Текст книги "Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление"

Почему же совладельцы розничной сети не сразу поняли, что быть «просто» совладельцами с финансовой точки зрения выгоднее, чем совмещать роли совладельцев и менеджеров? Ответ прост: многие российские собственники пока не умеют быть только собственниками. Они привыкли совмещать статусы собственников и менеджеров, быть предпринимателями и считать общий доход от бизнеса, но не привыкли разделять роли собственника и менеджера и отдельно оценивать время, затрачиваемое на тот или иной вид деятельности, чтобы определить, куда (с экономической точки зрения) его выгоднее вложить.

Собственник, одновременно работающий в бизнесе топ-менеджером, зачастую реализовывается как предприниматель, но не как капиталист или профессиональный топ-менеджер. Он управляет своим бизнесом, а не капиталом. Далее мы обязательно обсудим, в чем состоит различие ролей капиталиста, топ-менеджера и предпринимателя, которые приходится выполнять собственнику. Пока же зафиксируем, что для начала следует различать владение и управление в качестве разных видов деятельности, требующих от собственника, одновременно их выполняющего, соответствующей квалификации.

На мой взгляд, собственники недостаточно понимают специфику владельческой работы по двум основным причинам.

Во-первых, российские собственники, как правило, не различают, а потому невольно смешивают роли собственника и менеджера, сосредоточивая большую часть своего внимания на оперативном управлении бизнесом. Соответственно, у них не остается времени на выполнение своей главной работы – работы собственника. Закономерно, что они становятся компетентнее и эффективнее как менеджеры, но не как собственники, и стараются далее развивать менеджерскую компетенцию. Я уверен, что, если бы собственники четко осознавали необходимость различать эти роли, они нашли бы время для исполнения владельческой роли.

Во-вторых, ни вузы, ни книги систематически не учат собственников быть собственниками. Назовете ли вы хотя бы один пример курса для владельцев, аналогичного МВА? Например, «мастер бизнес-владения», MBO (Master of Business Ownership)? Не припомню такого. В книжных магазинах собственники находят массу переводной литературы по менеджменту, но книг, посвященных конкретно владению, – единицы. Иногда переводы даже очень солидных издательств являют пример курьезов[57]57
  Пример – прекрасная во многих отношениях книга издательства «МИФ» «Путь собственника» (Кэтлин К., Мэтьюз Д. Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров. – М.: МИФ, 2006). В оригинале название выглядит так: «Leading at the Speed of Growth. Journey from Entrepreneur to CEO». Даже «Яндекс. Переводчик» дает более правильный вариант: «Лидерство в скорости роста. Путешествие от предпринимателя к CEO». В оригинале вообще нет слов «owner» или «founder», обозначающих «собственника» или «основателя». Но с этим еще можно смириться. Наиболее существенной ошибкой является неправильный перевод аббревиатуры CEO. Она обозначает Chief Executive Officer, то есть в переложении на нашу действительность «генеральный директор», а не «председатель совета директоров» (chairman). В российском законодательстве, в отличие от американского, генеральный директор вообще не вправе быть председателем совета директоров. Книга в оригинале нацеливает предпринимателя (основателя) на карьеру правильного генерального директора, который сможет работать в том числе с советом директоров, представляющим интересы акционеров, купивших акции на бирже. Но основное содержание книги – работа основателя с топ-менеджерской командой. Российский же предприниматель, прочитав название на обложке русскоязычного издания, подумает, что книга нацеливает его на формирование совета директоров и постепенный переход от роли гендиректора к роли председателя совета директоров. Потом он берет книгу и видит, что в ней слово «председатель» встречается всего два раза, причем один раз в заголовке. Вся же она посвящена тому, как развиваться в качестве генерального директора. В книге вообще нет рекомендаций, связанных с сокращением времени, которое основатель уделяет управленческой деятельности. Она акцентирует внимание на становлении лидера как топ-менеджера, полностью занятого управлением компанией, и полезна лишь тем предпринимателям, которые хотят занять себя, а не освободить время от управленческой работы.


