Текст книги "Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление"

Глава 3
Управленческая преемственность

Компания – это прежде всего воспитание преемника.

Джим Коллинз

В этой главе мы обсудим следующие вопросы.

● Что такое амбивалентность, противоречивость («шизоидность»)[95]95
  Непривычный для этих явлений термин «шизоидность» – результат «народного творчества» участников тренингов, хотя в психологии он вовсе не оценочный и означает совсем другое.


[Закрыть] в контексте управления и владения бизнесом?

● Какие существуют варианты выхода собственника из бизнеса? Какие привычки мешают ему это сделать?

● Как собственнику решить: выйти ли из оперативного управления компанией или остаться на должности менеджера?

● Как определить время, когда уйти выгоднее всего?

● Чего собственнику ожидать после ухода с должности топ-менеджера?

● Как спланировать отход от дел?

● Как собственнику стать более эффективным капиталистом?

● Какой базовый инструмент должен использовать собственник для обеспечения управленческой и владельческой преемственности?

● Почему собственнику любой компании необходимо использовать инструментарий корпоративного управления (corporate governance)?

● Насколько возможен сценарий «Собственник под пальмой»?

Для наемного менеджера, продвигающегося по иерархической лестнице, вершина карьеры в компании – позиция генерального директора. Для основателя бизнеса это зачастую стартовая позиция, начало его карьерного пути.

В большинстве случаев, когда человек единолично учреждает компанию с нуля, он становится ее руководителем. Одни собственники делают это по желанию, другие – вынужденно. Трудно сказать, какая из групп многочисленнее, но очевидно, что менеджеров нанимают только состоятельные и зрелые собственники, у которых есть капитал и знания для оценки своего времени или хотя бы интуитивное ощущение его стоимости.

Отойти от управления и выйти из владения можно как последовательно, так и одновременно. Владельческое управление может длиться до прекращения активной деятельности владельца или бизнеса. При этом, если владелец прекращает свою деятельность первым, бизнес одновременно теряет и владельца, и управленца. После такого бизнесы редко выживают. Оставить управление можно гораздо раньше, чем выйти из владения, но не всякий бизнес (компания) устроен так, что позволяет собственнику это сделать.

Бизнес, который дает возможность собственнику отойти вначале от текущего, а потом и от стратегического управления, – это бизнес, готовый к двум видам преемственности: управленческой и владельческой. Другими словами, он способен работать и развиваться при смене топ-менеджеров и собственника. К такому повороту дел собственнику следует специально готовиться самому и подготавливать бизнес. Как правило, это занимает годы, а значит, уйти в любой момент без неприятных финансовых последствий или потери бизнеса, скорее всего, не получится.

Отход от текущего управления не предполагает автоматического выхода из управления как такового. Как раз напротив: выход из управления одного типа автоматически предполагает переход к его другому типу. Как правило, если собственник «отходит от оперативного управления», он не бросает управление вообще, а начинает заниматься стратегическим управлением; если же отходит от стратегического управления, то переходит к стратегическому контролю бизнеса. Это значит, что собственнику в любом случае будет чем заняться, и ему не нужно бояться, будто он уходит в «пустоту». Скорее, он переходит на новый уровень управления и продвигается в карьере собственника. На высшем уровне у него будет больше свободного времени, которое отчасти придется потратить на обретение стратегической и контрольной компетенции, ведь преуспеть в новой, непривычной для себя деятельности не так просто.

Кроме того, сама формулировка задачи «отойти от оперативного управления» вместо «перейти к стратегическому управлению» напоминает борьбу с болезнью вместо стремления к здоровью. Обычно подобный настрой приводит либо к тому, что собственник, который якобы «отошел» от текучки, продолжает ею заниматься и мешает новому гендиректору нормально работать, либо он полностью перестает интересоваться делами бизнеса, из-за чего теряет над ним контроль. Чтобы избежать подобных ситуаций при выходе из управления одного типа, собственнику нужно заранее подготовить себе новое место на высшем уровне управления. При этом желательно не перепрыгивать через две-три ступеньки, а плавно переходить с одного уровня на другой, чтобы и у бизнеса, и у собственника оставалось время на адаптацию к новым условиям работы.

