Текст книги "Управление рестораном, который любит прибыль"

3.5. Как связаны финансовые показатели и ошибки управления рестораном

Если финансовый результат – это производное от сильного бренда, довольных гостей, сотрудников и сильных, стройных бизнес-систем и технологий, то толковому руководителю должно быть очевидно, что именно в этом направлении нужно осуществлять поиск финансовых успехов. В том же направлении нужно искать ошибки управления, которые ведут к финансовым потерям. Если хотите «разбазарить» прибыль, не заработать то, что могли бы, вот примеры ситуаций, которые вам в этом «помогут».

А. Ситуации с гостями

Всегда отказывайте гостям в их просьбах, пожеланиях. Пусть они часто слышат «нет» от ваших сотрудников. Пусть персонал не знает меню и не умеет посоветовать, пусть он вообще молчит и не общается с гостями. Пусть делает вид, что гостей нет. Создайте неудобный ресторан, холодный или слишком жаркий, грязный, плохо пахнущий. Соорудите туалет по принципу привокзального – с очередью, запахом, без туалетной бумаги. Готовьте невкусную еду или просто безвкусную.

Разговаривала недавно с владельцем одной сети ресторанов. Говорю ему: «Дружище, еда у тебя обычная, на грани, вкусной не назовешь, но и гадкой тоже нет». Знаете, что он мне отвечает? «Мне не нужно вкусно – и так достаточно». Вот это «достаточно вкусно» может загубить бизнес.

Б. Ситуации с сотрудниками

Грубите сотрудникам! Много и часто. Сами (как руководитель) будьте напряжены или разгневаны. Никогда не спрашивайте, как у сотрудников дела. Не вспоминайте о том, что нужно отвечать на вопросы людей. Только требуйте. Серьезно. Строго. Никогда не общайтесь на свободные темы. Даже не смейте проводить вместе время вне работы – вы же нарушите субординацию, ваш авторитет упадет ниже некуда. Пусть у вас будут очень маленькие и убитые гардеробные для персонала или лучше пусть их не будет вообще. Пусть в раздевалках обязательно будет жуткий запах и у всех шкафчиков будут сломаны замки. Душевой не должно быть вообще. А если она есть, то пусть она будет грязная, со сломанным душем или без вешалок, стульев – в общем, пусть там будет бардак.

Рабочая форма персонала должна быть неудобной, редко меняемой, и, конечно, сотрудники должны максимально за нее возмещать. Желательно, чтобы это была большая сумма.

Экономия на издержках и инновациях ничего не значила, если бариста не чувствовали личной ответственности за установление связей с гостями, а управляющие – за результаты работы заведения.

Говард ШУЛЬЦ, основатель Starbucks

Зарплата должна выплачиваться нерегулярно. Пока вы не расплатитесь за аренду и с поставщиками, персоналу платить необязательно. Она должна быть одной из самых низких по рынку. Никогда не спрашивайте мнения сотрудников и возмущайтесь от того, что они его высказывают. Увольняйте тех, кто особо рьяно рассуждает о том, как построена жизнь в ресторане. Берите на работу кого придется – все сгодятся. Учить работников необязательно, вводить в должность специалистов тоже не стоит – сами все освоят: работа-то простая, ничего серьезного. И сами не учитесь. Зачем что-то знать, когда можно требовать с других? Это вам все должны, а вы – никому. Руководитель не обязан помогать, поддерживать, подсказывать, направлять. Конфликты в коллективе – не ваш вопрос. Все – взрослые люди, решат все сами.

В. Сильное имя ресторана

Зачем оно ресторану? Что это за чушь вообще – работа с брендом? Пусть идет, как идет; все будет хорошо. Гости же ходят, и ладно. Вы не знаете, что это значит – работа над усилением имени бренда, что нужно делать, а значит, сама тема – чушь, придуманная консультантами. Не делайте ничего.

Г. Системы, процессы, технологии

Пусть у вас в ресторане не будет никаких правил и систем, пусть все происходит так, как сложилось или само собой. Здесь еще любят рассказывать истории про скандинавские дорожки: мол, когда люди протаптывают дорожку, ее асфальтируют, чтобы сделать удобнее для всех. Можно эту историю сделать своим кредо, стилем управления. Только вот ресторан – это не дорожка в поле. Хотя обычно таким ярым «скандинавам» я говорю: «Попробуйте, может, у вас что-то интересное получится с такой парадигмой управления технологиями». Я встречала много российских и иностранных компаний, которые асфальтировали эти спонтанно возникающие «дорожки».