[Закрыть].

Отдельные компании и эксперты дают консультации по данным вопросам, но в рамках бизнес-школ таких курсов практически нет либо они факультативны. И это объяснимо. Менеджерской деятельности в отечественных бизнес-школах обучают на программах МВА с начала 1990-х. Тогда вопросы менеджмента были актуальнее, поскольку от них зависело выживание компаний. На Западе эти вопросы уже давно были проработаны, а потому бизнес-образование у нас выстраивали, опираясь на опыт западных бизнес-школ. По прошествии 30 лет и в России сформировался слой относительно образованных сертифицированных менеджеров, но об их нанимателях-собственниках такого не скажешь, даже если они, в свою очередь, получили степень МВА или ЕМВА, поскольку это совсем разные роли. На подобных курсах в лучшем случае учат исполнять роль менеджера или топ-менеджера, а не нанимать подобных специалистов.

Диплом – сигнал, который потенциальный работник подает потенциальному работодателю, удостоверяя того в собственной квалификации. Считается, что собственнику как работодателю он не нужен. Его «диплом» – заработанные деньги. Как от акционера не требуется профессиональных знаний об управлении компанией, когда он покупает ее акции, так и от собственника не требуется профессиональных знаний, когда он открывает бизнес и/или нанимает менеджеров. Достаточно того, что он рискует своими деньгами. На мой взгляд, такая точка зрения на работу собственника устарела.

Для найма топ-менеджеров и определения смысла бизнеса недостаточно быть просто богатым или рисковым – нужна владельческая компетентность. Проблема в том, что у бизнес-сообщества пока нет общепризнанного инструмента для ее оценки. Считается, что квалификацию собственника подтверждает рынок. Как в шутку пишет в одной из своих популярных книг Роберт Кийосаки, банкир никогда не интересовался его дипломами, но внимательно изучал бухгалтерскую отчетность. Отчасти это правильно. Финансовое положение компании показывает, что на момент составления финансовой отчетности она была привлекательной для клиентов, но на рынке помимо клиентов есть еще и поставщики, от которых существенно зависит конкурентоспособность компании. Топ-менеджеров тоже можно отнести к «поставщикам», за услуги которых платит компания, поэтому она должна быть привлекательной и для них. Компетентный собственник понимает эти и многие другие нюансы управления компанией на верхнем уровне иерархии.

Недостаток владельческой компетентности становится серьезной проблемой, когда приходит время решать вопрос управленческой и/или владельческой преемственности, ведь его может решить только эффективный собственник, а чтобы им стать, нужна владельческая, а не менеджерская компетентность.

 ГЛОССАРИЙ

Владельческая эффективность[58]58
  Синонимом «владельческой эффективности» в рамках данной книги является «доходность владельческого времени», но чаще мы всё-таки будем пользоваться термином «владельческая эффективность».


[Закрыть] – это финансовая отдача на час времени, затраченного собственником компании на владельческую деятельность.

Для расчета владельческой эффективности необходимо суммировать доход, полученный собственником от владельческой деятельности за определенный календарный период, и разделить его на суммарное количество его персонального времени, затраченного на эту деятельность за тот же период.

Эффективность собственника следует оценивать в контексте разных ролей, которые он исполняет: предпринимателя, активно участвующего в управлении (помимо решения текущих вопросов); капиталиста, ориентированного на пассивный доход; или топ-менеджера, осуществляющего текущее управление, если собственник выполняет и эту роль.

Забегая вперед, можно предположить, что самый эффективный собственник-капиталист – это рантье, который почти не тратит время на владельческую деятельность, но получает пассивный доход. Насколько данный тезис обоснован, мы поговорим чуть дальше.

Расходуемые ресурсы здесь – не только денежный капитал собственника, но и его личное время, уделяемое управлению бизнесом не в роли топ-менеджера. Существуют и другие виды персональных нематериальных ресурсов: отношения, репутация, административный ресурс. Однако здесь мы их не рассматриваем, поскольку непонятно, каким образом измерять их в качестве затрат.

