Текст книги "Управление рестораном, который любит прибыль"

5.2. Саморазвивающиеся компании и финансы.
Развивайте сотрудников и экономьте

Обучение экономит для компании средства с разных сторон. Прежде всего, постоянно повышая профессиональный уровень своих сотрудников, вы повышаете их производительность труда и качество работы. Кто-то может сказать: обучишь сотрудника, а он уходит. Получается, что вы – лидер, с которым никто не хочет работать и люди ищут повод от вас уйти? Пора бы вам заняться саморазвитием. Образованный, наполненный су-шеф или шеф-повар может дать компании больше, чем слабый, ограниченный специалист. Если вы представляете, куда ведете свой ресторан, что бы вы хотели видеть в нем в ближайшее время, а также знаете уровень компетенций своих ключевых специалистов (и не только), вам понятно, в каком направлении и кого стоит развивать. Тогда встает вопрос источника знаний. Им можете стать либо вы сами, если вы идете по пути саморазвития и укрепления собственных компетенций, либо у вас в компании есть наполненные специалисты-профессионалы, либо придется искать знание на стороне. Чтобы выбрать подход в развитии сотрудников, нужно уметь адекватно оценить компетенции команды и понимать стратегические пути. В выборе стратегии отталкивайтесь от того, что вас не устраивает сейчас в работе ресторана, что бы хотелось изменить и улучшить.

Чтобы не тратиться на внешних тренеров, сделайте свою компанию самообучающейся (self-learning company). Сотрудники учат друг друга, передают необходимые знания. Знание как бы движется внутри компании. В этом случае вы сэкономите достаточно средств, но продолжите работать над развитием персонала. Для того чтобы заработал этот подход, ваш ресторан должен представлять собой некий сгусток знаний, то есть уже обладать чем-то, что может передаваться. Я встречаю компании, которые, даже обладая некоторым (пусть небольшим) объемом знаний, не умеют его свободно двигать внутри компании. Информация застывает в головах, «в руках» каких-то единичных специалистов. В этом случае они становятся концентратами риска для всего бизнеса, так как, во-первых, понимая свою значимость, могут диктовать вам условия; во-вторых, часто у таких специалистов могут появиться «короны» со всеми вытекающими последствиями в поведении; в-третьих, при уходе таких спецов из компании бизнес действительно ощущает утрату. Никому не выгодна такая ситуация. Стремитесь создавать системы свободного движения знаний: методики наставничества, внутренний учебный центр и передача знаний через тренинги. Определитесь, какие знания у вас внутри компании уже есть, в каком виде и у кого накоплены. Разберитесь, достаточны ли объемы этих знаний у специалистов. Если нет, решите, как восполнять пустоты. Приглашая внешних специалистов-консультантов, не нарвитесь на слабаков, которых сейчас очень много.

Сделайте так, чтобы ваши топы или носители знаний были готовы (даже рады) и умели постоянно передавать их. Либо берите таких людей на работу, которым нравится учить других, либо поощряйте в людях наставничество, сами станьте примером обучающего лидера. При помощи передачи знаний от одних сотрудников к другим вы создадите постоянный цикл движения знаний. Это будет расширяющая свой конус воронка. Компания будет профессионально расти и наполняться, а значит, производительность труда, качество решений и подходов, эффективность работы будут постоянно возрастать. Бизнес начнет экономически приобретать, а не терять. Вы можете оценить размер выгоды, узнав цены тренингов у внешних специалистов (этим вы оцените объемы затрат, которых избежите), а также вам будут видны ваши экономические успехи из-за повышенного профессионального уровня сотрудников. Данные суммы продемонстрируют, насколько верно было выбрать предложенный подход.

❢ Замечание из личного опыта. Так как ваши специалисты не являются обученными тренерами и учителями, первые организованные ими тренинги могут не впечатлить. Не останавливайтесь. Проведите «работу над ошибками», пробуйте еще и еще раз. Как показывает практика, уровень качества передачи знаний растет от количества повторений, а также прямо пропорционален активности директора в этом вопросе: чем последний настойчивее, тем красноречивее на тренингах топы.

