Текст книги "Управление рестораном, который любит прибыль"

2.2. Методики влияния на выручку ресторана.
Что такое активные продажи, как эффективно их поставить. Основные ошибки в управлении выручкой

Прежде чем говорить о том, как управлять выручкой, давайте разберемся, что мы производим в ресторане, что предлагаем для покупки нашим гостям, за что мы хотим получить оплату (выручить средства). В этом вопросе в ресторанном бизнесе много путаницы. Приведу пример. Компания Coca-Cola производит напитки. Что является Продуктом компании? Непосредственно сам напиток – это только часть продукта. Компания Coca-Cola производит сама себя, то есть работает над тем, чтобы узнаваемость и сила ее имени, бренда росли и крепли. А напиток – лишь одно из средств для этого. Любое наше бизнес-действие направлено не на «произведи – продай», а на рост силы имени, бренда компании. В данном случае дело не в бутылке с напитком, а в имени компании, которая его производит.

Сила бренда ресторана есть степень лояльности, любви к имени компании (к ее продуктам) со стороны потенциальных и реальных гостей. Узнаваемость бренда тоже очень важна. Это составляющая силы бренда. Неузнаваемый бренд не может считаться сильным. Также важно, какие ассоциации возникают у гостя при упоминании имени ресторана. Нужно работать над тем, чтобы ассоциации были положительными. Чем выше сила бренда ресторана, тем больше у потребителей желание «купить» его продукт, тем выше выручка. Лет 15 назад успешные рестораторы России на вопрос, как быть успешным, любили отвечать, что важным в успехе ресторана является место, где он открыт. Сейчас это не совсем так. Иногда видишь очень успешные (идейно и по гостевому потоку) проекты в неоднозначных, сложных, нецентровых местах. И, наоборот, в хороших, торговых местах встречаешь очень неуспешные проекты, неудачные идеи, плохие реализации и, как следствие, невысокий гостевой поток. Приход Starbucks в Россию показал, что значит сила успешного бренда.

Что является продуктом в ресторанном бизнесе? Еда и напитки или все-таки что-то большее? (см. рис. 9).

Рис. 9. Наш Продукт.

Продукт является средством наращивания силы бренда, силы имени ресторана. Если команда ресторана производит вялый, слабый, невкусный продукт, имя ресторана будет восприниматься так же. И наоборот: если все составляющие продукта яркие, крепкие, интересные, постоянные, бренд так же крепнет. Поэтому все работы над системами качества ресторана, описанные в первой главе этой книги, направлены на укрепление бренда. Чем он сильнее, тем выше выручка ресторана.

Классический подход подразумевает выручку как флуктуации гостевого потока и среднего чека. На них влияют качество еды, сервиса, атмосферы в ресторане, мнение о ресторане снаружи, в рынке, сила бренда, его узнаваемость, лояльность, профессиональный уровень сотрудников и проч. Для управления гостевым потоком нужно понимать свою целевую аудиторию, ее потребительские предпочтения, свои конкурентные преимущества и уметь «выдвигать их вперед». Средний чек управляется качеством еды и напитков, которые вы предлагаете, а также умением продавать эти «продукты». Мы производим не только еду, но также услугу, сервис.

Я смотрю на выручку как на мощный энергетический символ, который стимулирует нас на зарабатывание денег (см. Приложение 3). Предлагаю не просто наблюдать за тем, какая в ваших ресторанах случается выручка, а работать над ее увеличением. Некоторые рестораторы дискутируют на тему того, может ли управляющий ресторана оказать влияние на выручку и как. Одни говорят, что он влияет на выручку косвенно, кто-то отмечает, что все в руках руководителя. Давайте разберемся, в чем суть работы управленцев ресторана над выручкой.

Работа по увеличению выручки может вестись в нескольких направлениях.

1. Прямое воздействие. Сделал действие – сразу получил результат.

К таким активностям некоторые специалисты могут отнести, например, дисконтные мероприятия. Дал скидки – на них пришел народ. Думаю, данный подход очень узок. Нередко случается, что прирост гостевого потока не дал возможности «отбить» заявленный объем скидки и предприятие потеряло, а не обрело. Так часто бывает с активностью типа «счастливые часы». В стремлении привлечь в мертвые часы гостей ресторатор предлагает либо дисконт на блюда, либо другие якобы экономические гостевые выгоды. Как показывает практика, тех гостей, которые готовы буквально вынудить себя есть в неестественные для физиологии временные промежутки, не так много. И ресторан теряет в выручке или в доходе, а не приобретает. Если и далее рассуждать про дисконты как метод увеличения выручки, то кто мне скажет, сколько существует гостей, которые готовы есть что угодно, лишь бы было дешево? Думаю, не так много. И, думаю, тренд у этой группы ниспадающий.

