Текст книги "Управление рестораном, который любит прибыль"

3.3. Отчет о движении денежных средств.
Платежный календарь. Бюджетирование движения денежных средств. Что такое финансовые ямы, как они возникают и как их избежать

Иногда слышишь: «Зачем мне все это знать, я же просто директор ресторана!». От этого «просто» коробит. Быть руководителем предприятия под названием «ресторан» очень даже непросто, если делать это достойно и качественно, а не просто приходить утром, гонять персонал, решать какие-то вопросы и уходить. Управлять рестораном в том числе значит уметь управлять движением денежных средств в вашем бизнесе. Данная задача может быть поручена управляющему ресторана или другому сотруднику (например, главному бухгалтеру). Некоторым управленцам кажется, что прибыль (из отчета о прибылях и убытках) должна быть показателем эффективности работы ресторана. Но она необязательно связана с деньгами. Это прибыль «в общем». Не она оплачивает счета компании. На одну лишь прибыль ориентироваться нельзя. Чтобы работать, компании нужны деньги (cash). Ресторан может показывать прибыль от своей финансовой деятельности, но у вас может не быть достаточно денег.

Системами учета, контроля движения денежных средств являются:

• правила работы по созданию платежного календаря, правила формирования заявок на платежи;

• отчет движения денежных средств, он же Cash flow;

• план движения денежных средств, он же бюджет движения денежных средств (БДДС).

Платежный календарь (ПК) – это документ, в котором отражается информация о том, что вы собираетесь заплатить (сумма) и кому (получатель платежа) в некий, определенный вами период. Обычно платежный календарь делают еженедельно. Его собирают накануне будущей недели, чтобы увидеть и согласовать платежи. Платежный календарь является документом финансового менеджмента, по факту он не используется для финансового или экономического анализа. Основным правилом формирования ПК является то, что он может и должен стать первым документом бюджетного контроля. У данного документа должны быть два ориентира, два ограничителя, на которые должен равняться данный документ: это операционный бюджет (БДР и БДДС) и обязательства компании перед поставщиками, подрядчиками, сотрудниками, банками, налоговой и проч. У вас есть бюджет, по которому вы должны жить и которого должны придерживаться. И еще у вас есть возникшие обязательства (выставленные счета, договора, акты выполненных работ), по которым необходимо осуществлять платежи, перед подрядчиками, поставщиками и партнерами.

Для упрощения составления платежного календаря руководство предприятия и финансисты компании должны согласовать принципиальные правила приоритетности платежей, то есть решить, что нужно всегда оплачивать в первую очередь, что – во вторую, а что – в третью. Статьи платежного календаря должны иметь высокую степень детализации, вплоть до указания наименований организаций, к которым должны уйти платежи, но в отношении группировки и последовательности формирования данных они должны быть аналогичными статьями в отчете о прибылях и убытках, отчете по движению денежных средств. Это позволит делать быструю сверку.

В компании должны существовать правила по формированию заявок на платежи и их согласованию. Обычно заявки формируют руководители центров финансовой ответственности (РЦФО) в указанные сроки, чтобы финансист (чаще всего казначей) смог свести сводный платежный календарь для согласования с руководителем компании или ресторана. Казначей должен проверить, все ли заявки поданы в соответствии с бюджетом, подтверждены ли они документально (есть ли счета, акты, договора). Далее платежный календарь согласует руководитель предприятия либо тот, кому делегирована эта задача, и только после этого платежи становятся возможными.

Мне встречались компании, финансисты которых упираются и не делают этот документ. Аргументы у всех одинаковые: трудоемко, топы не дают информацию вовремя, сам владелец или руководитель согласовывает одни платежи, а среди недели требует еще что-то, можно и без платежного календаря жить. Да, можно и счетами пользоваться на кассе, и программу производственного учета не ставить, а карточки от руки писать, но нужно ли? Ответ очевиден. Введение платежного календаря в компании наводит порядок не только в части финансового менеджмента и спокойствия с платежами, но и в формировании заявок на платежи и документообороте внутри компании.