В данной книге мы будем говорить о затратах времени владельца на его бизнес. При этом значение других нематериальных ресурсов не снижается. Чем выше репутация собственника, тем выше стоимость его времени. Зачастую высокую репутацию в определенных кругах можно капитализировать, не затрачивая много времени на управление бизнесом. Например, владелец подключается, когда требуется «защитить» бизнес от нерыночных опасных действий.

Сегодняшним собственникам нужны курсы для владельцев (Master of Business Ownership), содержащие, в частности, темы, без освоения которых невозможны эффективное владение бизнесом и владельческая эффективность.

1. Особенности роли собственника и его отличие от менеджера.

2. Особенность стратегического управления как диалога между собственником и менеджером (это парный, а не одиночный «танец»).

3. Тайм-менеджмент собственника.

4. Обеспечение управленческой и владельческой преемственности бизнеса.

5. «Карьера» собственника: от предпринимателя до капиталиста.

Компании, созданные с нуля, на первых порах часто возглавляют предприниматели-учредители. Многие собственники совмещают владельческий и управленческий статусы, даже если бизнес переходит в разряд «средних» или «больших». Однако только разделение ролей, соответствующих этим статусам[59]59
  Системно различия ролей собственника и менеджера изучает дисциплина «Корпоративное управление», которую мы подробно обсудим в третьей части книги.


[Закрыть], раздельный учет времени, затрачиваемого на них, дают возможность определить, в какой области деятельности собственник наиболее эффективен.

Эффективность всегда задается дробью, показывающей отношение результатов к затратам или ресурсам. С точки зрения собственника, эффективность бизнеса определяется отдачей на инвестированный им капитал (то есть рентабельностью капитала). Другими примерами показателей эффективности как в бизнесе, так и в технике могут быть: коэффициент полезного действия (КПД), оборачиваемость, удельный расход, производительность труда, рентабельность продаж.

На масштабность бизнеса указывают объем ресурсов, число сотрудников, размер прибыли, объем продаж, доля рынка, рыночная стоимость, собственный капитал.

3.2.14. результативность (effectiveness): Степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

3.2.15. эффективность (efficiency): Связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами[60]60
  См.: ISO ГОСТ Р ИСО 9000–2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.


[Закрыть].

На тренингах я даю участникам простое задание: определить, какой бизнес или собственник «круче», а какой – эффективнее, на основе ключевых показателей деятельности бизнеса и собственника.

Представьте себе два бизнеса:

● Компания по производству «красной синьки» принадлежит Василию и стоит 1 млн долларов США.

● Компания по производству «зеленой синьки» принадлежит Петру и стоит 2 млн долларов США.

Какой бизнес (компания) эффективнее? Какой собственник эффективнее?

Правильный ответ: невозможно определить. Всё, о чем можно судить на основе имеющихся сведений, – масштаб бизнеса. Очевидно, что бизнес стоимостью в два миллиона долларов масштабнее, чем тот, что стоит один миллион.

На бизнес-сленге масштабность часто называют «крутизной», точнее – «крутостью», к которой так часто стремятся бизнесмены. Слово «крутость» даже лучше подходит, чем «крутизна», поскольку крутизна обозначает степень перепада высот, темп роста или развития, а «крутость» связывается со словом «крутиться» и обозначает степень «раскрученности». В данной книге будем считать, что любая «крутость» – некое абсолютное значение (как результата, так и затрат ресурсов), то есть показатель масштаба, объема. «Масштабность» и «крутость» в рамках этой книги – синонимы.

 К РАЗМЫШЛЕНИЮ

● Масштабность в числителе = результативность

● Масштабность в знаменателе = затратность

Итак, возвращаемся к Василию и Петру, чтобы всё-таки выяснить, чей бизнес эффективнее. Добавим еще один показатель:

● Компания по производству «красной синьки» принадлежит Василию и стоит 1 млн долларов США. Василий создал ее три года назад при стартовом капитале 200 000 долларов.

