Текст книги "Управление рестораном, который любит прибыль"

1.6. Стандартизация работы ресторана. Что стоит формализовать в деятельности. Ошибки стандартизации

Иногда, когда люди обсуждают что-то, оказывается, что говорили они о разном, а слова применяли одинаковые. Часто происходит путаница в терминах. Поэтому в разговоре о стандартизации я хочу начать с того, чтобы пояснить, о чем пойдет речь. Стандарт – это правило, система, которая необходима для максимально слаженного и эффективного функционирования предприятия. Стандартизация – это процесс, который не только позволяет появиться стандартам, но и делает так, чтобы правила стали частью компании и реализовывались на 100 процентов; его результатом должны быть не просто прописанные правила, а такие системы, которые удобны и эффективны для данной компании. Стандарты (правила) должны быть имплементированы в компанию и качественно функционировать внутри нее. Тем, кому довелось поработать в компаниях без правил и систем, где нет договоренностей между руководителями, понятно, каким образом утекают деньги таких предприятий.

Стандартизация, являющаяся процессом, сама состоит из нескольких этапов.

ЭТАП 1. Описание, осмысление, фиксация правил и систем. Есть бизнесмены, которые говорят: «Зачем заниматься качеством, стандартизацией, ведь ресторан и так работает, все у нас хорошо». К этой фразе хочется добавить всего одно, но очень важное слово – «пока», пока все хорошо. На своем веку я видела разные отношения к стандартизации. Есть те, кто относится к ней с предубеждением и напряжением: «Зачем это делать? Лучше брать сообразительных сотрудников, и пусть они сами рулят рестораном. Главное, чтобы они были опытны». Высококвалифицированных специалистов в ресторанном бизнесе в России очень мало. Непросто получить таких сотрудников, да еще и сделать так, чтобы они были сразу максимально лояльны к новой компании. Мне встречались такие рестораны, где владельцы были уверены, что взяли на работу классных спецов, нужно еще чуть-чуть подождать, и все будет идеально. Как ни печально, но чаще всего ожидания оказываются неоправданными.

Будьте аккуратны, доверяя свой бизнес приглашенному специалисту. За его словами должны стоять конкретные действия, применение понятных методик и яркий прошлый результат. Не верьте словам, смотрите на то, что происходит в ресторане под руководством «варяга». Я видела, как гибнут компании в руках нерадивых руководителей.

Есть другой тип компаний. Это организации, в которых все прописано без исключения. Шаг вправо, шаг влево – расстрел. Сотрудники должны строго выполнять правила. Есть целые отделы, которые только и делают, что пишут новые стандарты, и масса специалистов, следящих за тем, чтобы работники выполняли правила компании. Такой фанатизм может иметь негативные последствия: требовательное и жесткое управление через стандарты создает определенное напряжение внутри компании, которое чувствует даже гость. Этот подход ограничивает развитие сотрудников, а значит, и всей компании. Обычно такие рестораны становятся жесткими, получить от них хоть некий объем гибкости крайне сложно, а когда нет гибкости, нет циркуляции крови по телу, приходит смерть.

Если руководитель ресторана будет стремиться организовать все процессы внутри предприятия максимально эффективно, значит, он будет работать над повышением экономического благосостояния компании.

Существует несколько подходов в создании стандартов, а именно:

1. Максимальное количество правил и стандартов

Его удобно применять для компании, которая заблудилась, имеет много проблем, или в том случае, если стратегически нужно получить результат как можно скорее. Такой подход применяют, если команда слаба и нуждается в развитии.

2. Полное отсутствие правил

Все идет в ресторане так, как получается, без каких-либо стандартов. Этот подход стоит применять в компании, в которой действительно очень мощный, звездный состав. Результат работы на данный момент достаточно яркий, всех устраивает, гости довольны. Хотя я не рекомендую долго задерживаться в этом подходе – формируется сильная зависимость бизнеса от данной команды.