Отчет по движению денежных средств (ДДС) – это документ, в котором отражено движение денег за отчетный период. В нем указывается входящий денежный остаток, далее формируются все затраты и затем рассчитывается окончательный денежный остаток. Если суммировать все еженедельные платежные календари, может получиться отчет по движению денежных средств за месяц с высокой степенью детализации. Также ДДС описывает финансовую и инвестиционную деятельность ресторана, то есть там будут цифры по части обязательств перед кредитными институтами по выплате кредитов и процентов, все платежи по развивающим и инвестиционным проектам. В отчете ДДС будут отражены платежи, и по дивидендам в том числе. То есть в нем мы видим все без исключения движения денежных средств.

Иногда отчет ДДС называют Cash flow («денежный поток»). Такой подход к формированию отчета по движению денежных средств является прямым методом (direct) формирования Cash flow (см. Приложение 8).

Direct Cash flow формируется в два этапа:

1-й этап. Денежные средства в начале периода + полученные от выручки деньги – деньги, уплаченные поставщикам товара и услуг, – деньги, уплаченные сотрудникам, – проценты, уплаченные компанией по полученным ранее кредитам, + проценты, полученные компанией по выданным ею займам (если есть), = движение денежных средств от основной деятельности.

2-й этап. Движение денежных средств от основной деятельности +/– движение денежных средств от инвестиционной деятельности +/– движение денежных средств от финансовой деятельности = баланс денежных средств на конец периода.

Прямой метод дает хорошее представление о том, что происходит с деньгами от операций. Для тех, кому интересно копнуть глубже, есть метод косвенного (Indirect) формирования Cash flow. Он дает понять, чем денежный поток от операционной деятельности отличается от прибыли. У него есть разные методики формирования; я же поделюсь той, что удобна для меня. Для нее все данные в этом отчете нужно взять как разницу между тем, что было в начале отчетного периода, и тем, что есть на данный момент. Разницу во входящем денежном потоке, в платежах по каждой статье, в результате, то есть в сформировавшемся денежном объеме. Что можно увидеть из такого документа? Сразу бросается в глаза, какой период жизни компании был более эффективен с точки зрения распределения и использования денежных средств. Если в прямом Cash flow вы просто будете видеть, что и куда ушло, то косвенный четко вам скажет, стоило ли туда отправлять либо правильнее было бы отправить деньги в другое место.

Indirect Cash flow формируется также в два этапа:

1-й этап. Денежные средства в начале периода +/– чистая прибыль + увеличение кредиторской задолженности – увеличение дебиторской задолженности = движение денежных средств от основной деятельности.

2-й этап. Движение денежных средств от основной деятельности +/– движение денежных средств от инвестиционной деятельности +/– движение денежных средств от финансовой деятельности = баланс денежных средств на конец периода.

Отчет о ДДС может показать вам, какова ваша способность производить платежи по кредитам. Анализ ДДС в сравнении, например, с отчетом о прибылях и убытках помогает обнаружить возможное «рисование» финансовой отчетности. Если вы видите существенное увеличение прибыли, которое не сопровождается столь же существенным увеличением денежного потока от операций, это может быть потенциальным сигналом к внимательному анализу отчетности, для того чтобы понять причины такого роста прибыли.

Денежный поток от операционной деятельности и прибыль предприятия – разные экономические показатели. Отрицательный операционный денежный поток не означает убытки. Быстро растущие ресторанные компании могут быть прибыльными. А по причине того, что приходится больше инвестировать, у них может расти объем дебиторской задолженности. Рост бизнеса требует дополнительного инвестирования средств в оборотный капитал. Это делает отрицательным операционный денежный поток. В этом случае компании придется искать дополнительные деньги для инвестирования. А вот если компания не растет и у нее отрицательный денежный поток, это тревожный сигнал, который говорит о наличии проблем с эффективностью в работе, наличии «утечек».