Индивидуальные планы развития сотрудников – еще одна высокоэффективная технология, если, конечно, вы и ваша команда топов научитесь правильно ее применять. Мне нравится, что название содержит слово «индивидуальный». Каждый человек сингулярен (от слова single, один), не похож на кого-то другого, имеет свой уровень развития и профессионализма. Одни подходы управления влияют на одних сотрудников, другие – на других. Удивляют руководители, которые любят употреблять фразы типа «все люди…», «сотрудникам нужно только это…» и проч. Конечно, мы стремимся строить гомогенные команды, то есть собирать группы людей, схожие по ключевым характеристикам бренда. Но даже если вы собрали вокруг себя сотрудников, понимающих друг друга с полуслова, мыслящих в одном направлении, похожих друг на друга поведенчески, все равно важно оставаться профессионалом в вопросах психологии личности и не забывать о том, что все эти люди бесконечно разные. Они отличаются очень многим. В сфере скорости развития, обучаемости, отличия в том, что сотрудники знают на данный момент. В области умений наполняться знаниями, скорости мышления, отношения к критике, мотивационных факторов также масса отличий. Поэтому план развития специалистов должен составляться для каждого индивидуально.

В любого сотрудника нужно вкладывать в двух направлениях – в профессиональном и в личностном. Индивидуальный план развития должен состоять из следующих частей (см. таблицу 3).

Таблица 3. Индивидуальный план развития

Оценка состояния специалиста делается его руководителем. Она осуществляется на базе того, что должен знать сотрудник. Решите, какой уровень компетенций необходим работнику на той или иной должности. Причем вы сами должны быть широко квалифицированным специалистом, чтобы иметь право оценивать других. Оценка должна осуществляться в направлении рабочих (профессиональный уровень) и личностных компетенций. При первой оценке (профессиональной компетенции) стоит использовать данные по результатам аттестации и личные наблюдения. Оценка личностных компетенций должна ориентироваться на ключевые характеристики бренда. Вам нужно постараться разглядеть человека, его психологический портрет, разобраться, насколько он соответствует параметрам бренда, ценностям компании. Результатом оценки должен стать список компетенций в профессиональном и личностном уровне, которые нужно развивать у сотрудника. Эту работу можно провести, наблюдая за специалистом, задавая ему вопросы, общаясь; можно, конечно, использовать специальные тесты. Помните: процесс оценки всегда болезнен для людей, поэтому вам, как руководителям, которые заботятся о настроении сотрудников, важно уметь максимально смягчить эту историю. Нам ведь не нужно, чтобы люди злились, боялись оценочных механизмов.

Вторым шагом является разработка задач по развитию сотрудника. Вы поняли, что вас не устраивает в человеке, теперь нужно воспринять это как зоны развития сотрудника и ответить на вопрос, как изменить ситуацию, что конкретно должен сделать человек, чтобы ситуация в части его профессионального уровня и личностных качеств изменилась в нужном вам направлении. Хватает ли вам компетенций, чтобы выполнить эту задачу? Может, стоит поучиться? Наполнять профессиональный уровень сотрудника мы можем за счет системы наставничества, тренингов во внутреннем учебном центре, внешних тренингов, изучая книги, посещая конференции, практикумы, общаясь с внешними мастерами, занимаясь саморазвитием. Корректировать свои личностные качества можно опять-таки за счет тренингов личностного роста, читая специальную литературу, наблюдая за своим поведением и корректируя его. В корректировке личностной сферы помогают методики бихевиористического подхода.

Работа по технологии индивидуальных планов развития предполагает умение пользоваться правилами обратной связи. Речь о том, как правильно донести до сотрудника результаты оценки и рекомендации по развитию. Вам, как профессионалу, важно знать, что некачественный разговор может испортить всю проведенную вами до этого работу по составлению индивидуального плана развития сотрудника. Несколько важных моментов о правилах обратной связи:

1. Все, что касается темы «оценка состояния специалиста», должно доноситься до сотрудника как выявленные «зоны его развития». Ни в коем случае не преподносите это как критику. Приветствуется начало беседы с того, что вам нравится в работе человека, а только потом переход на то, что вы обнаружили как будущую «зону его развития».