Прежде чем стратегическое управление можно будет заменить стратегическим контролем, собственнику необходимо выстроить такую систему руководства, чтобы он мог полностью отойти от управления – и бизнес бы при этом не рухнул. Причем следует помнить, что подготовка к управленческой преемственности окажется неполной без учета вариантов владельческой преемственности, ведь бизнес, который способен работать без собственника-управленца, просуществует дольше, чем длится человеческая жизнь, а значит, его можно будет передать следующему поколению собственников (наследнику) или выгодно продать (без скидки за привязку бизнеса к управляющему собственнику).

В целях эффективного управления собственным капиталом один собственник может продать или передать свою компанию другому, как только поймет, что его личные доходы от владения и оперативного управления сравнялись либо управление начало приносить меньший доход, чем владение, из-за чего личное управление компанией стало невыгодным. В это время, если подобных шагов не было сделано раньше, настает пора начинать подготовку компании к преемственности обеих видов. Собственнику следует заняться выстраиванием системы корпоративного управления (КУ), даже если он не считает свою компанию корпорацией, – поскольку инструмент КУ подходит любой компании, где есть наемные топ-менеджеры. Другими словами, для текущего управления стоит нанять менеджеров, а чтобы между ними и собственником сложились здоровые отношения, способствующие достижению поставленных собственником целей, в компании необходимо создать систему КУ.

Правильным переводом «корпоративного управления» на английский язык является не corporate management, а corporate governance. Более точным переводом слова governance на русский язык, наверное, было бы слово «правление» или «система правил». Но в российском законодательстве слово «правление» уже занято – так называется коллегиальный исполнительный орган, о котором мы подробно поговорим в главах 6 и 7. Отдав должное уточнению перевода, условимся, что в данной книге под «корпоративным управлением» мы будем понимать corporate governance.

Что же такое корпоративное управление, если оно может понадобиться любому собственнику?

Для начала следует сказать, чем оно не является. КУ – не управление компанией.

Компанией руководят менеджеры, а КУ необходимо собственникам, чтобы управлять отношениями с менеджерами и обеспечить передачу бизнеса новому собственнику (в результате продажи или по наследству). Фактически корпоративное управление – это «акционерный менеджмент» и главный инструмент управления владельческой эффективностью, а не бизнесом. Кроме того, это способ сделать бизнес самостоятельным.

Корпоративное управление в данной книге рассматривается как инструмент обеспечения управленческой и владельческой преемственности в любой частной компании, независимо от ее размера, юридической структуры собственности и других существенных характеристик.

В российском законодательстве и практике КУ принято различать четыре уровня управления.

1. Первый, высший, уровень – это общее собрание владельцев (акционеров), которое проходит 1–2 раза в год, но не реже одного раза в год.

2. Второй, стратегический, уровень соответствует работе совета директоров (наблюдательного совета), который собирается в среднем 1–3 раза в квартал.

3. Третий, оперативно-тактический, уровень соответствует правлению, собирающемуся 1–4 раза в месяц.

4. Четвертый, текущий, уровень – это уровень генерального директора.

Следовательно, если собственник работает в должности генерального директора, обеспечивая руководство компанией на всех уровнях, начиная с четвертого, то полный «отход от управления» может осуществляться поэтапно от четвертого уровня к первому. Для начала достаточно выйти из текущего управления, потом – из тактического, после чего – из стратегического, оставив за собой лишь функцию стратегического контроля и, конечно, развития бизнеса.

Собственник – единственный, кто может выбирать вид деятельности в компании, начиная с текущего управления и заканчивая принятием судьбоносных решений и развитием бизнеса. Четыре основных варианта деятельности собственника:

1. Администрировать (как менеджер) текущее функционирование бизнеса.

2. Контролировать функционирование компании, управляемой менеджерами.

3. Выращивать бизнес (определять количественные изменения (рост) имеющихся бизнесов), – например, через стратегические планы, утверждаемые советом директоров существующих компаний.

