Текст книги "Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление"

Даже если предположить, что собственник вместе с гендиректором будут взаимодействовать по 500 часов в год, то всё равно остается еще 4000 на топ-менеджерскую команду и сотрудников.

ПРИМЕР. РАСЧЕТ СТОИМОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ВРЕМЕНИ СОБСТВЕННИКА

Предположим, вы собственник и руководитель компании, которую на начало текущего года оцениваете в 13 млн денежных единиц (ДЕ). Что значит данная оценка? Она означает, что столько на самом деле стоят чистые активы (собственный капитал – С) компании, которые достанутся покупателю, собирающемуся владеть ею в качестве капиталиста в расчете на пассивный доход не ниже R_e. Вы продаете компанию без себя, поэтому в состав активов себя не включаете. Поскольку «калькулятор собственника» – это инструмент «договоренности с собой», то, назначая цену, представьте, что вы как собственник продаете компанию своему «внутреннему капиталисту» (своей роли капиталиста), которому прекрасно известны все ее плюсы и минусы. Это значит, что в «калькуляторе предпринимателя» стоимость компании считается равной ее собственному капиталу, а тот, в свою очередь, равен чистым активам, несмотря на то что это, строго говоря, разные понятия.

К РАЗМЫШЛЕНИЮ

В «калькуляторе» стоимость компании = собственному капиталу = чистым активам

Предположим также, что вы, ориентируясь на другие предприятия своей отрасли, считаете справедливой доходность на ваш капитал в размере 25 %, то есть готовы требовать с наемного менеджера, если бы вы брали его на работу, обеспечение чистой прибыли в размере 2,5 млн ДЕ. Поскольку «калькулятор» призван помочь собственнику договориться с собой, будем считать, что к своему «внутреннему наемному менеджеру», то есть к своей роли менеджера, вы предъявляете те же требования, что и к внешнему.

Предположим, фактическая чистая прибыль за прошлый год с вашим участием в управлении (текущем и стратегическом) составила 3 млн ДЕ. Опять же, речь идет о реальной прибыли, а не прибыли, декларируемой для уплаты налогов. Если в ней нет зарплаты вашего «внутреннего менеджера», то вычтите ее из прибыли, поскольку при найме внешнего менеджера вы заплатили бы эту зарплату.

Полученных данных достаточно, чтобы оценить стоимость инвестиций вашего времени в качестве предпринимателя (не менеджера).

К РАЗМЫШЛЕНИЮ

Пошаговый расчет (3 шага)

Шаг 1. Считаем фактическую доходность ROE_fact

Фактическая чистая прибыль нам известна: NP_fact = 3 млн.

Чтобы подсчитать ROE, необходимо знать величину собственного капитала С на начало предыдущего года, в котором была получена прибыль.

Поскольку на начало текущего года стоимость компании, а значит, и собственного капитала С, равна 13, то на начало предыдущего года она будет меньше на величину чистой прибыли:

С (начало прошлого года) = С (начало текущего года) – NP_fact (прошлого года)

Для наших значений получим:

С (начало прошлого года) = 13 млн – 3 млн = 10 млн.

Отсюда получаем фактическую доходность собственного капитала за прошлый год: ROE_fact (прошлый год) = NP_fact (прошлый год) / C (начало прошлого года) = 3 / 10 = 30 %

Шаг 2. Считаем величину спрэда

Спрэд = ROE_fact – R_e = 30 % – 25 % = 5 %.

Шаг 3. Вычисляем стоимость времени

Используя «калькулятор», считаем по формуле:

Итак, расчет показал, что стоимость времени «внутреннего предпринимателя» равна примерно 390 000 денежных единиц.

Если предположить, что ваш «внутренний предприниматель» потратил на свою предпринимательскую (а не менеджерскую) деятельность 1000 человеко-часов своего времени, стоимость его часа окажется удручающе мала: 390 единиц, что наверняка в несколько раз ниже стоимости человеко-часа вашего «внутреннего менеджера», если мы измеряем в денежных единицах. Даже если считать, что «внутренний предприниматель» работает лишь один день в неделю, стоимость такого дня будет равна всего около 7500 единиц. Маловато. Именно поэтому в небольших компаниях «внутренний предприниматель» и «внутренний менеджер» работают в одном теле – теле собственника.