Еще один важный момент, на который хочется обратить внимание, – бюджетирование движения денежных средств, то есть формирование бюджета движения денежных средств (БДДС). Здесь возникает еще одна связь – между БДДС и бюджетом доходов и расходов (БДР). На первом этапе создается БДР, а на базе него – БДДС. Не удивляйтесь: они будут отличаться друг от друга:

• как вы помните, многие статьи БДР могут собираться по разным правилам (по начислению, по списанию и т. п.), а в БДДС мы отражаем ожидаемый факт платежа;

• у БДДС есть (а в БДР отсутствует) информация о входящем объеме денежных средств;

• в БДДС отсутствуют амортизационные цифры, сумма платежа на основные средства указывается целиком и сразу;

• в БДДС присутствуют цифры по платежам тел кредитов, чего в БДР мы не ставим – там, как затраты, находятся только проценты.

Если бюджетировать (то есть прогнозировать) прямой ДДС, то он покажет, в какие моменты в выбранной вами схеме распоряжения деньгами у предприятия могут возникнуть ситуации нехватки денежной массы, когда конкретно и какого размера будут финансовые разрывы, финансовые ямы. Задача финансиста – решить, каким образом справиться с нехваткой денежных средств.

Работа с финансовыми ямами возможна в следующих направлениях:

• пересмотр планов на затраты, исключение того, что можно убрать. Помните: финансисты не могут принимать такие решения. Это нужно обсуждать с РЦФО и принимать обоюдное решение;

• приостановка или отмена каких-либо развивающих и инвестиционных проектов. Опять-таки решение принимается совместно с РЦФО данного проекта;

• проведение переговоров с поставщиками и подрядчиками и изменение условий платежей. Молчать и не платить в срок – позиция «слабаков», которая еще и вредит имиджу вашего бренда на внешнем рынке;

• поиск и привлечение дополнительного финансирования.

Косвенный Cash flow поможет вам откорректировать денежные потоки, сделать их более эффективными с точки зрения будущих перспектив. Управление деньгами является исключительно задачей финансовой службы компании и характеризует степень компетенций ее руководителя. Организованная, качественная, аккуратная работа с движением денежных средств поможет компании быть гибкой, легкой и здоровой.

3.4. Типы проектной деятельности и деятельности, направленной на развитие. Как ее бюджетировать и учитывать. Инвестиционные бюджеты.
Анализ окупаемости

Помимо операционного бюджета, который описывает отношения с гостями, существует инвестиционный тип бюджетирования. Он применяется для новых, еще неоткрытых ресторанов, а также в проектной деятельности, которая направлена на улучшение ситуации в процессах. Другими словами, операционная деятельность формирует некий объем чистой прибыли. Часть ее вы будете выплачивать в виде дивидендов учредителям, а оставшиеся деньги отправите либо в инвестирование новых ресторанов, либо на проекты, реализация которых улучшит ситуацию в компании.

1. Начнем с инвестиционной деятельности компании. Речь идет о бюджетировании открытия новых ресторанов. Если вам необходимо финансово описать инвестиционную деятельность компании, вы должны подготовить следующие документы:

– инвестиционный бюджет для открытия ресторанов. Это документ, куда входят все затраты, необходимые для нового ресторана. В отношении строительства ресторанов в бюджет инвестиций входят не только затраты на ремонт заведения, а также на вентиляцию и кондиционирование, на охранно-пожарную сигнализацию и проч. Следующая группа статей бюджета инвестиций – бюджет производственного оборудования. Он описывает затраты на покупку производственного оборудования ресторана. Логика формирования затрат в этой статье основывается на заявленном в концепции продуктовом миксе, на разнообразии меню будущего ресторана. Я часто встречаю проекты, которые упустили эту логику, и тогда либо не хватает оборудования, что влияет на время приготовления блюд и напитков, либо оно не умещается в построенное пространство, и сотрудникам неудобно работать, отчего вновь страдают качество напитка или блюда и скорость его приготовления. Во всех этих случаях теряет гость, а значит, имя нашего бренда и выручка ресторана.