Еще есть ошибки в стратегическом планировании, в стратегических решениях, в выборе пути для ресторана и для компании. Об этом мы еще поговорим когда-нибудь, а пока скажу только одно: не стоит метаться, друзья.

3.6. Учетная политика и правила постановки управленческого учета

В нашу жизнь плотно вошел управленческий учет. В свое время мы даже представить себе не могли, о чем идет речь. Было много специальных курсов, где учили управленческой отчетности. Сейчас о ней знает каждый. Всем известно, что управленческий учет – для управленца. Иногда стоит об этом напоминать финансистам. Чтобы понять, какова ситуация на вашем предприятии, какой оно «генерит» денежный поток, эффективно ли руководство управляет компанией с точки зрения экономики, стоит использовать управленческий учет.

Фундаментом всего финансового учета предприятия является производственный учет (ПУ) ресторана. Результатом производственного учета является выручка и сформированная себестоимость. В нем учитываются приходование товара и переработка его в блюда. В производственном учете фигурирует понятие цены покупки и цены продажи блюда. Бухгалтерский учет (БУ) – это учет экономических операций компании по правилам РСБУ (Российской системы бухгалтерского учета). Результатом бухгалтерского (или налогового) учета являются выделение налоговой базы и непосредственно формирование налогов (налоговый учет). Управленческий учет (УУ) – это учет, фиксирующий все без исключения существующие (текущие) и даже будущие (если речь идет о бюджетировании) операции предприятия. Я встречала различные формы управленческого учета. Часто именно руководители предприятий являются инициаторами и задают тон и правила в части систем управленческой отчетности и бюджетирования. Существуют некие общемировые, признанные за рубежом и плавно перекочевавшие в нашу страну правила, которые называются МСФО (международная система финансовой отчетности). Именно вы, как управленец, решаете, какую систему вы внедрите на предприятии. Главное, чтобы она была. Важно, чтобы управленческим учетом занимались, чтобы все данные об экономических действиях собирались, анализировались предприятием с учетом финансового результата, который оно создает.

Управленческий учет – это определенные системы, которые внедрены и работают на вашем предприятии. Он заключается в том, что вы можете не просто видеть результат, но и управляете финансами. В чем же суть управления ими? Речь не о сборе данных и их констатации, а о том, что система должна работать так, чтобы получать нужные вам финансовые результаты. Управленческий учет – это не только про отчетность о прибылях и убытках. Цели управленческого учета: а) видеть финансовый результат деятельности компании; б) в процессе текущей работы контролировать расходование средств; в) вырабатывать верные решения по управлению компанией.

Существуют следующие системы управленческого учета:

• система учета движения денежных средств (ДДС). Платежный календарь и правила работы с ним. Эти системы помогают вам следить за движением денежных средств в любом на ваше усмотрение периоде. Планирование движения денег позволит заранее предвидеть возможные финансовые ямы, их глубину и варианты борьбы с ними (причем на опережение). Отчет по ДДС всегда сможет ответить на вопрос, куда ушли деньги;

• система учета финансового результата. Отчет о прибылях и убытках. Баланс. Отчет о финансовом результате работы компании дает полную картину (с разной степенью детализации на ваше усмотрение) об экономической деятельности предприятия;

• система бюджетирования, планирования будущего результата. Бюджет доходов и расходов. Бюджет движения денежных средств. Инвестиционный бюджет. Анализ окупаемости. Данные системы могут помочь спрогнозировать будущий финансовый результат вашего предприятия, как работающего, так и еще не открытого ресторана;

• система бюджетного контроля – это правила и процедуры, которые позволяют делать так, чтобы вы, работая, могли постоянно отслеживать, в бюджете вы или нет, и корректировать свою работу так, чтобы обязательно оказаться в бюджетных показателях по итогам. Отсутствие систем бюджетного контроля на предприятии часто приводит к злоупотреблениям и финансовым потерям со стороны собственников.

Только в том случае, если у вас поставлены все вышеперечисленные системы, можно сказать, что в вашей компании существует управленческий учет. Не обманывайте себя: «У меня есть финансовый отчет, я знаю, сколько прибыли приносит мой ресторан, у меня есть управленческий учет» – это большое заблуждение.

Прозрачный управленческий учет возможен в том случае, если в компании своевременно и чисто собираются все необходимые данные в разрезе ресторанов и консолидируются для создания БДР (бюджет доходов и расходов) или P&L (отчет о прибылях и убытках), Cash flow (движение денежных средств, или ДДС) и бюджета. А также если P&L и Cash flow имеют сравнение с бюджетными показателями. Крайне важным параметром наличия управленческого учета является сравнение всех данных с результатами предыдущих аналогичных периодов, а также системы бюджетного контроля.