● Компания по производству «зеленой синьки» принадлежит Петру и стоит 2 млн долларов США. Петр создал ее три года назад при стартовом капитале 500 000 долларов.

Чей же бизнес эффективнее? Конечно же Василия. Несмотря на то, что бизнес Петра масштабнее, компания Василия эффективнее, поскольку за три года выросла в стоимости в пять раз, а у Пети – только в четыре раза. Несмотря на разную стоимость бизнесов, которая показывает их масштабность, эффективен в данном случае менее масштабный, и это наглядно демонстрирует, что масштабность и эффективность – разные понятия.

Однозначной связи между масштабностью и эффективностью не существует. Можно быть масштабным и неэффективным одновременно: гигантские корпорации, к примеру General Electric, после мирового финансового кризиса 2008 года несколько лет несли убытки, в то время как многие компании среднего размера были и остаются высокоэффективными[61]61
  Подробнее об этом вы можете прочитать в книге Германа Симона и Натальи Думной «Скрытые чемпионы 21 века» (см.: Симон Г., Юданов А. Ю., Думная Н. Н. Скрытые чемпионы 21 века. Стратегии успеха неизвестных лидеров мирового рынка. – М.: КноРус, 2015).


[Закрыть]. Аналогично и с результативностью: если ради победы «мы за ценой не постоим», то это неэффективная результативность, а если победа нужна «малой кровью», то это эффективная результативность.

Но масштабность тоже имеет значение. Как сказал мне один владелец, «если я установлю единственный ларек в суперпроходном месте и он станет суперэффективным, но других таких мест не будет, какая мне радость от такой эффективности? Мне нужна широкая сеть из точек со средней эффективностью – это принесет больше прибыли». Сочетание высоких объемов и темпов – редкость из-за ограниченности рынка и наличия конкурентов. Нельзя заранее сказать, какой показатель важнее. Собственнику приходится выбирать, к чему стремиться: к масштабности или к эффективности бизнеса, – и вряд ли он сможет корректно поставить задачу быть и масштабным, и эффективным одновременно в течение долгосрочного периода.

Итак, эффективность и масштабность – не одно и то же. Масштабность, попавшая в знаменатель, снижает эффективность. При определении целей бизнеса собственнику придется балансировать между этими показателями.

Как мы уже выяснили на примере эффективности трех владельцев розничной сети из начала главы, в контексте владельческой эффективности в числителе будут заработанные деньги, а в знаменателе – время, потраченное на деятельность. Чем меньше времени вложено и больше денег получено, тем выше владельческая эффективность.

Эффективный собственник – не просто собственник эффективного бизнеса, а тот, кто эффективно владеет бизнесом. Собственник может получать доход одновременно и от управленческой, и от владельческой деятельности.

Очевидно, что если управленческий доход превышает доход от владения бизнесом, то такой бизнес еще нельзя назвать масштабным. Но вот когда доход собственника от владения бизнесом (например, дивиденды) становится сравним или превышает его же годовой доход от управления, можно сказать, что бизнес достиг такого масштаба, когда собственнику пора задумываться о внедрении КУ и смене своей управленческой роли, поскольку при дальнейшем росте бизнеса разница между этими видами дохода будет только возрастать.

Соотношение между управленческим и владельческим доходом может стать экономическим критерием для начала внедрения системы КУ в компании.

Еще раз вернемся к бизнесу Василия и Петра и добавим некоторые сведения, чтобы понять, кто их них эффективнее в роли собственника и почему. Предположим, Василий и Петр владеют почти одинаковыми бизнесами, созданными при одних и тех же условиях и в одинаковой юридической форме, вплоть до уставов. Оба бизнеса созданы три года назад при равном стартовом капитале 200 000 долларов США и, если сравнивать их по финансовым результатам, стоят одинаково – по 1 млн долларов. Но есть одно различие – управленческое, – которое не отражается ни в юридических документах, ни в финансовой отчетности: Василий тратит на контроль своей «Красной синьки» по шесть дней в неделю без отпусков, а Петр контролирует «Зеленую синьку» лишь по три дня в неделю, когда не в отпуске. Кто эффективнее в роли собственника? Василий или Петр? Конечно, как собственник эффективнее Петр, несмотря на то что эффективность и масштабность их бизнесов одинакова. Оба бизнесмена получают одинаковый доход за календарный год, но разный доход в среднем на час своего времени.