В случае если сотрудник начинает пояснять, оправдываться, знайте, что вы не достигли своей цели, человек воспринял вашу речь как критику, ему больно, он защищается. Сразу начинайте хвалить, переходите на то, что у него получается в работе лучше всего. Иногда я извиняюсь перед человеком за то, что мои слова показались ему резкими.

Может возникнуть ситуация, когда сотрудник поинтересуется, почему вы так его оцениваете, как вы пришли к такому выводу. Во-первых, это сигнал того, что он тоже оказался в позиции защиты, только пока неявной, ему неприятно происходящее. Во-вторых, вы упустили момент, так как именно ваши формулировки о зонах развития должны строиться по принципу «от обнаруженного к выводу», то есть от того, что вы видели в работе человека и какие выводы о нем как о профессионале и личности это позволило сделать.

2. Все, что касается «задач по развитию сотрудника», должно доноситься четко и понятно. Если у человека возникают вопросы, умейте на них ответить. Не раздражайтесь, долго и упорно доносите свои мысли. Добейтесь того, чтобы человек понял задачи. Для этого периодически спрашивайте, как он вас понял, и внимательно слушайте его, корректируя при необходимости.

Стоит ли напоминать, что обратная связь должна происходить тет-а-тет, наедине и в расслабленной обстановке. Ни вы, ни сотрудник не должны отвлекаться на звонки и другие дела. В начале беседы вам обоим важно расслабиться, поговорить о чем-то отдаленном, но интересном и важном для человека и для вас. Возможно, вы присядете в зале ресторана, когда там немного гостей, закажете кофе, начнете разговор с того, что узнаете, как дела у него в семье, учебе.

Главное, действительно хотеть создать приятную обстановку, быть заинтересованным в развитии своих сотрудников и верить в то, что можно пройти кучу тренингов и прочитать массу книг, но один сильный разговор подчиненного с руководителем может сотворить чудеса.

Есть еще одна интересная методика, которая помогает развивать людей и не требует никаких финансовых вливаний, хотя дает мощный эффект, – методика позитивного стимулирования. Я придумала и отработала ее в одной компании, топ-менеджеры которой очень любили фразы типа «сотрудникам говоришь-говоришь, а они не делают».

Я сделала из этой ситуации такие выводы:

• Так бывает, когда люди говорят на разных языках. Зачем такие руководители берут «иностранцев» и не учат их своему языку? Между руководителем и подчиненными не должно быть пропасти.

• Так бывает, когда сотрудник ни во что не ставит своего руководителя, насмехается и издевается над ним. Хочется спросить: «Босс, ты что, слепой? Или ты мазохист?».

• Проблемы в отношениях с людьми как беременность: они не рассосутся сами собой. Нужно работать над тем, чтобы в коллективе была здоровая обстановка, то есть слова руководителя воспринимались и сотрудники делали в итоге то, о чем они с боссом договорились.

Я предложила использовать этой команде метод позитивного стимулирования. Он затрагивает все горизонтали власти ресторана, показывает, что ресторан – это единый организм. Если руководитель умеет качественно делать свою работу по управлению людьми, то результат не заставит себя ждать.

Работа касается непосредственно сотрудника (первая горизонталь), от которого вы ждете изменений. Например, вы решили внедрить новый элемент в сервисе, а значит, несколько изменить работу официантов, или, например, хотите, чтобы хостес иначе улыбались гостям. Люди – это энергия. Если оказывать влияние извне, можно управлять внутренней энергией другого человека (это и есть управление, по моему мнению). Постоянное внешнее стимулирование создаст внутри человека некое течение его же жизненной энергии. Нам важно, чтобы оно было устремлено на реализацию требуемого нового действия. Сотрудник должен оказаться в ситуации постоянного внимания к новому элементу его деятельности со стороны своего непосредственного руководителя. Более того, сотрудник должен почувствовать, что ни одна ошибка не уходит от внимания менеджера и в то же время ни одно верное действие не упущено.