Я рекомендую тщательно поработать вместе с технологом по оборудованию, чтобы понять, какое должно быть оборудование и куда его установить. В итоге должно получиться утвержденное общепланировочное решение (ОПР) производства и бара, в котором:

• Четко указаны все цеха и станции, необходимые в этом ресторане на кухне и в баре.

• Представлена подробная и конкретная расстановка оборудования в каждой станции или в цехе по размерам оборудования, которое будет приобретаться.

• Указаны все зоны хранения для каждого цеха и бара. Обязателен расчет объемов зон хранения на основе ожидаемых гостевых потоков: технолог должен обосновать количество складов, полок в них, количество холодильников. Он должен описать, что и где будет храниться. Специалист должен заранее узнать у вас или количество посадочных мест и ожидаемую вами оборачиваемость места, или прогнозируемую выручку ресторана.

• Создана спецификация с расчетом стоимости всего оборудования для внесения в бюджет инвестиций.

Если технолог по оборудованию не попросил у вас меню и не узнал ожидаемое количество гостей, стоит присмотреться к его уровню профессионализма: скорее всего, вы имеете дело с дилетантом. Вы оплатите его труд, а потом будете в ежедневной работе расплачиваться за его ошибки.

Также в инвестиционном бюджете нового ресторана должна быть группа затрат на декор и мебель. Здесь фиксируются затраты на украшение ресторана, покупку мебели, строительство и обустройство бара, освещение. Не забывайте бюджетировать затраты на создание архитиктурного проекта, его согласование, на получение разрешительной документации и проч. Бюджет на продвижение ресторана тоже необходим: он описывает затраты на маркетинговые действия, направленные на формирование узнаваемости ресторана среди потенциальных гостей, затраты на вывеску, возможный лайт-бокс. Конечно, важно заложить средства на посуду для гостей, для работы в баре и на кухне, затраты на весы, меню. Затраты на поиск и обучение персонала тоже вносятся в бюджет инвестиций. Обучение персонала в течение 2–3 недель до открытия ресторана (срок можно определить на свое усмотрение, отталкиваясь от того, сколько нужно времени сотрудникам для прохождения аттестации) закладывается как оплата зарплаты персонала. Не забудьте забюджетировать затраты на форму персонала. Также в бюджет инвестиций вносят затраты на хозяйственные и офисные расходы (химические и моющие вещества, огнетушители, штампы, оборудование офиса, медикаменты и канцелярские товары). Крупной затратой в инвестиционном бюджете является затрата на все, что связано с информационными технологиями, а именно: на систему воспроизведения аудиоконтента, на серверное, офисное и торговое оборудование, программное обеспечение, монтажные и пусконаладочные работы, установку видеонаблюдения. Важно в бюджете инвестиций внести дополнительно 10 процентов от общей суммы всех инвестиций. Зарезервировав эту сумму, в процессе строительства можно рассчитывать на нее и либо осуществлять корректировки тех статей затрат, которые забюджетированы недостаточно, либо реализовывать что-то дополнительно.

Инвестиционный бюджет даст вам ответ на вопрос, сколько нужно средств для открытия нового проекта. Но для принятия решений о входе в данный бизнес этого может быть недостаточно; • бюджет движения денежных средств (ДДС) под данный инвестиционный бюджет. Инвестиционный ДДС нужен, чтобы понимать, какие суммы денег и в какой период (в какой момент) будут вам необходимы. Форма инвестиционного бюджета ДДС должна быть похожа по списку затрат на инвестиционный бюджет и является частью общего бюджета ДДС компании.