Я верю, что российский потребитель все чаще будет выбирать качество, а не цену. Это признак сильной, крепкой экономики страны, когда народу не все равно, что они едят и когда цена вторична, а качество первично.

Для меня примерами удачных прямых воздействий на выручку в ресторанах являются всевозможные виды диверсификации бизнеса. Например, расширение бизнеса за счет введения доставки; введение дополнительных услуг (например, кулинарной школы для детей и взрослых); открытие на улице при входе в ресторан точки быстрого обслуживания (часто это продажа по барной карте меню и то, что гость может взять и сразу унести с собой). Очевидно, что ввод дополнительной, новой линейки блюд, которыми ресторан ранее не торговал (и которые не будут «забивать» блюда из существующего меню), тоже может способствовать росту выручки, как и развитие бизнеса за счет предложения и продажи франчайзинга. Примеры приводить можно долго, они не могут быть универсальными для всех типов ресторанов. Я за индивидуальный подход в поиске вариантов увеличения выручки. В экономически нестабильные, кризисные времена диверсификация помогает делать бизнес более устойчивым к изменениям внешней среды.

Для того чтобы придумать прямое воздействие на рост выручки, стоит задуматься о том, что бы еще можно было сделать, и не в плане маркетинга, а в плане услуги-продукта. Поискать то, что вы еще не делали, но могли бы создавать на ваших производственных мощностях. Поиск ответа на этот вопрос обязательно приведет вас к интересным решениям. Многие рестораторы не привыкли заниматься поиском прямых вариантов влияния на выручку. Более того, некоторые считают, что именно маркетинговые мероприятия (акции в виде скидок, бонусов и т. п.) как раз-таки и являются этим самым прямым влиянием. Кто-то из них умудряется даже обязать своего маркетолога считать эффект от акций. И последние ведут «умные» расчеты, как изменился гостевой поток от того, что ввели скидку 20 процентов, и даже находят цифровые подтверждения. Тут хочется ворваться мне с тихими, но все же вопросами: а погоду учли при расчетах, а настроение смены официантов заметили? И т. д. и т. п. Мы знаем, какое огромное количество факторов может влиять на гостевой поток.

Я не призываю отказаться от использования акций вообще. Я пишу о другом, о том, что акция не влияет напрямую на изменение выручки вверх. Но некоторые акции точно могут изменить выручку вниз. А использование подходов прямого влияния (полная или частичная диверсификация бизнеса, расширение услуги или продукта) точно дает дополнительный рост продаж.

Отдельно хочется поговорить про работу с выручкой через размер среднего чека, то есть про методы влияния на гостевые предпочтения в еде и напитках. Эти технологии я отношу к прямым методам влияния, как говорится, сделал дело – получил. Одним из ярких примеров этого подхода являются активные продажи.

Схема активных продаж, как я ее понимаю.

1. Экономика продаж – расчет того, что конкретно вы будете продавать. Блюда выбираются по правилу АА (А – блюда с максимальным спросом, А – блюда с максимальной маржой).

Создается конкретика по работе с добавками как расширение позиций в счете. Подробнее об этом далее.

2. Мотивация сотрудников – важно постоянно стимулировать сотрудников делать такой тип продаж. Работа с персоналом должна вестись по принципу «марафона». Подробнее об этом далее.

3. Речь нужно будет внедрить в структуру существующего сервиса и обучить персонал правилам общения. Важно избегать эффекта навязывания и эффекта «компаний со стандартами».

4. Обучение – проведите обучение сотрудников разных уровней в ресторане по темам экономики: что продаем и почему, новым стандартам сервиса и т. п. Не забудьте, что за каждым обучением следует аттестация.

5. Контроль – работает система активных продаж. Правила контроля должны быть продуманы и готовы к действию. Ставить систему нужно в направлении экономики, сотрудников, гостей.

Данная технология может быть поставлена следующим образом (см. рис. 10).