Если учесть, что и «внутренний капиталист» живет в том же теле, то мы приходим к выводу, что собственник – в каком-то смысле «дракон» о трех головах. (Об этом мы еще поговорим.) Поскольку «тело» у голов одно, можно считать, что у него в году есть 2000–3000 человеко-часов для деятельности. Однако на троих у них три головы, и каждая живет как бы в «своем» параллельном времени, а следовательно, в сумме получается 6000–9000 «голово-часов». Отсюда эффекты перегрузки и ощущение «шизофрении», о котором я слышал от многих управляющих собственников. Даже если учесть, что «внутренний капиталист» должен преимущественно «спать», то всё равно остается задача распределения ресурса времени на менеджерскую и предпринимательскую роли.

СПРЭД ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ

Всё написанное выше касалось ситуаций, когда спрэд больше нуля. В случае отрицательного спрэда стоимость предпринимательского времени тоже отрицательна.

Собственник должен ответить себе на вопрос, не является ли он причиной этого. Если «внутренние менеджер, предприниматель и капиталист» живут в теле собственника, то ответ однозначный: да, причина именно в нем. Остается только ответить, в какой именно из ипостасей. Может быть, это его «внутренний капиталист» слишком жаден и завышает аппетит по R_e? Но есть же рынок, конкуренты, можно свериться.

А может быть, R_e реалистичен, но «внутренний менеджер» не справляется с его достижением? Тогда почему «внутренний капиталист» не отправит «внутреннего менеджера» в отставку? Если не отправил – значит, считает, что справляется.

Возможно, причина в том, что «внутренний предприниматель» всё время вмешивается в работу менеджера и сбивает его с толку? С предпринимателем труднее: у него нет «должности» в структуре компании, поэтому обуздать его – сложнее всего. Видимо, придется именно на него «вешать» недобор спрэда, а значит, считать стоимость времени предпринимателя отрицательной. Словом, куда ни кинь, всюду клин.

Хочешь повышения стоимости времени своего «внутреннего предпринимателя» – мирись с дисконтом стоимости компании. Хочешь подороже продать компанию или получать побольше пассивного дохода – смирись с тем, что стоимость твоего предпринимательского времени снижается и может оказаться ниже стоимости времени топ-менеджеров. Хочешь, несмотря ни на что, также не снижать или даже повысить удельную стоимость своего времени (стоимость человеко-часа) – прими решение о снижении степени своего участия в управлении, включая и предпринимательскую роль. Инвестируй в компанию не 2000 человеко-часов в год, а 400 или 200.

В таком драматическом порядке и происходят итерационные «переговоры» собственника с самим собой как с ключевым «автостейкхолдером» на тему ключевых «хотений» от своего бизнеса[84]84
  На сайте succession.ru есть встроенный «Калькулятор», с помощью которого можно за минуту подсчитать стоимость вашего предпринимательского времени.


[Закрыть].

ИСТОЧНИК «ОСТАТОЧНОЙ ПРИБЫЛИ»

Кто и за счет чего создает остаточную прибыль: собственник или наемный менеджер? И как быть в ситуации, когда собственник играет роль менеджера? Чтобы разобраться в этих вопросах, нужно сделать три правдоподобных допущения.

Допущение 1. Будем считать, что обычная менеджерская работа, не включающая предпринимательскую деятельность, состоит в том, чтобы обеспечить требуемую доходность R_e на собственный капитал С. На практике это возможно в случае, когда собственник нанимает топ-менеджера, вкладывает в бизнес капитал, а сам становится «пассивным инвестором» и тратит время только на контроль менеджерской деятельности. В этом случае R_fact = R_e, а спрэд = 0. На языке корпоративных финансов: прибыль есть, а прироста стоимости бизнеса нет.

Собственнику, совмещающему статусы владельца и управленца, имеет смысл размышлять в форме диалогов между своими тремя «внутренними ипостасями»: капиталистом, менеджером и предпринимателем.