Поскольку бюрократ сопротивляется любым изменениям, со временем подобная тактика становится политикой с далеко идущими последствиями: организация застывает в своем развитии и утрачивает способность реагировать на изменения.

Ицхак Калдерон Адизес

Когда вы внесете в общий ДДС компании данные из инвестиционного ДДС, вы сможете понять, хватит ли вам своей чистой прибыли для реализации планов по открытию новых ресторанов либо придется привлекать средства. Благодаря этому расчету вы увидите, когда конкретно и какие суммы вам понадобятся. Это очень удобно для развивающейся, быстрорастущей компании. Но для принятия решения о том, входите вы в новый проект или нет, пока тоже недостаточно данных;

• бюджеты операционной деятельности нового ресторана. Форма этих документов соответствует форме бюджета доходов и расходов. Предположения делаются гипотетически. Думаю, уровень вашего профессионализма позволит вам создавать более точный документ.

Можно и нужно рассчитать несколько моделей бюджета операционной деятельности будущего ресторана (оптимистический, пессимистический и реалистический). Разница в них может быть в гостевом потоке, среднем чеке, параметрах себестоимости, объемах затрат, что будет приводить к разным показателям прибыли. Оптимистический вариант будет построен по принципу «Лучший вариант по гостевому потоку и среднему чеку» с хорошими для вас показателями себестоимости, оптимальными затратами. Пессимистический – «Плохие показатели по гостевому потоку, среднему чеку» с неудачными показателями по себестоимости, высокими затратами. Реалистический должен будет иметь средние показатели между цифрами оптимистического и пессимистического бюджетов. У вас образуются три варианта прибыли – оптимистический, пессимистический, реалистический.

Бюджеты доходов и расходов рассчитываются на пять лет вперед. Они учитывают период раскрутки ресторана и выход его на стопроцентные мощности. Обычно, чтобы выйти на полную мощность, уходит от полугода до года работы предприятия после открытия.

Некоторые команды боятся заниматься прогнозированием, отрицают эту методику как релевантную и этим защищаются от бессознательного страха ошибки. Мой совет, основанный на опыте: пробуйте – и у вас получится, как в той компании, где мне когда-то довелось прийти к погрешности не более 5 процентов.

Теперь вы ближе к цели – понять, стоит или нет открывать этот ресторан. Осталось только сделать следующий шаг;

• расчет и анализ окупаемости (его рекомендуется делать до принятия решений об инвестировании в новый ресторан).

Рассчитывается срок (момент, дата) наступления точки безубыточности нового ресторана и срок его окупаемости. Для расчета берутся данные инвестиционного бюджета (сумма инвестиций) и прибыли из трех вариантов бюджетов доходов и расходов нового ресторана.

Если сумму инвестиций разделить на будущую прогнозную прибыль в месяц, то можно будет увидеть, за сколько месяцев окупится проект. Это прямой расчет без учета дисконтирования и проч. При расчете окупаемости нужно понимать, что первые месяцы работы ресторана возможно работать в убыток. Значит, при расчете окупаемости нужно учитывать суммы убытков (если они будут) первых месяцев.

Есть несколько финансовых коэффициентов, которые стоит рассчитывать, чтобы анализировать эффективность будущего проекта:

NPV (Net Present Value, чистая приведенная стоимость) рассчитывается с использованием прогнозируемых денежных потоков, связанных с планируемыми инвестициями, по следующей формуле:

NPV = (NCF/(1+r)) – Inv, где NCF – чистый денежный поток, Inv – начальные инвестиции, r – ставка дисконтирования (стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта).

При положительном значении NPV считается, что данное вложение капитала является эффективным.