3. Не стандарты, а ориентиры

Фиксируются только основные существенные правила, или основа стандартов (скелет). Обычно при таком подходе детально прописывают то, что важно и существенно для работы ресторана. Остальное фиксируют в виде ориентиров и свободы для творчества сотрудников. Такой вариант постановки стандартов годится для команды, настроенной на развитие, наполненной людьми, не представляющими свою жизнь без поступательного профессионального роста.

Как вы уже, наверное, догадались, я за то, чтобы команда решала сама, какой выбрать вариант подхода к стандартизации. Чтобы на чем-то остановиться, нужно учитывать уровень квалификации команды, ситуацию в компании, выбранную стратегию движения вперед. Помните, что вы, как организм, нестатичны и выбранный сегодня вариант работы со стандартизацией может уже через год вам не подойти, потому что, например, ваша команда поменяется. Серьезными проблемами оборачиваются ситуации, когда руководитель принимает неверное решение по выбору типа стандартизации.

Пример из жизни. Одна компания (евростоловые – рестораны быстрого обслуживания, – продажа еды с раздачи) внедрила стандарт коммуникации сотрудников линии раздачи с гостем. Решили объяснить работникам, что от них хотят, и предоставить «свободу творчества» в построении вербального общения, то есть выбрали 3-й подход. Ничего не получилось. Качество коммуникаций осталось на прежнем уровне. А все потому, что топы ресторана не учли тот факт, что сотрудники линии раздачи некомпетентны в вопросе улучшения общения, более того, как оказалось, большая их часть вообще не нацелена на какое-либо развитие, а лояльность к компании у них была на низком уровне. Такой компании стоило четко зафиксировать речевые формы и потратить усилия на обучение сотрудников, а затем постоянно контролировать, использует ли персонал новые формулировки.

Для того чтобы запустить процесс описания стандартов, нужно собрать ключевую команду. В нее должны входить топы компании, специалисты, понимающие основные блоки работы ресторана. В этой команде должны быть руководитель производства; те, кто рулит залом; специалист, отвечающий за производственный учет, и проч. У этой команды одна цель – создать системы и правила, используя один из подходов, описанных выше. Чтобы весь рабочий процесс был слаженным и все эти топы смогли договориться и сделать общее дело, важно определиться с руководителем рабочей группы. Этот специалист будет модерировать встречи, организовывать работу так, чтобы все двигались как слаженный механизм и пришли к цели. Обычно на данную работу уходит два-три месяца в зависимости от выбранного подхода.

Важно понимать, что стандарты создаются не только по обслуживанию гостей. Их нужно осмыслить для всех процессов и сотрудников внутри данных процессов. Нужно искать ответы на вопросы «Что делать?», «В какой последовательности действовать?» и «Кто это делает?». Начните с поиска ответа на первый вопрос. Старайтесь представить процесс целиком и разработать алгоритм таким образом, чтобы он был максимально удобным для сотрудников и для гостей, а также учитывал интересы компании.

Вот вариант группировки стандартов и их конкретизации:

А) Правила работы зала. Они должны включать в себя все, что касается тех систем, которые поставлены и используются в работе зала, а также описывать работу сотрудников зала, быть полезными для них. Соответственно, вы составляете список сотрудников и описываете все процессы, которые работают в зале (см. Приложение 2).

На финансовый результат компании влияют качественный сервис, правильно приготовленные блюда, даже корректная работа уборщицы.

Например, для того чтобы составить стандартный согласованный список инвентаря для зала, бара и кухни, нужно прежде всего зафиксировать список всего того, что используется для работы в ресторане. Вы увидите, что можно выделить две группы инвентаря по типу его применения. Одна группа – для использования исключительно гостями (это чаще всего посуда, приборы, элементы сервировки), а также инвентарь, который необходим для производственных процессов (то, что помогает сотрудникам готовить блюда и напитки или убирать). При расчете количества данного инвентаря нужно применять разную логику. Например, то, что используется для гостей, рассчитывается на количество посадочных мест и обычно берется по объему тройным запасом (casual restaurants industry). Данные расчеты будут помогать в дальнейшем руководителям и сотрудникам предприятия быстро понять, всего ли у них достаточно, что нужно закупить еще и почему. В данной истории часто есть две крайности: либо инвентаря и посуды так много, что все складские помещения завалены коробками, либо ее не хватает, что вызывает напряжение сотрудников и задержки в обслуживании гостей.