4. Развивать (принимать решения о качественных изменениях имеющихся бизнесов) и создавать новые бизнесы.

Постепенный отход от управления дает и бизнесу, и собственнику больше времени, чтобы адаптироваться к новым условиям. Бизнес научится работать самостоятельно только тогда, когда собственник, задолго до возможного полного выхода из управления и владения, начнет уменьшать время, которое он тратит на руководство, а лучший способ сделать это – для начала частично отказаться от власти и контроля. При этом важно понимать, что «частично отказаться от власти и контроля» не значит «дать немножко "порулить" в текущем управлении», но, наоборот, «если отдал текущее управление, то управляй только на высших уровнях и не вмешивайся в текучку».

Выстраивая «компанию, позволяющую уйти», следует сокращать не только объем личного времени, затрачиваемого на текущее управление, но и продолжительность календарного, поскольку чем дольше собственник управляет компанией в роли менеджера, тем на большую скидку в стоимости ему придется согласиться при оценке бизнеса. Об этом собственники слишком часто забывают.

Кто может обойтись без корпоративного управления? Только управляющий собственник, которому компания принадлежит на 100 %, при условии, что он не планирует отходить от дел, передавать бизнес по наследству, продавать или начинать новый бизнес, а также если он не склонен менять решения в течение десятка-другого лет. Можно также добавить: «если собственник не планирует болеть и внезапно умирать», ведь подобные случаи тоже требуют способности бизнеса работать без его непосредственного управления. Насколько реалистично соблюсти эти условия – судите сами.

Вам как собственнику необходимо корпоративное управление, если:

● у вас работают наемные топ-менеджеры, – чтобы правильно выстроить отношения с ними;

● вы планируете нанять топ-менеджеров, – чтобы заранее подготовиться к передаче бизнеса в руки нанятых управленцев;

● вы еще не знаете, будете ли нанимать топ-менеджеров, – чтобы обеспечить себе возможность выбора в будущем;

● вы понимаете, что в любой момент можете заболеть или иным способом «выйти из строя», но у вас есть семья и сотрудники компании, которые тоже вам небезразличны, – чтобы позаботиться об их будущем, пока вы можете это сделать.

Будучи управляющим собственником, вы считаете, что никто лучше вас не сможет управлять вашей компанией? Вы правы. В большинстве случаев так оно и есть. Вопрос лишь в том, нужны ли вам такие результаты, которые способны обеспечить только вы. Чем ради этого вы готовы пожертвовать? Свободным временем? Самостоятельностью бизнеса? Деньгами в размере суммы, на которую уменьшится стоимость бизнеса, если его продать при живом управляющем собственнике?

Итак, у собственника есть выбор из нескольких вариантов:

● управлять бизнесом до своей смерти или смерти бизнеса, понимая, что если он (собственник) умрет первым, то несамостоятельный бизнес, скорее всего, последует за ним;

● выйти из текущего управления бизнесом, сохранив за собой функции стратегического управления и владельческого контроля, став инвестором-капиталистом и, возможно, членом совета директоров;

● продать бизнес;

● подготовить бизнес к передаче по наследству членам семьи.

При любом из вариантов, кроме «управлять бизнесом до своей смерти или смерти бизнеса», первым делом необходимо позаботиться об управленческой преемственности. Преемственность – ключевое условие развития. Если бизнес «завязан» на одного человека, то это не бизнес, а прибыльное хобби или один из вариантов самозанятости. Бизнесу надо стать отчуждаемым, чтобы его высоко ценил кто-то помимо самого собственника. Не только товары и услуги, которые производит бизнес, должны быть нужны его клиентам, но и сам он должен стать необходимым кому-то, кроме собственника. Здесь как с детьми: они должны стать нужными кому-то, кроме своих родителей. Это критерий их зрелости.