При постановке управленческого учета предлагаю начинать с фиксации учетной политики. Другими словами, поищите для себя ответы (желательно со своим финансистом) на следующие вопросы:

1. Основные положения управленческого учета:

• Утвержденные учетные IT-базы, на которых ведется управленческий учет в компании. Непосредственно вся IT-архитектура компании. Часто, помогая компаниям навести порядок в финансах, я сталкиваюсь с тем, что ошибки обнаруживаются уже на уровне IT-архитектур, то есть какие выбраны учетные программы, как ведется с ними работа и как они взаимосвязаны между собой.

• Утвержденный план счетов управленческого учета.

• Фиксация ЦФО и выделение РЦФО. Определение зон ответственности по управленческой отчетности. Сроки сдачи отчетности. Формы отчетности.

• Права доступа к информации. Конфиденциальность. Архивирование данных.

2. Учет движения денежных средств (ДДС):

• Какое должно быть структурирование денежных потоков, как вы их будете группировать, по какому принципу. Какая форма будет у платежного календаря.

• Какова процедура подачи заявок на оплату. Кто, как часто и в какой форме может запрашивать необходимые платежи и кто их согласует до оплаты. Какие будут в компании правила формирования и утверждения платежного календаря.

• Кассовая политика компании. Регламент работы с наличными средствами. Ресторан работает с наличкой, поэтому здесь стоит серьезно подумать о безопасности денежных средств и минимизировать все возможные варианты «утечек».

• Учет подотчетных сумм по сотрудникам компании. Правила работы в части авансовых выплат и отчета по ним. Правила депонирования. По опыту могу сказать, что часто без систем депонирования на руках у управленцев могут скопиться большие суммы.

3. Принципы бюджетирования и отчетности:

• Как вы будете учитывать финансовый результат. Какие будут принципы распределения затрат.

• Какие у вас будут правила закрытия отчетного периода.

• Правила распределения оставшейся прибыли. Правила формирования необходимых фондов в компании. Правила начисления дивидендов.

• Учет доходов и расходов компании. Как вы будете осуществлять учет расходов будущих периодов, то есть тех затрат, по которым еще не представлены документы, но работы уже произведены. Существуют ли у вас условные начисления, по каким статьям, как вы ведете их учет.

• Учет взаиморасчетов с внешними контрагентами. Порядок проведения сверок с контрагентами.

• Учет основных средств (ОС) в компании. Порядок проведения инвентаризаций ОС. Классификатор ОС с утвержденными нормами амортизации по компании.

• Учет нематериальных активов компании.

Если в компании отсутствует учетная политика управленческого учета по всем этим направлениям, компании рекомендуется приступить к ее созданию, так как осмысление вышеперечисленных вопросов, формирование всех положений и регламентов значительно облегчат вам жизнь. Существующая рабочая учетная политика в отношении управленческого учета позволит вам избежать лишних споров и вопросов при анализе финансов. Некоторые предприятия довольствуются ведением бухгалтерского учета и ситуативно озадачивают финансистов сделать какие-то экономические расчеты о деятельности предприятия. Важно понимать, что управленческий учет показывает реальную картину ситуации на предприятии. Основываясь на этой информации, управленец может принимать решения о дальнейшем пути предприятия. Также помните, что, занимаясь учетом, мы сохраняем и развиваем его.

Директор ресторана в работе с управленческим учетом ежедневно должен вести анализ выручки, сравнивать ее с бюджетными (ожидаемыми) показателями, а также с показателями факта в аналогичном периоде. Обязательно анализировать то, за счет чего идут изменения выручки, – среднего чека или гостевого потока. Важнейшим процессом в части управленческого учета является подача заявок на платежи в платежный календарь. Составляя промежуточный платежный календарь, ориентируйтесь на бюджет.

Руководитель должен ежемесячно проводить детальный анализ финансового отчета на основе бюджета доходов и расходов в сравнении плана и факта. Необходимо проводить анализ осуществленного движения денежных средств в сравнении с бюджетным ДДС. Оба анализа ведут к выявлению зон неэффективности, принятию решений и реализации их в наступающем периоде. Поэтому крайне важно вести учет максимально срочно: все необходимые отчеты вам нужно получать не позднее 15–18-го числа каждого месяца.