Принимая решение о совмещении статусов владельца и менеджера, надо заключать «контракт» между своими внутренними капиталистом и менеджером, чтобы можно было разделить соответствующие им роли. В этом «контракте» необходимо осознанно передать в управление «внутреннему менеджеру» компанию, оцененную по справедливой стоимости, и поставить целью достижение обоснованной доходности R_e.

Как видим, пока что в этом контракте нет места для «внутреннего предпринимателя». Да он и не контрактуется, поскольку не продает свое время.

Однако, как мы уже знаем, не всякая прибыль, а только «остаточная» (RI), превышающая R_e, увеличивает стоимость компании (спрэд > 0).

За счет чего же будет расти стоимость компании, если не за счет управленческой работы топ-менеджмента? На этот вопрос ответят следующие два допущения.

Допущение 2. Имеет смысл считать, что стоимость (и «остаточную прибыль») бизнесу добавляет совместная предпринимательская работа всех его руководителей, в числе которых, кроме менеджеров, могут быть и владельцы. Иными словами, стоимость добавляет дополнительная деятельность, осуществляемая помимо самостоятельной контрольной деятельности собственника-капиталиста (пассивного инвестора) и законтрактованной управленческой деятельности менеджеров. Можно представить, что «внутренний предприниматель» способен действовать в разной мере и через разных людей в компании.

Это ответ на вопрос о том, за счет чего создается «остаточная стоимость».

Допущение 3. С большой долей уверенности можно считать, что в частных (предпринимательских) компаниях, в которых собственник (совладельцы) вовлечен в управление, только собственник (совладельцы) занимается предпринимательской деятельностью, приносящей доходность сверх ожидаемой.

Вот и ответ на вопрос о том, кто создает «остаточную стоимость».

Я понимаю, что это сильное упрощение. В партнерских компаниях предпринимательскую деятельность ведут партнеры, а в публичных акционерных обществах – наемное руководство в лице топ-менеджеров и членов совета директоров. Но давайте для начала рассмотрим самый простой случай, когда у компании один собственник. Он должен найти ответ на вопрос, кто кроме него занимается в компании предпринимательской деятельностью и в каком объеме. Обычно оказывается, что 99 % предпринимательской работы выполняет сам собственник, то есть он создает добавленную стоимость компании, а это значит, что стоимость времени самого собственника-предпринимателя не равна нулю.

Из этих допущений вытекают два следствия, о которых мы уже упоминали ранее.

Следствие 1. Собственник – не тунеядец

Он работает на компанию как предприниматель. Если «остаточная прибыль» компании положительна, то и стоимость его времени тоже положительна. Он инвестирует свое время в стратегическое управление, чем повышает стоимость компании и стоимость своего личного времени. И наоборот: если своей деятельностью собственник снижает стоимость компании, то и стоимость его времени отрицательна. В этом случае доходность собственного капитала собственника ниже требуемого уровня R_e (то есть спрэд отрицательный).

Для нас важен еще один вывод: стоимость времени предпринимателя не обязательно равна нулю! Идеологические обвинения собственника в том, что он «эксплуататор», беспочвенны. Кроме денег и другого имущества, он вкладывает в бизнес уникальный инвестиционный ресурс – свое личное человеческое время. Поскольку собственник, в отличие от наемных менеджеров, не продает время компании, возникает соблазн считать, что оно ничего не стоит, но это не так. Он инвестирует свое время, которое, как любая инвестиция, имеет ненулевую стоимость. Если время инвестируется в правильные решения, то его стоимость может многократно превосходить стоимость рабочей силы наемных сотрудников компании, в том числе и топ-менеджеров, что делает собственника богатым; но если предпринимательские решения ошибочны, то он может обанкротиться.

Следствие 2. «Нечастного» бизнеса не бывает

Возможно, это дискуссионный вывод, но вряд ли бизнес может быть «нечастным». Только у человека есть уникальный инвестиционный ресурс – личное время, и только собственник инвестирует свое время в бизнес. Государственными компаниями и публичными акционерными обществами управляют чиновники и нанятые менеджеры, чье время куплено. Они не могут действовать как собственники, начиная с ответа на вопрос «чего я хочу?», так как у них всегда есть начальство. А еще у них нет дополнительного времени для инвестиций в предпринимательскую деятельность. Поэтому государственные и публичные компании в конкурентной гонке часто проигрывают предпринимательским компаниям – и, на мой взгляд, как правило, должны проигрывать.