Б) Правила работы производства. Мы осмысливаем все, что касается правил работы производства, к которым относится не только кухня, но и бар, фиксируем все правила работы складов и хранения товара, все, что касается санитарии и гигиены, правил приготовления блюд и напитков, и, конечно, все системы по организации рабочей смены в данных подразделениях. Эти системы будут пронизывать работу поваров, шефа, су-шефов, барменов, кладовщика и так далее (см. Приложение 2).

Неэффективно продуманные и поставленные процессы работы производства приводят к потере финансов в отношении затрат на персонал кухни, на инвентарь и оборудование; здесь же могут быть потери в отношении затрат на коммунальные услуги и себестоимости. Поэтому, продумывая процессы в этом блоке, важно учитывать интересы компании, стремиться построить системы таким образом, чтобы быть оптимальными в вышеописанных экономических направлениях.

Не забываем про оборудование. Ресторану важно знать, каким конкретно оборудованием он будет пользоваться, его основные характеристики, правила использования, условия обслуживания и проч. Здесь всем руководит логика меню. Вопрос должен звучать так: «Какие конкретно единицы оборудования нужны, чтобы приготовить данные блюда и напитки?». Конечно, стоит группировать списки оборудования по подразделениям (по цехам). Формируйте списки отдельно по кухне, по бару, для зала и для мест хранения. Не забывайте про IT-оборудование. Таких единиц в современном ресторане много, они могут быть достаточно дорогими и спорными при выборе. Также не стоит забывать про оборудование для безопасности вашего ресторана – систему видеонаблюдения и так далее. Систематизация оборудования даст возможность руководителю понимать, что у него есть, в каком состоянии, а что стоит закупать и когда.

В) Процессы, связанные с персоналом. Осмысливаем и описываем все в отношении набора, обучения и кадрового делопроизводства. Не забывайте, что мы набираем сотрудников в соответствии с ключевыми характеристиками бренда и формируем тем самым гомогенные компании, в которых люди легко понимают друг друга. Нас будет интересовать, соответствуют ли сотрудники ресторана ценностям компании, умеют ли спонтанно их проявлять. Качество набора людей мы оцениваем по тому, насколько получилось собрать в ресторане «наших людей».

В части набора, конечно, нас будут интересовать и численные параметры, к которым можно отнести количество открытых вакансий. Важно оценивать причины их появления, понимать, есть ли стимуляторы текучести кадров, понимает ли их руководитель и как он работает с тем, чтобы все, что способствует оттоку сотрудников, было устранено. Я уже писала о том, что забота о людях – это не только общение. Это максимальное постоянное стремление создавать для сотрудников благоприятные условия труда и отдыха (душевые комнаты, вкусное питание, удобные индивидуальные шкафчики одежды, комфортная форма и проч.), а также, конечно, создание благоприятных условий труда (достаточное оборудование, инвентарь, комфортная температура на производстве). Нерадивый руководитель завалит вас рассказами о том, какой персонал «никакой» и какие люди «плохие». Вопрос: «А почему вокруг тебя тобою же сформирована такая “недостойная“ среда?». В ответ он, очевидно, расскажет, как тяжело найти достойных людей. Обычно я в ответ задаю вопросы: «Сколько людей работает в вашем ресторане – около 50 человек? А сколько живет в вашем городе – около 1 миллиона?». Далее дискуссию продолжать бессмысленно.

В отношении обучения важно иметь правила, по которым работают наставник и каждый сотрудник ресторана со стажером. Здесь нас интересуют системы оценки качества знаний сотрудника и «пакет знаний» для каждой должности, а также то, какой «объем» этих знаний должен быть в сотруднике, чтобы он мог успешно занимать данную должность.

Правила кадрового делопроизводства (КДП) в ресторане описывают то, как мы оформляем людей на работу, отпускаем на отдых, как увольняем, как ведем личные дела и проч. А также, конечно, здесь речь может идти о правилах допуска к работе – о наличии медицинской книжки и актуальности анализов в ней, об инструктаже в отношении техники безопасности, пожарной безопасности и охраны труда. Здесь же должны быть правила в отношении легализации материальной ответственности, об оформлении соответствующих договоров с работниками. Процесс КДП легко регламентируем, поэтому его просто выполнять и контролировать.