Предположим, вы – потенциальный покупатель, перед которым лежат почти одинаковые финансовые и юридические документы обеих компаний, но при этом вы знаете, что при покупке одной из них вам придется тратить время на управление аналогично предыдущему владельцу. Какую компанию вы предпочтете? Или за какую будете готовы заплатить премию, а за какую – попросить скидку? Лично для меня более предпочтительно выглядит «Зеленая синька». А для вас?

Возникает вопрос: готов ли Василий, сознающий подобные предпочтения потенциального покупателя, в случае продажи бизнеса пожертвовать доходностью, а значит, и стоимостью «Красной синьки», чтобы сократить затраты своего времени на управление и повысить свою владельческую эффективность? И если готов, то в какой мере?

Допустим, Василий решит, что экономически нерационально тратить 100 % времени на бизнес, чтобы получать 100 условных единиц дохода, если, затрачивая всего 50 % времени, можно получать 90 условных единиц. Тогда он может принять решение уменьшить степень своего участия в управлении, даже если это приведет к приемлемому для него снижению масштаба его доходов и бизнеса. Однако, чтобы так поступить, Василию следует дополнить перечень своих целевых КПЭ (ключевых показателей эффективности) показателями не только масштабности и эффективности бизнеса, но и показателями масштабности и эффективности себя как владельца.

И вновь перед собственником с его «хотениями» возникает дилемма, чему отдать приоритет: либо показателям масштабности или эффективности бизнеса, либо собственным показателям как владельца.

По всей видимости, формулируя «хотения», ему придется ставить цели по четырем относительно автономным, а в чем-то и противоречивым КПЭ:

● масштабность бизнеса;

● эффективность бизнеса;

● «масштабность» владельца (размер состояния);

● эффективность владельца.

Приведу пример из практики, демонстрирующий отличие масштабности бизнеса от масштабности владельца.

ИЗ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ПРАКТИКИ

Собственники одной компании поручили менеджменту «раскрутить» фирму до определенного размера оборотов. Менеджмент вышел со встречным предложением, втрое превышающим задачу, но попросил себе опцион 10 % от уставного капитала. Собственники вначале согласились и попросили представить финансовую модель. Каково же было их удивление, когда одним из сценариев предусматривалось расширение компании за счет привлечения внешних акционеров, после чего у исходных владельцев могло оказаться и 25 % акций (четверть стоимости бизнеса, который вырос бы только втрое), и 9 % акций (а у менеджмента, напомним, по опциону – 10 %). Пришлось существенно перерабатывать модель и схему договоренностей. И дело даже не в кознях злых менеджеров: их не было. Просто менеджмент ориентировался на показатель капитализации как критерий масштабности компании и совсем забыл об интересах акционеров и об их показателе масштабности – размере персонального состояния.

Похожие ситуации возникали после проведения IPO некоторых российских компаний (РУСАЛ, ВТБ): в результате IPO капитализация компании растет, но вскоре после размещения акции падают до цены ниже стоимости размещения – и состояние акционеров уменьшается. Поэтому недостаточно ставить перед менеджментом одну только задачу капитализации. Следует также обусловить ее рост увеличением состояния акционеров, а именно – принадлежащих им акций/долей.

Приведенный случай демонстрирует, что показатель масштабности бизнеса (капитализация) не совпадает с показателем масштабности владельца (его состоянием).

«Крутой» бизнес не делает собственника «крутым» автоматически, точно так же как эффективный бизнес не делает его эффективным. Как и бизнес, собственник может быть масштабным, но неэффективным. Его масштабность и эффективность тоже редко сочетаются (точнее, сочетаются лишь определенное время, о чем мы поговорим в следующей главе).