Рис. 10. Схема постановки технологии активных продаж.

Первый этап – подготовительный. От глубокой проработки вопросов данного этапа зависит успех или неуспех всего мероприятия. Когда меня спрашивают, почему в том или ином ресторане результат активных продаж неудовлетворительный, я отвечаю, что ошибки кроются в слабой отработке тем данного этапа. О чем идет речь?

1. Начните с того, что сделайте расчет, что конкретно вы будете продавать при активных продажах. Именно не выберите, не подумайте, не посоветуйтесь, а «сделайте расчет». Блюда и напитки для участия в этой технологии должны выбираться из общего списка по следующим принципам (или правилам):

– По принципу блюд и напитков группы «АА».

Первая «А» говорит о том, что на них уже должен быть сформирован высокий гостевой спрос, а это значит, что они нравятся гостям: покупая их, гости тем самым выражают свое довольство качеством, вкусом, подачей, ценой и т. п. Это значит, что в активных продажах не могут участвовать новые блюда или блюда – аутсайдеры по продажам? В моей идеологии ответ: да, не могут, так как активная продажа ни в коем случае не может носить характер «втюхивания» того, что залежалось, навязывания, раскачивания продаж и т. д.

Вторая «А» говорит о том, что себестоимость на данные блюда и напитки высокая, а значит, и маржа будет достойной. Нет смысла вкладывать энергию в продвижение (за счет активных продаж) низкодоходных блюд.

В данной системе вы сможете предлагать гостям те блюда, которые гарантированно им нравятся и приносят достойный финансовый результат (по себестоимости) вашему ресторану.

– По добавкам как дополнительные продажи (доппродажи).

Все мы знаем, что наши сотрудники не всегда предлагают то, что могло бы принести пользу гостю и отразиться на размере среднего чека, а значит, принести пользу и нам. Доппродажи делятся на те, которые вызваны тем, что гость что-то пил (реже ел), у него это закончилось и он повторно не заказал. В этом случае мы напоминаем об этом гостю. Этот шаг важно уметь делать в нужный момент и нужными (рабочими, то есть достигающими своей цели) формулировками. Есть доппродажи, когда понятно, что гость не в курсе, что у нас есть то, что может сделать его трапезу более гармоничной. Например, гость может забыть (или не знать) заказать соус к мясу.

2. Продумайте мотивацию сотрудников. Вы должны предложить не то, что вы можете или хотите, а то, что действительно будет являться мотивационным фактором для вашей команды. Я надеюсь, вы уже прочитали мою первую книгу и команда у вас гомогенна, а значит, вы можете применить единый мотивационный ресурс. Не предлагайте сотрудникам что придется в качестве «медальки». Результат активных продаж достойным не получится. Для того чтобы знать, чем мотивировать команду на активацию продаж, нужно понимать, что может быть импульсом мотивации для конкретных людей, что бы могло им понравиться, воодушевить их на результат.

Пример из жизни. Одна компания запускала активные продажи. Все сделала идеально. Даже решила дать высокую материальную премию официантам за лучший результат. Продажи не показали хорошей динамики. А когда заменили денежную мотивацию на предложение трем выигравшим подарить I-pad, ситуация резко изменилась в лучшую сторону. Сумма затрат в одном и во втором случае была практически схожа.

Если велосипедист едет по трассе один, он показывает один результат. Если ему приходится соревноваться с кем-то на этой же трассе, то результат будет значительно лучше. Зная такую особенность людской психики, мы должны создать такой «марафон» для наших сотрудников. Это будет еще одной фишкой в части мотивирования, заряжением на результат.

Все делать нужно по аналогии с гонками. Марафонцу важно знать каждую минуту:

• Далеко или нет финиш. Что есть финиш в активных продажах? Возможно, вы определили в условиях размер среднего чека. Или финишем для вас является, например, конец месяца. Извещайте об этом людей часто.

• Как по отношению ко мне движутся другие бегуны. Какой у меня результат и какие результаты у других участников забега. Постоянно, очень часто (не реже трех – пяти раз в день) сообщайте официантам об их промежуточном результате и результатах их коллег в смену.

