лишние руки» и смог кого-то сократить.

Не стоит забывать о том, что в расходы на персонал входят затраты на обучение сотрудников. Эта статья у многих компаний значительно сократилась в кризис. Некоторые говорят: «Сейчас в принципе не хватает денег в компании, да и, если мы в работников вложимся, а они уйдут потом к конкурентам, нам вдвойне невыгодно». Какие бы ни были времена, скажу я вам, аргументы звучат всегда одинаково.

Если считать затраты на набор персонала, то важно помнить, что, по сути, мы оплачиваем текучку. Если в ресторанах текучка составляет 10 процентов в месяц, то по году это более 100 процентов! Теперь прибавьте к расходам на персонал затраты на то, чтобы его найти (с учетом того, что он и так утекает), обучить, адаптировать и проч. Невольно задаешься вопросом: может, мы не с того оптимизации начинаем, может, глубже посмотреть на ситуацию и спросить себя, почему сотрудники покидают компанию? В чем причина того, что, несмотря на кризис, ребята не задерживаются в вашем ресторане? А сколько уйдет сотрудников от тех оптимизаций ФОТ, которые вы задумали, отталкиваясь от кризиса? Мне кажется, все эти подходы – путь не туда.

Пришел кризис, и все выбирают стратегию для компании в принципе, и в части затрат на персонал в том числе. Сторонники стратегии «На персонал нужно и важно тратить всегда» говорят о том, что бизнес делают прежде всего люди, что понятия «компания» не существует, если нет понятия «наш человек». Люди объединены в компанию при помощи межличностных связей. И вот от качества этих межличностных связей зависит, будете вы какой-то средней, незаметной, не очень успешной компанией или станете яркой, мощной, прибыльной командой. Сильные связи могут построить между собой те люди, кто созвучен по ценностям и по ключевым целям; это касается всех, не только топ-менеджеров компании.

Сторонники стратегии «Будем думать, на что тратить» часто выглядят, как те, кто мечется между двумя берегами: и туда не плыву, и сюда не хочу. Они неопределившиеся и поэтому вынуждены постоянно заставлять себя выбирать, дискутируя, раздумывая, упуская время и действительно теряя эффективность.

Те же, кто направо и налево режет расходы на персонал, копают себе яму, порождая дополнительные проблемы и траты. Как только мы уменьшаем инвестиции в людей, так тем самым мы их же и увеличиваем.

Период зарождения буржуазного общества, капитализма был временем отсутствия каких-либо социальных гарантий для людей, работники рассматривались как «рабочие руки», «ломовые лошади», трудились по 15 часов в сутки, без выходных, им не оплачивались больничные, об отпусках не было и речи. Каждый руководитель сам решает, куда вести компанию, но очень не хочется возвращаться на 200 лет назад.

Процессы

Наш бизнес не про то, как «Пусть идет, как идет, как сложится, так и будет хорошо». Прошли те времена, когда можно было открыть ресторан на шумной улице и быть спокойными – гости будут всегда, вне зависимости от того, как вы работаете. Пришли времена, когда нашим посетителям важно все, начиная от цены меню, декора, еды и заканчивая индивидуальным сервисом, формированием восторга и радости. Ранее рестораторы спорили, стоит или не стоит описывать и формализовать процесс. Время прошло, научились на своих ошибках. Работа без продуманных правил – это всегда путь по минному полю. Идешь, как получится, но если взрыв, то в клочья. Пришла эра продуманных правил работы ресторана, осмысленных систем, повышения эффективности. Кризис и в этом помог.

Зато сейчас новые дискуссии – можно ли формализовать атмосферу, эмоцию. Можно ли создать процессы, которые позволят управлять эмоциональной реакцией гостя. И опять сообщество разделилось: одни – против (рассуждают о тонкости и неоднозначности темы); вторые – за (понимают, что без этого никак и что здесь как раз скрыта дополнительная эффективность); а третьим все равно (отстают, не уловили тренд, не понимают актуальности темы). Так было и будет всегда. Всегда будут pioneers (пионеры, идущие впереди), followers (последователи, фолловеры).

Еда в ресторане – такой же ресурс, как мягкий диван и приятная музыка. Все вместе работает на одно – на формирование гостевой эмоции.