Работник будет постоянно сконцентрирован вами на новом элементе своей работы. Это фокусирование достигается только в том случае, если его руководитель (вторая горизонталь) будет постоянно отслеживать каждое действие и давать информацию работнику о его качестве. В случае если сотрудник справился с задачей, делает то, что вы просите, вы должны всегда хвалить его. Лично, один на один, и при всех. Будьте при этом искренни и не жалейте добрых слов. Если же человек не сделал так, как вы просили, всегда обращайте его внимание на это. Нужно сделать это позитивно, никакая критика, а тем более выражение недовольства недопустимы. Помните, что любое несоответствие сотрудника тем параметрам, которые вам, как руководителю, нужны, мы воспринимаем как зону развития. Найдите в себе силы и квалификацию позитивно обращать внимание на ошибки сотрудников. Позитивно – значит не насмехаясь, не шутя по этому поводу, а легко, без претензии, с повторением просьбы, с напоминанием о том, что у него уже это получалось (если это так), или с адресацией на того сотрудника, у которого это уже получается.

Схема позитивного стимулирования проста – любое действие сотрудника (верное или ошибочное) всегда сопровождается комментарием его руководителя. Эти комментарии всегда (при любом варианте действия) носят только позитивный характер. Главное, чтобы они были.

Иногда руководители говорят мне: «Да хвалю я их». Я отвечаю: «Значит, проблем в третьей горизонтали у вас не будет». О чем речь? Третья горизонталь – это руководитель руководителя сотрудника. Его задача наблюдать за тем, применяет ли теперь уже его подчиненный (не официант, а менеджер) позитивное стимулирование в работе с сотрудниками, и точно так же работать с ним самим. Ему тоже следует хвалить подчиненного и позитивно стимулировать. Боссы (директор ресторана, шеф-повар), обратите внимание на качество работы ваших менеджеров и су-шефов, которые руководят поварами, официантами и реализуют ваши задачи.

Качество менеджера среднего звена во взаимодействии с людьми можно оценивать по тому, как он умеет получать от сотрудника то, что нужно компании.

Если ваш менеджер не использует подход позитивного стимулирования, обратите его внимание на это. По сути, данная методика является одним из ярких примеров запуска зарабатывания денег через активизацию и передачу жизненной энергии от руководителя по цепочке до рядового сотрудника.

Несколько моментов в применении позитивного стимулирования:

1. Его должны применять все горизонтали без исключения, иначе эффекта не будет.

2. Применяйте его постоянно: не оставляйте отдельные ситуации без внимания.

Компания (на которой я опробовала данный подход первый раз) более трех лет не могла научить своих сотрудников так общаться с гостями, как ей было необходимо (улыбаться, говорить нужные слова). С использованием методики позитивного стимулирования первые результаты обнаружились через месяц. Стойкого эффекта получилось достичь через два месяца. Длительность ожидания первых результатов затянулась из-за вялости самих руководителей, которые долго не могли понять важность постоянного и качественного применения этой методики. Именно из-за их сопротивления (неверия в то, что такой на первый взгляд простой механизм может дать результат) дело вначале буксовало. Когда этот момент был преодолен (кстати, за счет того, что я тоже постоянно применяла по отношению к ним данную методику), когда менеджеры научились позитивно стимулировать сотрудников, эффективность значительно возросла. Персонал начал осуществлять то, что нужно компании. Речь, между прочим, шла о внедрении активных продаж, поэтому я могу легко определить прибыль от внедрения этого метода в конкретной компании.