• Сообщая промежуточные результаты, обязательно делайте это с вложением в речь энергии. Подбадривайте отстающих и советуйте, как обойти героев гонки. Героев хвалите и давайте веру в успех. Вам важно разогнать команду, активировать ее. И это нужно делать постоянно, в течение дня. Вам, директорам ресторанов, нужно будет научить этому ваших менеджеров. Следите за тем, получается у них мотивировать людей так, как бы вам хотелось, или нет. Подробнее об этом я написала в подглавке 5.2.

3. Придумайте речевые формы, чтобы сервисные сотрудники могли продавать товар. Прежде всего начните с того, чтобы проанализировать весь сервисный цикл, и выделите точки активации продаж.

Например, точками активации продаж могут быть следующие: • Гость только пришел и нуждается в помощи.

• Дозаказ. Можно предложить что-то гостю дополнительно. В такой момент понимаешь, что структура заказа неполная, можно ее дополнить.

• У гостя что-то закончилось, можно предложить как повтор.

Новые речевые формы должны быть органично поставлены в существующий сервисный цикл. У вас должна появиться новая система сервиса.

4. Продумайте всю систему обучения. Она должна включать в себя обучение не только официантов новым речевым формам и системам сервиса. Важно не забыть научить менеджеров: 1) экономике; 2) что продаем и почему; 3) как продавать-предлагать.

Второй этап – это этап внедрения.

1. На данном этапе вы презентуете новость о том, что у вас скоро начнутся активные продажи. На презентации вам важно не только донести до сотрудников идею, но и сделать всех вашими единомышленниками, чтобы все без исключения приняли это нововведение и разделили с вами то, что его нужно внедрять.

На этой презентации будьте убедительны в том, что конкретно (какую пользу) это принесет для каждого сотрудника, кто будет вовлечен во внедрение активных продаж. «Продайте» идею членам команды.

После того как новость презентована, важно начать обучение сотрудников всем методикам, которые они должны знать. Менеджеров мы учим правильно работать с экономикой – делать расчеты и т. п., а также качественно мотивировать сотрудников на «разгон». Официантов мы учим новым сервисным элементам и речевым формам. Все сотрудники после обучения должны сдать аттестацию и показать достойные баллы.

• Все сотрудники понимают цикл активной продажи.

• Менеджеры и официанты умеют выбирать, что продавать, в какой момент.

• Официанты умеют продавать.

• Менеджеры умеют проверять результат, делать промежуточные расчеты, следить за тем, как продают официанты.

• Менеджеры умеют стимулировать сотрудников на продажу, умеют корректировать ошибки в сервисе.

Только после того, как вся ваша команда показала достаточный профессионализм, можно начинать активировать продажу.

Часто рестораторы через активные продажи стремятся «спустить» залежалый товар, заготовки, то есть решить проблемы своей внутренней организации. Иногда руководитель ресторана решает запустить активную продажу, потому что ему это предложил сделать поставщик (например, вина и т. п.), даже дал некий премиальный фонд для сотрудников. Если мы работаем на то, чтобы наш гость был доволен, то все вышеперечисленные причины ввода активных продаж не стыкуются с данной парадигмой мышления. Более того, они действуют вразрез с ней и являются исключительно эгоцентрированными (команда ресторана центрируется на своих проблемах, забывая о госте).

Я не рекомендую активировать эту методику, для того чтобы решать проблемы своей же некачественной работы как управленцев бизнеса.

2. Косвенное влияние. Основное влияние управленцев ресторана на выручку (если оно не носит прямого характера) чаще всего является косвенным, то есть опосредованным вероятностью получить эффект или не получить.

Например, если вы обучаете сотрудников и работаете над сервисом, стремитесь давать сильную целостную услугу в своем ресторане. Конечно, тем самым вы работаете над выручкой. Но никто не может сказать точно, как это отразится в деньгах на доходном показателе. Хотя все рестораторы знают: если в ресторане слабый сервис или невкусная еда и т. д., гостевой поток обязательно будет падать. Первая часть этой книги вовсе неспроста посвящена системам качества работы ресторана. Качественная работа предприятия и есть технологии управления выручкой. Не верите? Не согласны? Перечитайте еще раз и вы поймете то, что я имею в виду.