Плавайте не только в среде физических процессов, идите дальше, пробуйте научиться управлять потребительским поведением через эмоции. Если вы поймете причинно-следственные связи ваших поступков в ресторане и увеличения (или уменьшения) гостевого потока, вы сможете управлять выручкой. Подробнее в подглавке 2.2.

Некоторые говорят: «Надо давать потребителям то, чего они хотят». Но это не мой подход. Наша работа – угадывать, что понадобится потребителям прежде них самих.

Стив ДЖОБС

Оборудование, инвентарь

Здесь концепции развития очевидны. Чем эффективнее вы умеете выбирать оборудование и инвентарь, тем выше производительность рабочих процессов и оптимальнее штат сотрудников. Недавно посетила главную кухню одной крупной сети fast casual. Разговоры с ее директором сводились к тому, какое оборудование закупать, чтобы качество заготовок и блюд менее зависело от человеческого фактора, было более достойным, а также чтобы процесс замены оборудования привел к оптимизации количества работающих сотрудников. Для этого топы данной компании изучают сайты иностранных компаний – производителей оборудования и инвентаря, посещают специализированные зарубежные выставки, бывают на технологичных производствах.

Логика в развитии вашего ресторана в части оборудования и инвентаря должна покрывать следующие темы:

• забота о том, чтобы качество блюд и заготовок не зависело от человеческого фактора;

• размышление о том, получится ли благодаря вводу новой единицы оборудования уменьшить количество работников на производстве;

• расчет того, сможет ли новая единица оборудования окупиться за подходящий для вас срок (чаще это не более одного года либо в два раза менее срока амортизации);

• будет ли производить данная единица блюдо и заготовку требуемого вами качества;

• как повлияет введение данного оборудования или инвентаря на эстетику производственного процесса (особенно если речь об открытых кухнях). Эстетичный подход в использовании оборудования и инвентаря помогает компаниям с открытой кухней не просто работать достойно на глазах у гостя, а даже производить wow-эффект.

Чтобы ваш ресторан шел вперед, важно помнить о том, что развитие должно покрывать все сферы одновременно и балансировать их. Если сконцентрироваться на чем-то одном, можно создать ситуацию, когда «спящие», незадействованные сферы работы ресторана не будут готовы и будут тормозить общий процесс развития всего предприятия, тянуть его назад.

Будет большой ошибкой остановиться и ничего не совершенствовать в вашем ресторане. Не стойте на месте. В наше время нет понятия остановки, паузы. Как только вы замерли, вы начинаете двигаться назад, теряясь и отставая, поэтому, чтобы стоять, нужно бежать. Развиваются мир, конкуренты, гости. А вы стоите и ничего не делаете. Да, к вам будут ходить консерваторы, но долго на них не выедешь, да и финансово особо тоже не разбежишься. Статика, постоянство, особенно сейчас, вредят сервису. Процессы необходимо корректировать, менять, наполнять, учитывая меняющуюся среду. Наблюдая за тем, что происходит вокруг вас, как меняются гостевые предпочтения, какие появляются фишки в сервисе, думайте и совершенствуйтесь в гостевом обслуживании, удивляйте посетителей. Недавно общалась с замечательным специалистом по сервису одной яркой ресторанной компании России. Столько всего нового от него узнала, а ведь думала, что уже все знаю и меня ничем не удивить. Ан нет, удивилась. Хочу предлагать компаниям, которые консультирую, внедрять то, что стало известно мне.

Руководителю нужно научиться самому и научить команду балансировать между текущей работой и работой с новшествами. В этом помогает построение функционирования компании по проектному принципу. От этого польза со всех сторон – сотрудники развиваются, компания наполняется новыми яркими решениями. У каждого проекта должен быть его руководитель. Именно он ведет проект к реализации. Но один руководитель не всегда может справиться с объемными, проектными задачами. Собирайте сотрудников в проектные группы или команды. Вместе они могут созидать нечто полезное для вашего ресторана, двигать его вперед. Подчеркну: речь не о новых дополнительных специалистах, которых нужно набрать на работу в ваш ресторан. Руководитель проекта и участники проектной группы – это вы сами, сотрудники ресторана и вообще все, кто хочет сделать свой ресторан лучше, ярче, сильнее. Я уверена, что любой работник вне зависимости от его должности может (особенно если хочет) быть участником (или даже руководителем) проектной группы. Кстати, она не только может давать возможность вашим ребятам дополнительно развиваться, но и помогает получить дополнительный заработок и просто наполниться свежими, яркими эмоциями.