Означает ли сказанное, что публичные АО с распыленным владением, в которых нет собственника, в принципе не могут реализовывать предпринимательскую роль?

Думаю, нет. В публичных АО эта роль фактически должна осуществляться топ-менеджментом. Но в отличие от собственника, уверенного в том, что его никто не «уволит», пока он сам того не захочет, топ-менеджмент публичных АО всё время находится в ситуации возможного увольнения. И потому топ-менеджмент строит в среднем краткосрочные планы, чтобы успеть монетизировать свой предпринимательский вклад через систему вознаграждения за годовые результаты. Собственник же ориентируется на более долгосрочные горизонты. Сказанное свидетельствует о важности настройки системы вознаграждения топ-менеджмента в публичных распыленных АО с целью сохранения в компании предпринимательской функции[85]85
  Вообще говоря, обсуждению особенностей предпринимательской деятельности посвящен ряд классических работ. На некоторые из них я ссылался ранее (Й. Шумпетер, Ф. Найт, И. Кирцнер), но в рамках данной книги у нас нет возможности углубляться в эту тему.


[Закрыть].

Органы управления компании можно представить в виде «такси». Место «водителя» занимает генеральный директор, отвечающий за текущее управление. Место «штурмана» – справа от «водителя» – соответствует председателю совета директоров, чей совет занимается стратегическим управлением и контролем текущей деятельности. Сзади сидят два «пассажира». Справа – «активный пассажир» – тот, кто говорит «куда ехать». Его место соответствует роли собственника или мажоритарного акционера. Слева – «пассивный пассажир» – тот, кто выражает удовольствие или неудовольствие, после того как такси прибыло в пункт назначения. Это место отведено ролям члена семьи «активного пассажира» или попутчика – миноритарного акционера.

Представление модели КУ в виде «такси» демонстрирует разделенность управления и владения. Роли разных персонажей («водитель», «штурман» и «пассажиры») исполняют разные люди. У каждого управленца своя роль, а акционеры, сидящие на заднем сиденье, в управление не вмешиваются и часто даже не входят в советы директоров, чтобы не стать инсайдерами.

Однако в непубличных компаниях с собственником порою всё бывает иначе: две-три роли может играть один человек (собственник), который часто даже не меняет «костюмы», а потому трудно понять, какую роль он исполняет в конкретный момент.

Собственник частной предпринимательской компании, совмещающий в себе три сущности – «внутренних топ-менеджера, предпринимателя и капиталиста», – больше похож на трехголового дракона, чем на обычного человека. Теперь представьте себе этого дракона в «такси». Представили? Одна голова сидит на месте «водителя», вторая занимает кресло «штурмана», третья – «активный пассажир», а на четвертом сиденье устроилось тело с хвостом. Дальше дракону нужно рулить. Да, ему не позавидуешь.

Даже если у тебя три головы, трудно добровольно распрощаться с одной из них, а с двумя – тем более. Если собственник создает бизнес, чтобы «занять» себя, то после выхода из оперативного управления (гендиректора, менеджера) он может выбрать роль штурмана. Если он создает бизнес, чтобы себя «освободить», то ему следует ориентироваться на роль «активного» или «пассивного пассажира», оставив не только текущее управление, но и стратегическое, делегировав свои роли, соответственно, команде топ-менеджеров и совету директоров.

Каким образом «дракону» вести себя в «такси»?

В этом разделе мы подробнее разберем роли, которые приходится совмещать собственнику, и определим критерии результативности и эффективности для каждой из них.

Итак, представьте себе дракона о трех головах. У каждой из них свое название:

1. Внутренний топ-менеджер.

2. Внутренний предприниматель.

3. Внутренний капиталист.

Эти «головы» соответствуют тем ролям, которые вынужден выполнять сам собственник, если он не делегирует их кому-то другому.