Качественный, правильный управленец ресторана должен уметь так ставить работу своего ресторана, чтобы она могла обеспечивать у гостей ощущения довольства от его посещения. (Поможет работа по технологии «Довольный гость», описанная мною в книге «Управление рестораном, который любит гостей».) Руководитель высокого уровня отлично понимает гостевые предпочтения, осознает, что ошибки в управлении потребительскими предпочтениями целевой аудитории могут иметь косвенное влияние на отрицательное изменение выручки. Например, неверная ценовая политика часто приводит к оттоку гостей либо к недополучению выручки. Сильный директор ресторана умеет управлять атмосферными явлениями и гарантированно реализовывать все ресторанные проявления в соответствии с ключевыми характеристиками бренда. (Технология работы с атмосферными явлениями описана в книге «Управление рестораном, который любит гостей».) Управленец должен уметь ставить и реализовывать гостеприимный сервис в ресторане. (Смотрите правила постановки и работы с сервисом в книге «Управление рестораном, который любит гостей».) Ресторан под руководством такого управленца должен гарантированно уметь вкусно кормить гостей. (Технологии постоянного приготовления вкусных блюд описаны в книге «Управление рестораном, который любит гостей».) Толковый директор ресторана умеет формировать у сотрудников ощущения довольства от работы в коллективе. Несчастливые, не лояльные к компании, не обученные сотрудники страшно представить, что могут натворить. Все это точно потерянная выручка либо в гостевом потоке, либо в среднем чеке. (Смотрите технологию формирования лояльных команд в книге «Управление рестораном, который любит гостей».)

Все эти системы, если они будут качественно запущены и будут постоянно работать в вашем ресторане, гарантируют вам стабильность или рост выручки. А так как, вы понимаете, все это есть непосредственные зоны ответственности управляющего и шефа ресторана, именно в этом и есть их косвенное (а мне кажется, прямое) влияние на выручку.

2.3. Правила управления себестоимостью.
Ситуации потери себестоимости

Управление финансовым показателем – это:

• понимание того, что оказывает влияние на данный показатель, умение найти фактор влияния;

• умение менять этот фактор так, как нужно именно вам;

• отслеживание изменений финансового показателя для того, чтобы построить связь между вашими действиями и экономическим результатом.

Данную систему работы с финансовыми показателями удобно рассмотреть на примере себестоимости.

На себестоимость оказывают влияние различные факторы.

• Входная цена

Безусловно, это один из ключевых факторов, при помощи которого можно управлять величиной себестоимости. Чем правильнее цена, по которой вы закупаете товар, тем вы экономически эффективнее в параметре себестоимости. Правильная закупочная цена – это минимально возможный размер цены на товар при требуемом качестве на данный момент с учетом всех потерь (речь о коэффициенте отхода).

Для того чтобы иметь правильную закупочную цену, нужно:

– систематически проводить мониторинг рынка и отслеживать закупочные цены поставщиков. Многим закупщикам это делать невыгодно, а какие-то менеджеры по поставкам просто ленятся. Чаще всего они объясняют свое бездействие фразами типа «и так все понятно», «я все знаю», «все всем известно». Не слушайте их, идите путем мониторинга рынка;

– быть уверенными в чистоплотности, честности вашего закупщика. Одни руководители берут на эту позицию родственников, другие часто меняют менеджеров по поставкам, третьи ставят задачу сотрудникам службы безопасности компании систематически проверять работу этого отдела;

– руководителям компании, владельцам систематически проводить переговоры с поставщиками. Авторитет вашей должности, поверьте, всегда приносит реальные прибыли в виде новых скидок. Проверено;

– выбирать альтернативные каналы приобретения товара. Один ресторатор в кризис решил перейти на закупку товара для своей сети (!) на обычном продовольственном рынке. В итоге рынок не только смог дать стабильное, достойное (а иногда и лучше) качество продуктов, но еще и снабдил этого ресторатора всеми необходимыми документами;

– контролировать входную договорную цену. Вы договорились по ценам, а поставщики изо дня в день, поставляя товар в ресторан, указывают в товарной накладной немного другую цену. Человеческий фактор – такие слышишь отговорки в случае обнаружения этих моментов. Данный процесс давно автоматизирован почти во всех достойных программах производственного учета. Вам остается только поручить сотруднику внести в номенклатурные справочники информацию об актуальных ценах на товар, а программа сама проинформирует вас, верна ли цена в накладной. Например, программа складского учета StoreHouse работает с этой опцией в нескольких вариантах (см. Приложение 4). Первый – есть цена поставщика, и пользователь не может ввести в приходную накладную другую цену, второй – пользователь сможет внести цену, но только не более чем на размер нормированного в компании процента отклонения от прайса (нормы задаются руководством в виде определенных процентов). За пределами этих процентов цену внести нельзя. Третий – пользователь вносит какие-то данные, для которых есть возможность построить отчет отклонений от цен закупки. Простое и удобное решение. Правда, почему-то не все пользователи системы компании UCS с ним работают.