Быть собственником было бы куда проще, если бы приходилось выбирать только между масштабностью и эффективностью бизнеса. Но, как мы выяснили в предыдущих разделах, аналогичное решение ему приходится принимать и в отношении себя самого. Более того: собственнику приходится выбирать между собственной владельческой эффективностью и эффективностью или масштабностью бизнеса, поскольку в определенный момент стремление повышать эффективность или масштабность бизнеса может привести к падению его владельческой эффективности и/или масштабности.

Начнем с показателей масштабности, поскольку они часто характеризуют результат и попадают в числитель. Очевидно, что объемы продаж и капитализация (рыночная стоимость) компании – первые кандидаты в показатели масштабности. Именно на их основе солидные бизнес-журналы выстраивают рейтинги компаний, а кроме того, с ними тесно связаны показатели объема прибыли и чистых активов (собственного капитала). Можно было бы привести еще примеры, но пока достаточно и этих.

Таблица 2.1. Примеры показателей масштабности и эффективности бизнеса и его владельца[62]62
  ⁶² Формула P/E показывает отношение цены акции на бирже к прибыли, приходящейся на одну акцию.


[Закрыть]

Эффективность компании с точки зрения собственника, как мы помним, характеризуется отдачей на инвестированный им капитал, так называемой ROE (Return On Equity). Без понимания этого показателя владелец не сможет содержательно разговаривать со своими финансовыми директорами.

где:

ROE – рентабельность капитала (отдача на капитал) (% годовых),

NP – чистая прибыль (Net Profit) за период (рублей в год),

С – собственный капитал (capital) (рублей)[63]63
  Существуют разные способы расчета ROE. В частности, предлагается в знаменателе указывать среднее по году значение собственного капитала. Но есть и иные – например, у управляющей компании «Арсагера», – больше подходящие для целей данной книги. См.: Другие показатели. Показатель ROE – это суть бизнеса // Управляющая компания «Арсагера» (bf.arsagera.ru). URL: https://bf.arsagera.ru/drugie_pokazateli/pokazatel_roe_eto_sut_biznesa/. (дата обращения: 12.01.2021).


[Закрыть].

Также нам не обойтись без упоминания одной из наиболее известных формул финансового анализа – формулы корпорации Дюпон:

где:

V – оборот (продажи) за определенный период,

A – активы организации.

Словами формулу Дюпона можно описать так: отдача на капитал (норма прибыли) равна произведению рентабельности продаж (NP / V), оборачиваемости активов (V / A) и так называемого «финансового рычага» (А / C), прямо пропорционального закредитованности компании и обратно пропорционального коэффициенту ее финансовой устойчивости.

Показатель ROE характеризует эффективность деятельности компании (бизнеса). Масштабность же бизнеса оценивается его рыночной стоимостью (капитализацией – для рыночных компаний), которая часто увязана с собственным капиталом – C. Другими словами, чем выше собственный капитал C, тем масштабнее компания. Но в таком случае тем выше и знаменатель в формуле ROE, а значит – ниже эффективность компании. Таким образом, масштабность порой прямо противоречит эффективности.

Что ж, с философской точки зрения это понятно: за всё надо платить. Известно, что наиболее эффективны именно стартапы, которые очень быстро растут (правда, и стоимость теряют настолько же быстро). Зрелые компании не показывают подобных темпов, зато они более устойчивы. (Не хочу, чтобы у читателя сложилось впечатление, будто «крутизна» – нечто предосудительное, а эффективность всегда лучше масштабности. Не будем забывать, что масштаб бизнеса свидетельствует о значимости идеи, лежащей в его основе, для трех основных групп: потребителей, сотрудников и совладельцев.)

Разберемся с целями владельца относительно себя самого. К чему он должен стремиться: к масштабности, то есть увеличению своего состояния, богатства, либо к владельческой эффективности? На столь сложный вопрос легче ответить, если для начала уяснить, что речь идет не только о деньгах, но и о времени, которое собственник в роли предпринимателя инвестирует в бизнес наряду с деньгами, инвестируемыми им в роли капиталиста. Хочется, конечно, того и другого, и желательно подольше, но это как раз самое трудное: обеспечить масштабность и эффективность в течение долгого периода маловероятно.