Отчуждаемость в контексте преемственности – самое важное качество бизнеса, залог его ликвидности. И если собственник хочет, чтобы бизнес пережил его, то он должен выстроить такую систему управления, при которой компания могла бы расти и развиваться без его участия. Это можно сделать, применив инструменты КУ с учетом специфики частных компаний с концентрированным владением. Вот почему инструментарий КУ занимает в данной книге так много места.

По сути, КУ – это базовый инструмент собственника (совладельцев) любой компании, а не только корпорации в ее классическом понимании. Я умышленно не использую понятие corporate management, которое на русский язык тоже иногда переводят как «корпоративное управление», и, чтобы не путаться, будем corporate management понимать как «корпоративное руководство» или «корпоративный менеджмент», имея в виду текущее управление компанией со стороны менеджеров. Для обеспечения управленческой и владельческой преемственности собственник и его компания нуждаются в КУ. Оно необходимо, чтобы обозначить управление отношениями между собственником (совладельцами, акционерами), наследниками и наемными менеджерами, и по смыслу его, скорее, нужно понимать как «особый вид управления компанией со стороны собственников и акционеров» или «акционерный менеджмент», а не как «руководство компанией».

 ГЛОССАРИЙ

Корпоративное управление – основные принципы и правила системы власти в компании, которые обязаны соблюдать все органы управления, включая высший орган, утверждающий эти правила.

Корпоративное управление регламентирует отношения между органами управления компании, а не между исполнительным органом (работодателем) и подчиненным ему сотрудником, как это делает «корпоративный менеджмент».

Ключевым отношением, регулируемым посредством governance, является отношение между владельческой и управленческой (менеджерской) позициями (статусами и ролями) по поводу распределения полномочий и ответственности между ними. Governance предполагает обязательное разделение власти, а не концентрацию всей ее полноты у кого-то одного (владельца или менеджера). В терминах КУ высший орган управления (общее собрание владельцев или единоличный собственник) не является «самым главным начальником» в компании. Известный из менеджмента принцип «единоначалия» действует не по отношению к высшему органу управления (в том числе к собственнику), а по отношению к единоличному исполнительному органу (генеральному директору, менеджеру). Данный принцип относится к corporate management, а не к corporate governance.

Собственник должен решить вопросы не только владельческой преемственности, но и владельческой эффективности и результативности, поскольку только эффективный собственник способен качественно обеспечить владельческую преемственность. Значит, вопросы владельческой преемственности не решить без владельческой эффективности, а ключом к данной связке становится понятие времени.

Когда именно собственник должен решать эти вопросы? Очевидно, ответ зависит от того, сколько времени (календарного и личного) предположительно понадобится, чтобы подготовить компанию к управленческой и владельческой преемственности (как в случае наследования, так и в случае продажи бизнеса). Моя позиция такова: следует как можно раньше задуматься над этими вопросами, в идеале – до учреждения компании. Но признаюсь, я не припомню среди своих знакомых бизнесменов тех, кто задавался бы подобными вопросами в начале пути.

Как думаете, если собственник после основания бизнеса совершенствуется преимущественно в качестве топ-менеджера, не обращая внимания на владельческую роль, то к 65 годам ему будет легче или сложнее подготовить компанию и самому подготовиться к управленческой и владельческой преемственности? Моя гипотеза: чем старше собственник, тем больше времени ему потребуется для «переучивания» компании и себя самого работать в новой системе управления. Даже хуже того: он скорее угробит компанию, чем согласится изменить собственные привычки. Наличие «вредной» привычки препятствует управленческой преемственности, а отсутствие «полезной» – владельческой.

Подготовке к управленческой преемственности препятствует привычка основателя бизнеса работать руководителем компании (топ-менеджером). От такой роли нелегко отказаться и доверить бизнес топ-менеджерской команде во главе с наемным топ-менеджером. Как только основатель решает делегировать ему оперативное управление, они вместе сталкиваются с проблемой «экипажности» – точнее, отсутствия «экипажа». Когда от единоличной системы управления нужно перейти к системе, состоящей из «водителя» и «штурмана», взаимодействующих друг с другом, приходится «на ходу» и перестраивать «машину» (компанию), и переучивать «водителя» (основателя) на роль «штурмана», а это крайне сложно. Причем сам по себе в роли «штурмана» собственник может пробыть недолго, поскольку скоро придется готовить нового (преемника).