Какая бы ни была прекрасная цена на продукт, в нашем бизнесе всем правит качество. Нужна не просто хорошая цена, а еще и подходящее для производства необходимого блюда или напитка качество продукта. И не только. Хороший шеф может из почти любого продукта сделать вкусное блюдо. Нам важно, сколько будет отходов после приготовления. Мы рассуждаем не только о размере закупочной цены, а о той цифре, которая получится после переработки товара, то есть учитываем эффект потерь, эффект коэффициента отхода. Например, почему рестораны закупают мясо или рыбу за рубежом, а не на соседней ферме? Из-за этого пресловутого коэффициента. Вроде входная цена неплохая, но, как только разделаешь продукт, отходов оказывается столько, что нивелируется вся ценовая экономия или даже ухудшается.

Поэтому, ведя переговоры с поставщиками, не спешите соглашаться на закупку продукта, пока не разберетесь с его качеством и не посчитаете эффект коэффициента отхода.

Дело может быть не столько в поставщике продукта, сколько в профессионализме шеф-повара, который составил вам меню. Если он не умеет создавать блюда так, чтобы утилизировать приходилось минимальную часть входящего продукта (реальные обрезки в мусор), если он нерадивый хозяин, то у вас будут проблемы с себестоимостью блюд из-за величины коэффициента отхода. Например, решили закупать тушки курицы. После разделки по меню применяем вроде все части курицы, но оказывается, что блюда, куда идет филе, пользуются большей популярностью, чем те, в которых используются ноги или крылья. И тогда в холодильных камерах копятся невостребованные полуфабрикаты.

• Структура блюда и меню

Себестоимость блюд и напитков зависит от того, какие придуманы рецептуры. Если вы используете в закладке дорогостоящие ингредиенты, то себестоимость может получаться высокой. Чтобы использовать в работе с себестоимостью этот фактор, нужно создавать сбалансированные рецептуры.

Сбалансированной является рецептура, которая обеспечивает нужный вкус и подачу блюда при реализации необходимого предприятию размера себестоимости.

Три параметра, на которые нужно обращать внимание, – вкус, подача, цена блюда в ценах закупки продуктов. Вкус должен быть только приятный, восхитительный, великолепный. Увы, еще есть рестораны, которые не могут этим похвастаться. Не соглашайтесь с шефами-шантажистами, которые говорят, что только в случае сложной рецептуры с дорогими и редкими ингредиентами возможно приготовить вкусное блюдо. Мы живем во время сообразительных, гибких в таких вопросах специалистов.

Подача – это не только красота на тарелке, но еще и объем, размер самого блюда. Иногда рестораны «играют» с объемами: либо готовят большие порции, либо уменьшают их, прикрывая украшениями или используя иные манипуляции. Если большая порция может быть вашим преимуществом в глазах гостей, почему бы не сделать на этом акцент? Если вы считаете, что гостю может понравиться большой размер блюда, стоит объявлять об этом во всеуслышание. Любой минимализм в объеме может быть чреват отрицательной потребительской реакцией, если не имеет под собой логической подоплеки. Малые формы блюд хороши только в больших сетах или в японских десертах, во всех остальных случаях это напрягает гостя.

Когда начался рост закупочной цены и исчезли некоторые продукты, многие рестораторы стали практиковать корректировку рецептур и вывод ингредиентов, которые создавали им экономические и логистические сложности. Удобный подход, если это не приводит к ухудшению качества блюда и незаметно для гостя. Помню, как интернет пестрил информацией о том, что известная российская авиакомпания заработала в кризис (а не потеряла, как многие) миллионы, всего лишь убрав из наборов для питания пассажиров одну оливку. Одна оливка – и сэкономленные миллионы. Похожий пример был в сети ресторанов быстрого обслуживания, в меню которых из роллов убрали половину листа салата.