Основными правилами в работе с управленческим учетом являются постоянный систематический своевременный широкий анализ данных, принятие решений на базе данных и их реализация внутри компании с целью повышения эффективности работы. Системы, предложенные здесь, могут показаться сложными, но пора развиваться, укрепляться в плане экономики и финансов, иначе вскоре ваш бизнес перестанет вас слушаться.

Глава 4
Безопасность ресторана

4.1. Основы финансовой безопасности.
Основные угрозы и риски. Объекты безопасности

Разговор о системах безопасности (СБ) компании хочется начать с главной мысли: трудитесь, создавайте много хороших и сильных систем безопасности; если вы забудете и ничего не сделаете для того, чтобы сотрудники были лояльными, ваша компания будет в опасности (см. рис. 12).

Рис. 12. Система безопасности.

Только в том случае, если в компании поставлены мощные, сильные HR-системы, создающие такую же высокую лояльность сотрудников, ваши системы безопасности будут срабатывать и охранять компанию. Навесьте кучу «замков», поставьте тысячи «охранников» – все равно, если сотрудники не любят свой ресторан, вам не уберечь имущество. Каждый работник должен принимать участие в процессе обеспечения безопасности компании в рамках и за рамками своих полномочий. Поэтому директор по безопасности (или тот, кто за нее отвечает, – в первую очередь сам управляющий) должен быть крайне заинтересован в качестве работы HR-систем на предприятии. Увы, такой настрой встречается редко. СБ-шники – это чаще всего те сотрудники, которые плохо понимают все, что связано с технологиями управления людьми. Они привыкли подчинять и подчиняться, требовать и выполнять, жить по армейским законам.

Руководитель ресторана должен способствовать тому, чтобы его специалист СБ учитывал особенности такого построения системы безопасности для бизнеса услуг и сервиса. Холодные, строгие, напряженные люди на этой должности приносят больше проблем, чем пользы. Мудрый специалист по персоналу (директор по персоналу) будет искать общий язык с СБ-шником, чтобы действовать сообща. К сожалению, и это тоже редкость. А ведь только в случае крепкой профессиональной связи возможно создать сильные системы безопасности ресторана.

Системы безопасности – это совокупность методов, средств, специалистов, служб и мероприятий, обеспечивающих защиту жизненно важных интересов личности и предприятия от внутренних и внешних угроз.

Внутри ресторана должны уживаться две на первый взгляд взаимно исключающиеся системы. Первая – HR-система, которая оберегает и развивает сотрудников, основывается на гуманистическом подходе к человеку – все изначально чисты, честны, стремятся к развитию, реализации своего предназначения, людям можно и нужно доверять. Вторая – система безопасности. Она основана на том, что человек является источником опасности, он может обмануть, украсть, нанести вред; нужно строить ограничения, постоянно наблюдать за людьми, стараться защитить компанию от них.

Векторы работы HR-директора и специалиста по СБ должны быть сосредоточены на двух направлениях:

1-й ВЕКТОР – вместе работаем над тем, чтобы разработанные системы безопасности не создавали напряжение у сотрудников и у гостей, были эффективными, гибкими или незаметными. Все, что создает СБ-специалист, должно проверяться HR-директором до внедрения.

2-й ВЕКТОР – вместе работаем над тем, чтобы лояльность сотрудников к компании постоянно росла. И вновь все, что создает СБ-специалист, должно проверяться HR-директором до внедрения, а также в текущей работе HR-директор должен контролировать подходы в работе у директора по СБ.

Умный руководитель должен понимать это, учитывать полярность двух систем. Он должен способствовать тому, чтобы в компании это расхождение не вызывало внутренний конфликт. Для этого следует сделать принципиальный стратегический выбор между гуманистической системой и системой опасности: что-то выдвинуть вперед как основу, но и не отказаться от второго подхода совсем. Я рекомендую выбирать HR-подход, но есть и компании, которые выбирают СБ-подход. Согласитесь, получаются совершенно разные бизнесы. Очень интересно наблюдать за компаниями, где процветают гуманизм и доверие, и за их противоположностями со строгостями, контролем и проч.

Не стоит заблуждаться, что только СБ-системы могут обезопасить компанию. HR-системы направлены на повышение лояльности сотрудников и, как следствие, на безопасность предприятия.

Цели системы безопасности компании:

• улучшение имиджа, укрепление бренда ресторана, рост прибылей за счет обеспечения качества услуг и безопасности гостей;

• сохранение и эффективное использование финансовых, материальных и информационных ресурсов компании;

• защита прав предприятия, его структурных подразделений и сотрудников.