Глава 2

2.1. Основные финансовые показатели. Что об этом стоит знать управленцу

Основными финансовыми показателями работы предприятия являются выручка, себестоимость, затраты и прибыль.

Выручку создают гостевой поток и размер среднего чека, поэтому логично предположить, что рычаги управления ею лежат в этих сферах. Кризис 2008 года прошел под знаком оптимизации затрат.

Лучше не заниматься оптимизацией бизнеса, а сфокусироваться на зарабатывании денег.

Интересно, но именно эту парадигму все чаще можно услышать от рестораторов в период нового кризиса 2014–2015 годов.

Секрет управления выручкой заключается не только в умении управлять гостевым потоком и средним чеком. Здесь плотно связаны сила, узнаваемость бренда, лояльность и профессиональный уровень сотрудников ресторана; пренебрегать этим – значит лишать себя возможности использовать очевидные ресурсы влияния на результат выручки. Подробнее – в подглавке 2.2.

Себестоимость является ключевой деньгоемкой затратой. Объемы ее в ресторанном бизнесе могут колебаться от 19 до 40 процентов и больше от выручки.

Также важнейшими финансовыми показателями помимо выручки и себестоимости являются затраты. Если говорить об операционном бюджете, то основными статьями затрат в нем являются затраты на:

• персонал, заработную плату, налоги, премии, питание и проч.;

• аренду помещения, коммунальные платежи;

• материалы, которые используются для работы – для гостей и для сотрудников ресторана;

• маркетинг, рекламу и проч.;

• содержание помещения и оборудование, на закупку, обслуживание, ремонт;

• охрану предприятия;

• банковское обслуживание;

• налоги;

• прочее.

Также, возможно, вы выделите понятие амортизации либо оставите учет прямых инвестиций.

При работе с затратами не стоит группировать их валом, как придется, по алфавиту или как исторически сложилось. Бытие определяет сознание. Порядок в систематизации влияет на качество работы с затратами. Рекомендую выбрать один из подходов по их группированию.

1. С точки зрения выручки затраты делят на:

• Прямые затраты зависят от выручки, то есть при ее росте они будут расти, и наоборот.

• Косвенные затраты, соответственно, не зависят от колебаний выручки.

2. С точки зрения управления затраты делят на:

• Контролируемые затраты. Например, к ним могут относиться расходы на персонал (зарплата, питание), материальные расходы (инвентарь для зала), коммунальные услуги, обслуживание помещения, оборудования и инвентаря (ремонт и проч.), IT-расходы (кассовая лента, обслуживание hard и soft).

• Неконтролируемые затраты: на аренду, на обеспечение безопасности ресторана (оплата аренды тревожных кнопок, услуг охранного предприятия), рекламу и маркетинг, средства, направленные на корректировку выручки, юридические услуги, на согласование, прочие налоги (не на прибыль), банковские услуги и так далее.

При грамотном группировании работа по анализу и корректировке затрат будет намного легче.

Очередным важным финансовым показателем является прибыль предприятия. Есть несколько подходов в учете прибыли.

Если говорить про операционную прибыль, то она отражает результат операционной деятельности предприятия без учета налогов, прочей финансовой активности и инвестиций (либо амортизации – в зависимости от подхода, выбранного в компании).

Операционная прибыль считается по формуле:

В – С – КЗ – НКЗ = ОП

где В – выручка, С – себестоимость, КЗ – контролируемые затраты, НКЗ – неконтролируемые затраты, ОП – операционная прибыль.

Этот показатель является основным критерием качества работы ресторана и эффективности ведения операционной деятельности.

Следующий тип прибыли – прибыль после налогов, финансовых активностей и инвестиций (либо амортизации), прибыль до распределения, или, как иногда ее называют, чистая прибыль.

Прибыль до распределения рассчитывается по формуле:

ОП – НП – ФА – ИН = ЧП

где ОП – операционная прибыль, НП – налог на прибыль, ФА – финансовая активность (проценты по кредитам, внереализационные доходы или расходы, результаты деятельности от финансовых операций), ИН – затраты на инвестиции или амортизацию, ЧП – чистая прибыль.