Конечно, не стоит забывать о корпоративных мероприятиях как о методе управления людьми. Речь не о совместных попойках (в них нет смысла): сюда я отношу те «сборы», которые преследуют и, соответственно, достигают нужные для компании цели. Алкоголь приветствуется, но важно выбрать цель. Существуют следующие типы корпоративных мероприятий:

– конкурсы по профессиям (самые малозатратные). Их целями могут быть повышение профессионального уровня группы сотрудников; повышение престижности конкретной должности внутри компании;

– дни рождения фирмы. Целями этого праздника (обычно высокозатратного, но проходящего только раз в году) могут быть формирование ощущения причастности к истории компании; причастности к большой компании, к хорошему делу. Чтобы минимизировать затраты, рекомендую соединять этот праздник с какими-то другими полезными корпоративными мероприятиями из этого списка;

– спортивные соревнования. Не ставьте целями данного мероприятия повышение уровня здоровья и выносливости сотрудников. Выберите следующие:

• возможность иметь еще что-то общее, кроме работы, то, что люди могут систематически делать вместе;

• возможность пережить успех, радость от победы;

• возможность сплотиться.

Важно, чтобы эти мероприятия носили систематический, а не ситуативный характер;

– стратегические сессии. Цели данных встреч могут быть следующие:

• подведение итогов работы за период (проводится обычно раз в полгода);

• формирование стратегии, принятие важных решений сообща;

• формирование ощущения причастности к управлению компанией у ключевых сотрудников.

Перед организацией корпоратива всегда задавайтесь вопросами: зачем он нужен именно сейчас, что это мероприятие даст компании? При ответе уходите от общих фраз типа «мы станем ближе друг к другу». Нужна конкретика. Если держаться цели, стремиться к ней приблизиться, финансы, потраченные на мероприятие, не уйдут впустую.

Каждая саморазвивающаяся компания должна уметь создавать нужные ей системы развития сотрудников. Нельзя, чтобы процесс обучения носил импульсивный или хаотичный характер. Приведу полную схему обучения сотрудников в ресторане (см. таблицу 4).

Таблица 4. Схема обучения

Невозможно легко и просто показывать операционные (и, как следствие, финансовые) результаты без серьезной работы в сфере HR. Руководитель ресторана должен максимально стремиться к тому, чтобы вопросы в отношении работы с людьми реализовывались высокопрофессионально.

5.3. Как сделать сильный HR-бренд.
Системы, повышающие лояльность сотрудников

Есть рестораны, в которые гости ходят охотно, и есть компании, в которых хотят работать люди. Когда речь идет о любви гостей к ресторану, мы говорим: «О да, это бренд, это отличный ресторан, в нем можно хорошо поесть и провести время». Когда же человек решает связать свою жизнь с ресторанным бизнесом, здесь начинают работать другие механизмы.

Сильный HR-бренд – это про компанию, в которой:

• высока лояльность коллектива к компании, то есть сильно желание работать именно здесь, низкая текучка и множество кандидатов, желающих устроиться на работу в этот ресторан. Многие готовы даже бросить свою текущую работу, если их позовут из этой компании;

• в коллективе отличная рабочая атмосфера, даже конфликты разрешаются легко;

• профессиональный уровень сотрудников устраивает компанию, люди постоянно развиваются, компания применяет методики self-learning company;

• команды сотрудников гомогенны, соответствуют ключевым характеристикам бренда;

• системы набора, обучения эффективные, слаженные, рабочие;

• компания управляется через стратегию, понятные и принимаемые методики мотивирования людей.

Кажется, это только слова, но за ними стоит большая работа, конкретные действия, которые являются зоной ответственности руководителей предприятия. На моем опыте, чтобы увести компанию с минуса (когда отсутствуют описанные выше проявления и даже существует негатив), вывести на хороший уровень, уходят годы. Этот путь осилят целеустремленные, сильные, мотивированные на построение крепкого HR-бренда команды. Их немного. Мало кто из владельцев и управленцев сейчас хорошо понимает, зачем им укреплять внутренний бренд. А ведь здесь важно не только знать ответ на этот вопрос, но и неистово желать улучшений. Я уже неоднократно писала про жизненную энергию людей и как это связано с бизнесом. Сила желания сможет помочь вам пробить все заслоны.