Задачи системы безопасности:

• своевременное выявление и устранение угроз персоналу и ресурсам, причин и условий, способствующих нанесению финансового, материального и морального ущерба интересам предприятия, нарушению его нормального функционирования и развития;

• создание механизма и условий оперативного реагирования на угрозы безопасности и проявления негативных тенденций в функционировании предприятия;

• пресечение посягательств на ресурсы и угроз персоналу на основе комплексного подхода к безопасности;

• создание условий для максимально возможного возмещения и локализации наносимого ущерба неправомерными действиями физических и юридических лиц, для ослабления негативного влияния последствий нарушения безопасности на достижение стратегических целей.

Существуют следующие направления безопасности:

• физическая – безопасность жизни и здоровья гостей и сотрудников;

• безопасность товара и имущества предприятия;

• безопасность денежных средств, наличности предприятия;

• кадровая безопасность;

• безопасность бренда вашей компании;

• информационная безопасность, коммерческая тайна.

Объектами безопасности (то, что мы охраняем) являются: активы компании (деньги, основные средства компании, малоценное имущество), люди (их жизнь, здоровье, репутация, гости, сотрудники), информация компании (вопрос коммерческой тайны), взаимодействие (договорные отношения с поставщиками, с арендодателями).

Системы безопасности компании ставятся, чтобы минимизировать или вовсе избежать угроз (рисков), которые могут возникать в процессе деятельности ресторана. Угрозы – это факторы и условия, которые представляют опасность жизненно важным интересам личности и предприятия. Угрозой также является не сам ущерб, а даже намерение его нанести. Другими словами, под угрозой безопасности компании следует понимать потенциально или реально возможное событие, действие, процесс или явление, которое способно нарушить ее устойчивость и развитие или привести к остановке деятельности. Угрозу можно классифицировать и измерить в количественных параметрах. Например, возможный ущерб оценивается числом пострадавших людей, потерявших (ухудшивших) здоровье, денежной суммой экономических потерь и проч.

Вы можете сами выделить угрозы для своего предприятия. Предлагаю рассмотреть основные угрозы относительно рисков ресторанного бизнеса, которые можно разделить на внешние (возникают из внешних источников) и внутренние (источниками является сам ресторан).

Возможные внешние риски:

• глобальные политические и экономические риски (как, например, кризис 2015 года);

• конкуренция, особенно недобросовестная;

• правоохранительные и контролирующие органы, если с ними не выстроены качественные рабочие отношения, если мы не знаем правил проведения проверок или если компания часто нарушает закон;

• кредиторы, дебиторы (в отношении неоказания оплаченных услуг и непоставки оплаченного товара);

• арендодатели (могут не продлить арендный договор, изменить ставку и проч.).

Возможные внутренние риски:

• информационные объемы накопленной наработанной информации компании (то, что может быть потеряно, украдено, использовано конкурентами);

• физическая охрана ресторанов и центрального офиса (задействованы люди и процессы, а значит, возможны ошибки);

• внутренняя инкассация (если есть);

• противоправные действия сотрудников компании;

• техническая защищенность ресторана;

• система сохранности материальных ценностей ресторана.

Конечно, для минимизации всевозможных рисков нужно стремиться вести бизнес максимально легально. Существуют разнообразные средства безопасности ресторанов:

• организационные (физическая охрана): вы создаете специализированную охранную службу для вашего ресторана (или ресторанов и центрального офиса);

• технические: охранно-пожарные системы, видеонаблюдение, спецсредства для обеспечения безопасности компании и проч.;

• информационные: печатная продукция и информация на электронных носителях;

• финансовые: решение поставленных задач осуществляется согласно принятому в компании годовому бюджету;

• правовые: использование в работе правоустанавливающих документов, изданных вышестоящими органами власти законов и подзаконных актов и разработка собственных, так называемых локальных правовых актов по вопросам обеспечения безопасности;

• кадровые: достаточность кадров, занимающихся вопросами обеспечения безопасности. Одновременно с этим решаются задачи повышения их профессионального мастерства в этой сфере деятельности;

• интеллектуальные: привлечение к работе высококлассных специалистов, научных работников (иногда со стороны) позволяет внедрять новые системы безопасности.

Следует заметить, что применение каждого из указанных средств в отдельности не дает необходимого эффекта, он возможен только в комплексе. Если вы, как руководитель, продумаете и выберете те подходы, которые будут максимально эффективны для вашего ресторана, поставите их, обеспечите качественную работу, то можно говорить о том, что у вас существует система безопасности в компании. Выбирайте все описанные системы и не особо распространяйтесь в коллективе о том, какая именно используется на вашем предприятии.