Все эти уловки легко и просто применять, если в вашем ресторане ведется постоянный контроль экономических показателей себестоимости по каждому блюду и если шеф-повар работает в крепкой связке со специалистом по снабжению. Возможно, стоит сделать показатель себестоимости финансовым KPI для этих сотрудников.

Когда вы формируете меню, в нем присутствуют блюда и напитки с различной себестоимостью. Будут те, цена которых вас устроит, и те, что имеют вполне приличные экономические показатели. Чтобы вы продавали то, что выгодно вам, используйте методику мерчендайзинга. Ее успешно применяют не только в случае ресторанов с выкладкой готовой продукции: она может работать и для меню, и для физического предложения в момент обслуживания гостя официантом. Вам нужно уметь выдвинуть вперед то, что выгодно, условно «задвинув» остальное. Толчком в этой истории являются технологии расположения и подачи информации в меню, выкладка на витрине (если она есть у вас в ресторане) и, конечно, правильное построение речи официанта.

• Структура спроса

Гость потребляет блюда, руководствуясь несколькими стимулами. Во-первых, своими вкусовыми предпочтениями. Они делятся в зависимости от ситуации, в которой находится гость.

Люди едят то, что им нравится. Это так называемые common preferences (общие предпочтения). Редко встретишь гостей, которые готовы съесть что угодно, любого качества и вида, лишь бы не умереть с голоду. Наши предпочтения касаются продуктов, кухни, методов приготовления и проч. Например, есть любители пиццы, суши, кто-то не ест мяса, кому-то нравится пища на пару, а кто-то категорически не признает овсянку. Но общего настроя на выбор недостаточно для понимания того, что предпочтет гость в данную минуту. У общих предпочтений слишком широкая вилка выбора, которая сужается к конкретному моменту. Делая заказ, гость что-то выберет из своего внутреннего списка предпочтений. Хотя может оказаться и так, что он решит пробовать то, что никогда не ел или не пил. В гостях живет стремление открыть новые для себя вкусы, изведать неизвестное. Кстати, благодаря этому типу спроса в наших магазинах появляются новые необычные продукты, а в ресторанах – блюда. Соответственно, вкусовые предпочтения гостя можно разделить на: а) выбор привычки; б) спонтанный выбор и в) выбор неведанного. Выбор типа а (выбор привычки) может быть сформирован физиологией, опытом, жизнью человека. Например, я люблю вареники с картошкой, которые готовила моя бабушка: она не просто угощала меня ими, но и гладила меня по голове и говорила о том, как она меня любит. Значит, скорее всего, если не вмешается влияние выборов других типов, увидев у вас в меню вареники с картошкой, я выберу именно их (включится спонтанный выбор – типа б). И начнется следующий виток спирали: сможете ли вы достойно конкурировать с моей бабушкой? Заработает эффект подачи и вкуса, созданного вами. А также, конечно, качество обслуживания (помните, бабушка ласкала и говорила приятные слова). Да, это все сложно. Но очень уж увлекательно.

Во-вторых, на выбор гостя обязательно повлияет цена. Как мы уже выяснили, ошибки в ценовой политике могут привести к неминуемым проблемам ресторана. В случае промаха вы будете недобирать выручку по причине того, что гости покупают мало, или потому, что они покидают вас из-за слишком высоких цен (будет меняться целевая аудитория), либо вы будете недобирать выручку, так как цены для гостей будут слишком низкие, потенциально они смогут платить больше. Есть способы анализа верности выбранной ценовой политики. Но все на места ставит только время. Выбрав какой-то путь, вы будете постепенно его подтверждать своими успехами либо опровергать своими потерями.

Прошлый опыт гостя в вашем ресторане тоже влияет на спрос. Если потребитель знает, что у вас отличное мясо, но десерты брать не стоит (он уже пробовал их либо так ему сказали те, кто был у вас), тогда спрос будет перераспределен на мясную группу и оттянут с десертной. Здесь важно одно – все, что вы готовите и подаете, должно быть безупречно вкусно. Поэтому мне грустно, когда директор и владелец угощают меня в своем ресторане едой, которая совсем невкусная, а ключевые персонажи ресторана этого не замечают. В такие минуты я понимаю, что дело не в еде, а в том, что вкусовые рецепторы руководителей совсем не развиты. Рекомендация одна – ешьте больше. Везде пробуйте разную еду. Со временем вы станете искушенным едоком, и вас будет не так просто провести в вопросах вкуса.