Все команды, как дети, обычно очень похожи на своих руководителей. Люди собираются вокруг босса (или он собирает людей вокруг себя). Вот уж точно: «Подобное притягивает подобное». Команды собраны, все хорошо. А потом (как всем кажется, «вдруг») руководитель приходит и говорит: «Все плохо, давайте меняться». И такое происходит не вдруг. Просто владельцы и топы обычно готовы меняться быстрее. Если ваша компания находится в точке готовности к переменам (то есть собственник или топ готов, а все остальные не очень), начните с того, чтобы понять, насколько готов ваш HR-директор (или специалист по работе с людьми). Он будет ключевой фигурой, важнейшим игроком в этой теме.

Без толкового HR-специалиста, который будет еще и вашим сподвижником, этот путь не пройти.

Чтобы работать на укрепление HR-бренда, нужно:

1. Постоянно вести работу над повышением лояльности сотрудников к компании.

Если вас не любят сотрудники, у вас высокие показатели текучки, люди работают вполсилы, пора наводить порядок. Вы теряете деньги. Скорее всего, потери не только прямые (на набор, обучение), но и косвенные (ошибки непрофессиональных сотрудников), а также есть неприятные ошибки (воровство, например). Все это зоны не просто HR-неэффективности, но и финансовой потери.

Времена жестких внешних экономических кризисов легче переживают команды с высокой лояльностью к своей компании.

Чтобы лояльность была, относитесь к людям сегодня еще лучше, чем вчера. В этом же ключе меняйте устройство своего бизнеса.

❢ Важны условия работы и отдыха сотрудников. Им должно быть комфортно. Если вы относитесь к людям по-человечески, то в ответ, скорее всего, получите такое же отношение (и наоборот).

❢ Набирайте гомогенных, соответствующих ключевым характеристикам бренда сотрудников. Для этого вам важно знать, какие вы, чем отличаетесь от конкурентов, какую идею несете, для каких гостей работаете. Схожесть людей внутри коллектива способствует слаженной и активной работе. В среде единомышленников экономится время, возрастает удовольствие от работы.

❢ Правильно оплачивайте труд сотрудников. Отталкивайтесь от рынка труда. Помните, что человек, который чувствует себя недооцененным, вряд ли станет не только хорошим работником, но и тем более достойным вашим сподвижником в пути инноваций.

❢ Будьте все близки друг другу. Вы не просто работаете, вы живете вместе. Пусть общение не заканчивается разговорами о работе. Проводите время вместе, интересуйтесь жизнью своих коллег, помогайте им, насколько это возможно. Будьте не руководителем, но прежде всего человеком.

2. Формируйте позитивное мнение о вашей компании в среде внутренних и потенциальных работников, используя разные маркетинговые технологии.

Формируйте как внутреннее, так и внешнее социальное пространство, лояльное к вашей компании. Популяризируйте ее и все, что делаете. Если внутри компании есть позитив, активность, поток здоровой энергии, делитесь ими с людьми, с вашими потенциальными внутренними гостями (будущими сотрудниками). Пусть все знают, как у вас здорово. Постепенно формируйте в сознании работников желание задержаться, остаться. В их головах должна укрепиться мысль: «Как у нас здорово живется!». А у внешних, потенциальных кандидатов: «Хочу работать в этой компании, у них так замечательно!». Это будет только на пользу. Нынешние сотрудники не будут уходить, а новые будут желать попасть на работу в этот ресторан – вам совсем не придется тратиться на набор персонала.

❢ Проводите внутренние корпоративы, всевозможные командообразующие мероприятия, используйте любой повод известить об этом как внутреннюю, так и внешнюю среду.

❢ Используйте SMM-технологии. Меня бесконечно радуют посты в новостной ленте социальных сетей разных компаний с фото улыбающихся лиц на рабочем месте.

❢ Создавайте легенды компании. Пусть у вас будут символы и истории, вокруг которых развивается энергия гордости. Делайте так, чтобы ваши сотрудники уносили ваш бренд к себе домой – делайте приятные недорогие вещицы с логотипом и названием своей компании, дарите их людям за что-то. Соединение энергии успеха и бренда творит чудеса. Никогда не забуду, как плакала девочка-менеджер из команды, которая заняла второе место на внутрифирменном тренинге, по причине того, что не получила из-за проигрыша симпатичные фартуки с именем компании.