Чистая прибыль до распределения является показателем, определяющим финансовую привлекательность ресторана для учредителей. Важны правила в отношении работы с этим показателем. Чистая прибыль может идти на выплату дивидендов учредителям либо на вклад в развитие бизнеса (открытие новых ресторанов, запуск проектов и так далее).

Я встречала разные типы ресторанных команд по принципам их отношений с финансовыми показателями. Есть те, которые до сих пор не научились считать свои экономические успехи. Конечно, в этом случае об анализе финансовых данных речи не идет. Что происходит с такими ресторанами? Вариантов развития событий несколько. Либо они все-таки начинают считать хоть что-то и хоть как-то. Либо ничего не считают, и, как следствие, их история – увядающие со временем проекты. С ними либо расправятся время, конкурент, либо они съедят себя сами.

Мне довелось познакомиться с несколькими командами рестораторов, которые не могут похвастаться умением связывать управленческие решения и финансовый результат работы ресторана. Вроде как данные есть, но нет понимания, как действия управленца влияют на экономический результат. Пока ресторан обеспечивает гостевой поток, а значит, и деньги, такие управленцы бравируют этим – смотрите, я попираю все мыслимые законы менеджмента и экономики, не рулю экономикой, деньги сами плывут мне в руки. Тут также напрашивается уже знакомое нам слово «пока» – пока деньги плывут в руки, пока генерится гостевой поток, пока хватает средств на затраты. В судьбе таких ресторанов все решит время. Чем быстрее они займутся финансовым контролем, тем больше гарантий отсрочить надвигающуюся бизнес-смерть.

Рис. 8. Сферы успеха ресторана.

Эффективные управленцы умеют руководить бизнесом, учитывая все сферы влияния и связывая их. Они вырабатывают решения так, чтобы получалась не только «красивая картинка», но были задействованы и все зоны успеха ресторана (см. рис. 8).

Руководитель ресторана должен принимать решения, учитывая одновременность реализации следующих целей:

• обеспечение удовлетворенности гостя;

• обеспечение удовлетворенности сотрудников (ваших внутренних гостей);

• создание сильных процессов;

• ведение бренда только в сторону усиления его позиций;

• обеспечение финансового успеха предприятия.

При эффективном управлении мы будем постоянно пребывать в поиске баланса между этими пятью столпами. Ограниченные специалисты мыслят в поле, например, только денег, забывая о госте (реже) и о сотрудниках (чаще). Многие руководители забывают про единственный мощный и яркий актив – бренд. Они не готовы учитывать интересы концепции при принятии некоторых решений, вообще стремятся их задвинуть, забыть. Все это происходит, как мне кажется, от недостаточной образованности в вопросах управления предприятием.

Только стремление к гармонии между удовольствием гостя, сотрудника, стройными процессами, силой бренда и деньгами дает компании долгосрочный и яркий результат.

Однажды мне встретилась сетевая ресторанная компания, руководитель которой в процессе бюджетирования (об этом в под-главке 3.1.) всеми силами, очень убедительно (учитывая силу влияния личности босса на подчиненных) принуждает своих директоров ресторанов вытягивать интересные ему показатели прибыли в нарисованных бюджетах ресторанов. Поле дискуссии у этого руководителя с управляющими было такое:

• Что еще можно сократить из затрат? Основную часть времени обсуждался фонд оплаты труда, сокращение количества сотрудников, уменьшение их почасовой занятости, даже озвучивались мысли о сокращении размеров почасовых ставок. Все это точно приведет к повышению довольства сотрудников и, как следствие, к повышению производительности труда, уменьшению текучести кадров и повышению лояльности к компании со всеми вытекающими в финансы последствиями. (Как вы поняли, предыдущее предложение – это мой сарказм.)

• Давайте сделаем в планах выше гостевой поток, средний чек, себестоимость. Вроде хорошее поле для дискуссии, но он ни слова не проронил о том, за счет чего конкретно они могут стать такими, как он хочет. У него одна цель – увидеть в последней строке ту прибыль, которая согреет душу.

Эта лишь пример, но подобными историями сейчас пропитан финансовый менеджмент России. Жаль такие проекты, особенно если они неплохо стартуют. Сильные стартапы убивает кастрированное управление.