Постепенно передавать эстафетную палочку текущего или стратегического управления не получится, как не получится постепенно изменять ширину железнодорожного полотна в стране или переходить с правостороннего дорожного движения на левостороннее. Этот процесс требует «квантового скачка». Дело здесь не в психологии персонажей, а в структурных причинах. Как уже обсуждалось в главе 2, топ-менеджера нанимают не на частичную занятость, а на полную, то есть сразу на 2000 человеко-часов в год. И он практически тут же после испытательного срока должен включиться в работу и полноценно исполнять свои обязанности. В этом случае у компании как бы возникают две головы, оказывающие на нее удвоенное управляющее воздействие. Если собственник в такой ситуации не изменит свою роль, для компании это будет болезненно, возникнет «раздвоение корпоративной личности». Как мы увидим далее, аналогия с «шизофренией» вполне оправданна.

Итак, «вредная» привычка основателя – привязанность к своей роли топ-менеджера, затрудняющая транзит управления.

Подготовке к владельческой преемственности препятствует противоположное обстоятельство – недостаток у владельца «полезной» привычки исполнять владельческую работу. Ему ее тоже придется осваивать, и тоже ненадолго, поскольку параллельно надо будет сразу же готовить владельческого преемника (наследника) или подготавливать компанию к продаже.

Получается, что чем ближе к моменту выхода из бизнеса, тем больше трудностей возникает у владельца. Поэтому чем раньше он начнет задаваться вопросами преемственности и обдумывать свои шаги, тем меньше рисков появится к моменту его выхода из бизнеса.

Мой опыт показывает, что правильный ответ на эти вопросы такой: задуматься следует до момента регистрации компании, а именно – на стадии подготовки ее устава. «Задуматься» – не значит «ответить». «Задуматься» – значит «сформулировать вопрос и включить его в актуальную, а не перспективную «повестку» своих размышлений. Спросите зачем? Разве не проще взять типовой устав и зарегистрироваться? Для малой компании – проще, но, если сделать это неосознанно, возникает риск, что компания подрастет, а «голова» останется всё той же, способной управлять маленьким «телом». Она станет похожа на динозавра с огромной тушей и маленькой головой с небольшим мозгом. Сложность компании превзойдет сложность ее системы управления незаметно для этой системы управления.

Начиная бизнес, необходимо хотя бы задаться вопросом, на какой стадии какие органы управления и с какой компетенцией потребуются, чтобы компания могла расти и развиваться не только тогда, когда во главе ее стоят сами основатели. Если об этом не подумать «до», то следующим поводом для такого размышления после основания компании станет какой-нибудь корпоративный конфликт, в который растущая организация рано или поздно обязательно ввяжется. Однако в ситуации конфликта уже не будет ни времени, ни настроения мирно размышлять над совместным решением, а потому риск попасть в описанную Ицхаком Адизесом «ловушку основателя»[96]96
  Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпораций…


[Закрыть] у компании окажется высоким.

Однажды на тренинге по корпоративному управлению, который я обычно провожу для компаний больше среднего размера, ко мне подошел молодой человек и спросил: «Где вы были три года назад, когда мы начинали? Жаль, что мы с партнерами не услышали вас на том этапе, – не потеряли бы одного из нас…» Тогда я понял, что основы знаний о корпоративном управлении необходимы и начинающим бизнесменам. Тот разговор послужил одним из мотивов написания данной книги. Она должна быть полезна не только зрелым бизнесменам, но и начинающим. Я сторонник той точки зрения, что человеку стоит узнать «откуда берутся дети» до момента, когда он созревает для деторождения. Основатели бизнеса должны изначально понимать перспективу его жизненного цикла и не просто готовиться к внедрению корпоративного управления, когда придет время, а постепенно взращивать и развивать ее с момента основания компании.

Итак, отсутствие у основателя полезной привычки выполнять владельческую роль является недостатком.