Я консультирую ресторанные компании по всей России, и не только, встречаю разные стили управления людьми, вижу судьбы компаний в руках разных боссов. Есть такие лидеры, которые не терпят, когда им перечат, говорят не то, что бы им хотелось слышать. В таких командах сотрудники замыкаются, молчат, вынужденно поддакивают руководителю. А тот пыжится от своей значимости и думает, что у него классная команда, которая его слышит. Ни о каком внутреннем сильном, ярком, наполненном энергией сообществе говорить не приходится. Быть жестким не слишком-то хорошо: вы останетесь одним воином в поле. Жесткость обычно идет от страха. Быть категоричным, не слышать других людей равносильно тому, что очень сильно бояться. Подумайте: чего вы боитесь? Обычно мы боимся нашей же фантазии, то есть того, что еще не произошло, но что мы уже нарисовали себе в воображении.

Раз мы зависим друг от друга, то мы должны сотрудничать друг с другом. Взаимозависимость без сотрудничества – это катастрофа, которая происходит сейчас.

Ицхак КАЛДЕРОН АДИЗЕС

3. Развивайте ваших сотрудников.

Те люди, которые хорошо обучены, понимают, что нужно делать, чувствуют себя свободнее, легче на рабочем месте. Такие официанты быстрее и качественнее обслуживают гостей. Повара быстрее и без ошибок готовят еду. Все это приносит вам деньги: официант легок в общении и может запросто сделать дополнительную продажу, а повар производит вкусные, правильно приготовленные блюда и экономит, так как не портит продукты и работает по рецептуре.

Есть такие лидеры, которые не умеют развивать своих сотрудников, а только требуют, оценивают, осуждают. Как мне жаль их подчиненных! Ведь при таких боссах специалисты замирают в развитии. Теряют не только эти люди, но и сама компания. Руководитель может что-то давать своим подчиненным, если он сам наполнен знанием, является мощным специалистом. Признак «пустых» боссов – они постоянно говорят, какие у них слабые и никчемные подчиненные, вместо того чтобы (если это действительно так) поменять их или оставить в команде и обучать. Руководитель – это прежде всего наставник. Если бы учитель первоклашек сидел и возмущался, какие те бестолковые и даже не умеют читать, было бы странно: ведь их к нему для того и привели, чтобы он научил их чтению. Конечно, в том случае если вы изначально берете к себе в команду высокооплачиваемого специалиста, тогда подход совсем другой. Такой сотрудник, наоборот, учит других, наполняет и развивает, делится знанием, за что и получает обычно экстрабонус к своей зарплате.

❢ При обучении применяйте технологии self-learning company. Пусть люди учат себя сами. Знание должно свободно курсировать внутри компании, наполнять ее.

❢ Работайте по индивидуальным планам развития с сотрудниками.

❢ Для себя обязательно используйте методику самообразования. Пусть его практикуют все топ-менеджеры вашей компании.

4. Разработайте и применяйте все необходимые в HR-департаменте технологии. Набор, обучение, адаптация.

5. Применяйте управление через стратегию и целеполагание.

Выгоды от усиления HR-бренда для компании очевидны: уменьшение текучки ведет к уменьшению затрат на поиск и обучение персонала; профессиональные сотрудники – это экономия на ошибках и уменьшение рисков потерять бизнес. Одни сплошные экономические выгоды и никаких затрат.

Думаю, у вас не осталось сомнений, как ответить на вопрос, стоит ли тратиться в кризис на сотрудников. Мой ответ однозначен: толковый руководитель ни при каких обстоятельствах не рискнет экономить на людях. Страшно представить себе, какая может быть отдача. А «слабаки», боящиеся вложиться и потом потерять людей, просто не верят в силу своей личности, в умение управлять лояльностью сотрудников. Что ж, им порекомендую одно – научитесь этому. Уметь строить отношения с коллегами увлекательно и, по моему мнению, действительно помогает управлять прибылью.