Слегка изменив порядок, давайте разберемся подробнее со спецификой ролей собственника-«дракона», которые выполняет каждая «голова».

1. Внутренний топ-менеджер. Осуществляет текущее управление и администрирование компании в обмен на получаемую от нее плату. Эту функцию хорошо описал Ицхак Адизес под буквой «А»[86]86
  Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпораций. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.


[Закрыть]. Время, которое собственник тратит на выполнение данной роли, обозначим Tm (от англ. management). Это время, которое «внутренний топ-менеджер» продает компании, причем его объем не может быть меньше определенной величины, соответствующей количеству рабочего времени в году (full time). Интерес менеджера – максимизировать совокупный (оклад плюс бонус) абсолютный доход, получаемый в обмен на данный объем времени, не уменьшая при этом удельный доход на час своего времени.

2. Внутренний капиталист («пассивный» инвестор). Осуществляет контроль топ-менеджмента. Капиталист управляет не компанией, в которую он инвестировал, а своим капиталом. Это важное требование принципа разделения владения и управления, благодаря соблюдению которого возможно существование компаний с ограниченной ответственностью. «Внутренний капиталист» собственника снабдил компанию первоначальным капиталом (большим или малым – не важно) и получил право требования от компании извлекаемого дохода на свой капитал в виде дивидендов или роста своего капитала, а также право на контроль. Интерес капиталиста – получать доход/рост на свои инвестиции в размере не ниже справедливого размера R_e при минимуме затрат своего времени на контроль T_C (от англ. control или capitalist – кому как нравится). Обращаю внимание: цель капиталиста – не максимизация дохода любым способом, как многие по традиции ошибочно считают вслед за Карлом Марксом, а получение разумного дохода для данного уровня рисков при условии минимизации издержек на контроль. Если бы капиталист любыми способами стремился максимизировать доходность, это означало бы, что он всеми силами стремится к повышению рисков своей деятельности, а это было бы абсурдным.

Однако есть существенный нюанс. Когда роли капиталиста и топ-менеджера исполняются разными людьми, вполне понятно, что означает «капиталист контролирует топ-менеджера» и кто из них главнее. Но когда это две головы одного дракона, возникают проблемы, напоминающие «шизофрению». Собственнику-дракону придется определить, какая из его «голов» в данный момент главнее, иначе «шизофрении» не избежать.

3. Внутренний предприниматель. Осуществляет инвестицию своего времени в управление компанией. Инвестируемое время обозначим T_e (от англ. entrepreneur – предприниматель). Интерес предпринимателя – получение «остаточного дохода» сверх ожидаемого за счет повышения спрэда (ROE_fact – R_e).

Предприниматель может инвестировать свое время как в стратегическое управление, так и в текущее, но в последнем случае он рискует помешать топ-менеджеру так же, как в такси «водителю» мешал бы сосед справа, который пытается дергать рычаги и заглядывать через плечо в приборную панель. Такое бывает, когда место «штурмана» не «оборудовано» и выглядит просто как пассажирское.

Если же в компании царит порядок, функции стратегического и текущего управления разделены, рабочее место «штурмана» оборудовано соответствующими «приборами и рычагами», то «водитель» и «штурман» превращаются в нормальный «экипаж». Однако если всего этого нет, то водителю не позавидуешь.

Чем роль предпринимателя отличается от ролей топ-менеджера и капиталиста и чем она схожа с ними?

Как отмечалось ранее, предприниматель, в отличие от топ-менеджера, не продает свое время компании, а инвестирует его. Этим он похож на капиталиста. Но, в отличие от капиталиста, он инвестирует не деньги, не имущество, а свое время. И этим (распоряжением временем) он напоминает топ-менеджера.

В таблице 2.3 сведены сходства и различия ролей «голов дракона» по отношению к трем ключевым параметрам: капиталу, времени и прибыли. Все указанные параметры расположены согласно укрупненным стадиям хозяйственного цикла компании: инвестирование, управление, распределение результата, а также согласно объекту управления и ключевому интересу.

Таблица 2.3. Сравнительная характеристика ролей топ-менеджера, капиталиста, предпринимателя