Г) О производственном учете. Учетная политика в части производственного учета должна описывать правила работы с номенклатурными справочниками, правила складоведения, системы перемещения, правила списания, работы с порчей и боем, работы в части приемки товара, правила ключного хозяйства, работы с коэффициентами отхода. Не забываем про правила учета инвентаря и основных средств. Здесь же ставятся основы экономического анализа показателей производственного учета, таких как выручка, себестоимость, ликвидность товарных запасов. Здесь же происходит фиксация нормативов по ключевым параметрам. Подробнее об этом далее.

Д) Об управленческом учете. Важно иметь такую учетную политику в части управленческого учета, которая должна давать ответы на вопросы, как у нас поставлена система бюджетного контроля, какие нормы в части статей затрат, как должна быть организована работа с денежными средствами и проч.

Е) О техническом состоянии. Мы все понимаем, что ресторан – это не помещение, в котором разносят еду, а технологически сложное предприятие, где есть холодильное и морозильное оборудование, рабочие агрегаты, системы жизнеобеспечения, такие как вентилирование и кондиционирование, и так далее. Важно иметь основные схемы систем жизнеобеспечения и понимать, как все устроено в части вентилирования, кондиционирования, водоснабжения, канализации, электрики.

Нередки ситуации, когда в ресторане что-то ломается, а никто не знает, где искать концы, поскольку тех, кто строил ресторан, уже не найти, проектные чертежи неверные, рисовались для согласований, а техник, который все принимал при открытии ресторана, давно уже не работает. Чтобы не оказаться в плачевной ситуации, составляйте сразу реальные, жизненные, рабочие схемы.

Ж) О маркетинге. Серьезнейший блок ресторанных систем и технологий – это блок о продвижении и рекламе; о том, кто вы, о вашем бренде, его конкурентных преимуществах. Руководителю ресторана важно понимать платформу концепции и уметь управлять качественными характеристиками бренда. Важно транслировать понимание бренда в коллектив, в каждого сотрудника, делая его адептом бренда.

Пример списка стандартов смотрите в Приложении 2. Названия глав стандартов говорят сами за себя. Часто меня просят поделиться примерами правил и стандартов, на что приходится говорить, что каждый ресторан уникален, его невозможно сравнить с каким-то еще заведением и поэтому невозможно использовать чужие правила и стандарты.

Когда стандарты осмыслены и прописаны, наступает следующий этап работы по стандартизации.

ЭТАП 2. Адаптация, корректировка стандартов.

Часто бывает так, что созданные правила и стандарты неудобны для применения и работы, поэтому сотрудники постепенно отказываются от их выполнения и находят обходные варианты. Руководители в таких ситуациях склонны осуждать персонал. Это неконструктивный разговор. Прежде всего таким командам я рекомендую заняться адаптацией стандартов. Данный процесс включает в себя наблюдение за тем, как работает этот стандарт. Внимательно изучайте процесс в реальной жизни. Важно понять, удобен он или нет для сотрудника, для гостя, для компании. Обычно стоит проверять стандарт в разных условиях и ситуациях, в разное время, с разными сотрудниками. Делайте это в процессе внедрения. Скажите своим ребятам, что готовы слушать любые их замечания к новому правилу.

Донесите до команды, что внедряемый стандарт – не догма и что вы вместе должны созидать лучшее, стоящее для компании действие.

Если наблюдение выявило слабые места, очевидно, стоит корректировать технологию.

Например, мы разработали корректировки стандартов обслуживания официантом. Обучили двух ребят (не всех) только для проверки стандарта. На бумаге все выглядит иначе, чем в реальной жизни. После обучения начали тестировать стандарт сначала на себе. Просили официантов обслуживать по новым стандартам только нас. Уже этот процесс может выявить неэффективности. Мы снова откорректировали систему. Опять обучили этих двух официантов уже новым правилам. Далее мы отправили ребят с новым сервисом к гостям. Подсматривали, как реагируют гости на измененную систему, спрашивали у официантов их мнение. Опять подкорректировали правила. И вот только после этого уже окончательный вариант алгоритма обслуживания начали внедрять в компании.