Рассмотрим данные цели по очереди.

Как владельцу стать богаче? Предположим, источником роста его состояния в конечном счете является чистая прибыль (NP) компании[64]64
  Строго говоря, есть компании, рыночная стоимость которых растет даже при убытках, – например, в технологических секторах. Но это относится, скорее, к публичным компаниям, получающим капитал не от прибыли, а от инвесторов.


[Закрыть]. Каким образом ее можно повысить?

Взглянем на формулу: NP = ROE × С.

Поскольку собственный капитал С ограничен, остается повышать ROE, то есть эффективность бизнеса.

Какие из сомножителей формулы ROE он может повысить более или менее заметно? В условиях конкуренции возможность повышения первых двух сомножителей – рентабельности продаж (NP/V) и оборачиваемости активов (V/A) ограничены (если считать, что бизнес не перегружен непрофильными активами).

Остается повышать третий показатель (A/C), характеризующий степень финансовой неустойчивости, то есть риска бизнеса. В некоторых компаниях этот показатель достигал 9-10, то есть на рубль собственного капитала приходилось 8–9 рублей заемного. Это очень высокий риск для кредитора, а потому он вправе ожидать более высоких процентов за кредит.

Чем более высокие риски берет на себя бизнес, тем больше внимания управлению ими должен уделять владелец. Это повышает степень его участия в управлении (контроле) и увеличивает время, затрачиваемое на бизнес. Быстро растущий бизнес затягивает владельца. Становится неясным, кто на кого работает: бизнес на владельца или наоборот.

Внимательный читатель уже сделал очевидный вывод: погоня за ростом состояния требует повышения эффективности бизнеса, которая, в свою очередь, ведет к снижению эффективности владения. Придется выбирать. Напомним, что это дробь:

Что делать, если целью становится повышение эффективности владения? В этом случае придется смириться с тем, что числитель – доход владельца, – а значит, и связанные с ним прибыль (NP), и эффективность бизнеса (ROE) не растут, а фиксируются на каком-то разумном уровне или даже немного уменьшаются. Тогда для увеличения дроби придется уменьшать знаменатель, то есть объем времени, затрачиваемого на владельческий контроль.

Если владелец хочет повысить свою владельческую эффективность, но не собирается отходить от управления и тем более отказываться от владения компанией, ему придется подумать, каким образом преобразовать управление компанией так, чтобы тратить на него меньше времени.

Снижать количество времени, уделяемого делам компании, нужно также и для того, чтобы бизнес научился работать без собственника, который не вечен.

Итак, перед владельцем встает вполне конкретный выбор между масштабностью и эффективностью владения.

Если цель – увеличивать масштабность, то есть размер своего дохода, то владельцу следует оставаться в текущем режиме управления и совмещать владельческую роль с ролью менеджера и/или предпринимателя, расходующего всё свое время на повышение масштабности и эффективности бизнеса.

Если же владелец хочет повысить свою владельческую эффективность, то нужно разделить стратегическое и текущее управление и перейти к первому от второго. В последнем случае придется перестраивать систему управления компанией, чтобы передать текущие дела наемным менеджерам, поделившись с ними своим менеджерским доходом, а за собой оставить стратегию и контроль текущего управления. Такая перестройка похожа на переоборудование панели управления автомобиля на полном ходу. Эту сложную задачу можно решить, если научиться оценивать стоимость персонального времени, которое собственник инвестирует в бизнес помимо денег.

Что же будет, если не сделать этого выбора? В таком случае однажды можно оказаться в ситуации, когда бизнес масштабный и дорогой, но его нельзя выгодно продать, а время управления (и владения), как всегда, внезапно подошло к концу. Выход собственника из управления и/или владения бизнесом, который полностью от него зависим, автоматически резко понижает его стоимость. Одно дело – если собственник отдает себе в этом отчет, но совсем другое – если это становится для него неприятным сюрпризом.