IRR (Internal Rate of Return) определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным. Это средний доход на вложенный капитал, обеспечиваемый данным инвестиционным проектом, то есть эффективность вложений капитала в данный проект равна эффективности инвестирования под IRR процентов в какой-либо финансовый инструмент с равномерным доходом. IRR рассчитывается как значение ставки дисконтирования, при которой NPV = 0. Как правило, значения IRR находят либо графическими методами (построив график зависимости NPV от ставки дисконтирования), либо с помощью специализированных программ.

Точка окупаемости и график окупаемости нового ресторана делаются на основе бюджета движения денежных средств и получаемой прибыли из месяца в месяц. Например:

Точка выхода на безубыточность, как видно из данного графика, наступает в районе 27-го месяца после открытия ресторана.

2. Следующая деятельность, которая способствует развитию и использует заработанную прибыль, – проектная деятельность ресторана.

Для того чтобы работающий ресторан был живым, в нем не может все стоять на месте. Нужно постоянно стремиться к развитию. Идеи могут не требовать финансирования, а может оказаться так, что вдруг понадобятся средства. Тогда стоит действовать следующим образом:

• для начала опишите идею проекта и его концепцию.

Идеи мы черпаем из сложностей в работе вашего ресторана, того, что нас не устраивает, что бы мы хотели улучшить. Я заметила, что отличным тестом на качества управленца в принципе и на перспективы светлого будущего у ресторана в общем является вопрос к директору ресторана о тех проблемах его предприятия, над улучшением которых он сейчас работает. Вы не поверите, но более половины управленцев, которых я встречала за свою долгую ресторанную практику, не смогли рассказать, что их не устраивает в ресторане, над какими сложностями (зонами развития) они трудятся или собираются трудиться. Чаще всего все ответы сводятся к тому, что сложно работать из-за текучки и неудовлетворительной работы персонала. Они просят о помощи только в этом направлении, не задаваясь вопросом, почему даже в кризис у них утекает персонал.

Не хватайтесь за любую идею. Задайте себе вопросы: а зачем мне это нужно, какая будет польза? Бывает так, что кто-то у кого-то что-то подсмотрел или подслушал – и давай предлагать для внедрения у себя. А ресторану, возможно, в данный момент это совсем неактуально, нужно решать другие вопросы.

Одной идеи недостаточно, нужно описать ее концептуально, подробно. Концепция включает в себя информацию о цели проекта, круге проблем, которые он будет решать, системе работы, о пути реализации и необходимых для этого ресурсах;

• подумайте, какое понадобится финансирование и когда. Так у вас должны получиться бюджет проекта и бюджет движения денежных средств проекта. Первый включает в себя все затраты, которые будут необходимы, чтобы инвестировать в данный проект. Второй описывает, в какое время и какие суммы денег вам будут нужны. Если вы обратите внимание на сумму прибыли, которую будете зарабатывать, то сможете решить, быть ли этому проекту и когда.

Вот несколько ярких проектов из моей прошлой ресторанной практики:

• Проект «Скорость», позволяющий с помощью автоматизации контролировать скоростные показатели обслуживания гостей в ресторане от приема заказа до расчета по всем реперным точкам.

• Контроль входной цены, который решает проблемы проверки каждой накладной: поставили товар по договорной цене или нет.

• Автоматизация закупки у сетевых ресторанов – программа сама рекомендует, что закупать и в каком объеме. Шеф-повару нужно только проверить и подкорректировать заказ, нажать кнопку – и заявка сама распределится по поставщикам и улетит к ним по почте.

Когда-то все это начиналось как решение проблем конкретных ресторанов, а теперь стало достоянием всего ресторанного бизнеса России, поскольку реализовано в общедоступных программных продуктах. Эти (и многие другие) проекты удалось придумать и реализовать благодаря тому, что команда не только работала на выполнение текущего функционала, но и стремились увидеть слабые места (помните точку утечки эффективности?) и придумывала, как это можно устранить. Команда умела работать как проектная и получала от этого удовольствие. Не стойте на месте, возможно, вы измените не только свой ресторан и компанию, но и весь мир.