Не стоит пускать все на самотек и пропускать данный этап. Вы внедрите слабые стандарты в ресторане (или в сети). Масштаб ошибки будет увеличен в прогрессии. Корректировка займет больше времени.

Каждое упущенное слабое место в технологии и стандарте является местом утечки финансов предприятия. Помня об этом, руководитель не станет отдавать разработку стандартов на дело случая или на откуп сотрудников ресторана.

Корректировка стандартов должна происходить не реже одного раза в шесть месяцев по причинам развития рынка и культуры потребления, флуктуации потребительских предпочтений, изменения ситуации на рынке.

ЭТАП 3. Внедрение стандартов через системы обучения и аттестации.

После того как стандарты готовы, пора приступать к созданию обучающих материалов. О том, какие нужны материалы, я описала в книге «Управление рестораном, который любит гостей».

Для того чтобы стандарты были внедрены, нужно имплементировать эти техники в сотрудника, сделать это таким образом, чтобы методики стали навыками, то есть выполнялись им легко и свободно.

Можно использовать технологии обучения и аттестации (подробнее – в подглавке 5.2). Здесь же отмечу, что процессы обучения в ресторане должны включать в себя системы наставничества, тренингов, влияние через средства информации в ресторане и проч.

Для того чтобы запустилось обучение, начните с разработки методичек, рабочих тетрадей и обучающих календарей. Обучающий календарь – это документ, где описано, что должен изучить сотрудник и какое время у него может на это уйти, а также указана технология обучения (каким образом он должен быть обучен). Методичка – это документ, в котором подробно описаны технологии, детально, как в учебнике. Рабочая тетрадь – это документ, где зафиксирована последовательность обучения день за днем, описаны конкретные (не все, но основные) моменты обучения, ключевые темы и информация, а также оставлены свободные места для пометок, мыслей и вопросов ученика.

Не стоит забывать, что никакие процессы обучения не будут эффективными, если не работает система аттестации. Под новые стандарты необходимо не только создать обучающие материалы, но и откорректировать аттестационные системы (тесты, анкеты, вопросники). Не забудьте о том, какую систему оценки применить к знаниям (баллы, проценты) и каким образом данные системы надо применять. Используя все аттестационные технологии, можно понять, на каком уровне знаний находятся сотрудники после проведенного обучения. Также они дают ответ на вопрос о слабых местах в знаниях у персонала. Соответственно, это является ответом на вопрос, что будем развивать и каким образом.

ЭТАП 4. Процессы контроля выполнения стандартов и правил. Никакие правила не могут существовать, если в непосредственной работе нет системы контроля за их реализацией. Мы должны не только (и не столько) контролировать выполнение стандартов «сверху вниз», а еще и уметь запустить механизм самоконтроля, когда сотрудник самостоятельно нацелен на постоянную проверку себя: все ли у него получается, есть ли у него над чем работать, улучшать себя и как. Чтобы ваши ребята хотели и умели самосовершенствоваться, внутри ресторана должны работать системы мотивирования, поощрения на высокую степень личной самостоятельности и ответственности за результат.

Было бы здорово, если бы еще до открытия ресторана вы продумали, создали и внедрили все основные существенные правила и системы работы заведения. Даже если это уже не первый ваш ресторан, вы не сможете применить все существующие, отработанные стандарты и правила, так как каждый ресторан уникален. Я уверена, что если в ресторане нет правил и он работает так, как повелось, то руководитель этого заведения просто не сделал свою работу хорошо. Задачами директора ресторана являются конструирование бизнеса, алгоритмизация процессов, создание так называемой архитектуры рабочей системы. Управляющий рестораном должен уметь связать системы и правила работы с финансовым результатом. Если руководитель игнорирует эту задачу по каким-то причинам и пускает все на самотек, то бизнеса в этом ресторане нет, это просто мыльный пузырь.