Текст книги "Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление"

Один из участников назвал так ощущение раздвоенности, противоречивости, возникающее у него при совмещении статусов и, как следствие, ролей собственника и менеджера[97]97
  Слово «шизоидность» происходит от древнегреч. Σχίζω «расщеплять, раскладывать» и είδος «вид, образ». Оно характеризует противоречивое, «раздвоенное» состояние. «Шизоидность» – не синоним шизофрении и порой обозначает не психическое расстройство, а незаурядные способности человека. «Многие известные писатели, художники, философы, изобретатели склонны к нестандартному мышлению, переживанию, т. е. обладают шизоидными чертами личности». (Подробнее см.: Конюхов Н., Конюхова Е. «Шизоидность:?!». Accent Graphics communications, 2011 (эл. книга) // Академик (academic.ru). URL: https://clck.ru/J2zjs (дата обращения: 21.01.2021).)


[Закрыть]. Аудитория (владельцы и топ-менеджеры) отметила, насколько это слово подходит для характеристики их состояния. Более точным и стилистически приличным синонимом «шизоидности» является «амбивалентность» или «противоречивость». Но удивительно, что «шизоидность» участники моих тренингов всегда запоминали и отмечали в обратной связи как пример практически применимого знания, а об «амбивалентности» они отзывались как об «излишней теории». Многолетняя практика использования данного слова показала, что, во-первых, это не единственный тип «шизоидности»; во-вторых, классификация по типам «шизоидности» прижилась и легко запоминается. Наконец, способностей автора за все годы работы не хватило для того, чтобы придумать более подходящее и запоминающееся понятие. Вот почему я взял это слово на вооружение, но в тексте книги употребляю его исключительно в кавычках.

Какие же типы «шизоидности» бывают?

Я различаю четыре типа[98]98
  Можно говорить не о типах, а о «видах». В данном случае это несущественно.


[Закрыть] – в зависимости от сочетания владения и управления. Этим четырем типам соответствуют восемь различных рисков соответственно, в контексте управленческой и владельческой преемственности. О владельческой преемственности мы подробнее поговорим в следующей главе, но здесь, забегая вперед, приведу таблицу, группирующую риски, связанные с различными типами «шизоидности».

Таблица 3.1. Типы «шизоидности» и связанные с ними риски в контексте управленческой и владельческой преемственности

Чтобы определить, к какому типу относится компания, достаточно задать два вопроса: кто владеет и кто управляет компанией? В зависимости от ответа на эти вопросы компанию можно отнести к тому или иному типу или даже одновременно к нескольким типам и довольно точно спрогнозировать, с каким набором управленческих проблем (симптомов) компания сталкивается.

Но давайте по порядку.

ТИП 1. СОБСТВЕННИК = МЕНЕДЖЕР – ЕДИНОЛИЧНОЕ ВЛАДЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ

С точки зрения управленческой преемственности (относительно краткосрочной перспективы) для подобной компании характерен так называемый кризис подотчетности. Это значит, что ее первое лицо никому не подотчетно. В таком случае всегда будут виноваты «уши», «глаза», «руки», «ноги», но не «голова», поскольку собственник обычно прощает себе неисполнение собственных планов. В культуре данной компании нет традиции подотчетности первого лица, и она не каскадируется вниз по вертикали управления. Именно поэтому инвесторы десять раз подумают, прежде чем в нее инвестировать. Позицию руководителя подобной компании иронично выразил один знакомый «красный директор» приватизированного предприятия: «дайте мне инвестиции и оставьте один на один с расчетным счетом».

С точки зрения владельческой преемственности (более долгосрочной перспективы) проблема может возникнуть в случае внезапной потери лидера: компания лишается сразу и управленца и владельца – и порою оказывается неспособной перенести подобный шок. Сказанное тем более актуально в условиях пандемии.

ТИП 2. СОБСТВЕННИК И МЕНЕДЖЕР – РАЗНЫЕ ЛИЦА

Предположим, собственник смог найти наемного менеджера и вручил ему «руль» оперативного управления. Будет ли устойчиво работать такая система? Не припоминаю успешных случаев в своей практике.

Как-то я спросил участников тренинга, считают ли они, что их компания готова к управленческой преемственности. Один из них удивился вопросу и сказал, что не понимает, почему должен готовить компанию к приходу наемного менеджера. Пусть менеджер готовится руководить компанией, которой сам владелец управляет достаточно давно и успешно. Уверен, что так думают многие. Но ведь очевидно, что при передаче операционного управления наемному менеджеру собственник должен отделить соответствующие «приборы» и «педали» от других, которые он относит к стратегическим и посредством которых собирается управлять сам. Для этого подобное разделение необходимо предварительно провести в системе управления.

Ошибочно полагать, что наемному менеджеру передается «полное единоличное» управление, которое до этого было у собственника. Напротив, руководство преобразуется в «экипаж», один из членов которого преимущественно отвечает за операционное управление, а второй – за стратегическое. Кроме того, они должны коммуницировать друг с другом, а не сидеть по разным «кабинкам», нажимая на выделенные им «рычажки». На мой взгляд, непонимание этого простого обстоятельства приводит к неудачным попыткам «найти системного менеджера на операционные вопросы».

С точки зрения владельческой преемственности этот тип связан с риском смены морального авторитета. Каким образом будут формироваться нормы корпоративной культуры, если в руководстве фактически остаются два человека, один из которых претендует на административное лидерство, а второй является лидером по факту создания компании? Ценности собственника и менеджера должны совпадать на таком высоком уровне, чтобы они превратились в партнеров, а не просто один был в найме у другого.

ТИП 3. «ПАРТНЕРСКИЙ» БИЗНЕС

Однажды я работал с компанией, которой на равных владели два партнера. Когда мы с ними обсуждали управленческую ситуацию, один из них сказал: «У нас с партнером полное взаимопонимание». А второй добавил: «Да, но есть небольшие расхождения по миссии». Нарочно я и не придумал бы такую фразу. Действительно, менеджмент в подобной компании может научиться «играть» на противоречиях партнеров, что, собственно, в ней и происходило.

С более долгосрочной точки зрения можно обозначить другой риск: будут ли дети партнеров работать друг с другом как партнеры? При каких условиях? И если не будут, то не ждет ли партнерские бизнесы перспектива «развода»? Более подробно обсудим этот вопрос в следующей главе.

ТИП 4. РОДОВОЙ БИЗНЕС, В КОТОРОМ ВОЗНИКАЮТ ПРОТИВОРЕЧИЯ МЕЖДУ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ РАЗНЫХ ПОКОЛЕНИЙ

В качестве иллюстрации приведу слова известного российского бизнесмена, основателя «Ростик Групп», Ростислава Ордовского-Танаевского Бланко. В одном из своих выступлений он сказал: «Ребенку я могу оставить только акции. Право на управление он должен заслужить».

После выступления в личной беседе я спросил его: «Перед кем заслужить?» Он ответил: «Перед топ-менеджментом, с которым мы создавали эту компанию». Я удивился: зачем ему, как акционеру, нужно будет это делать? Разве недостаточно владения контрольным пакетом? Ростислав привел аналогию из известной сказки о коте в сапогах. Компания и топ-менеджмент воспринимают его как «отца-основателя», и его сын тоже воспринимает его как отца. Но кто они друг другу? Получается, в каком-то смысле они «братья». И в этом случае возникает вопрос, кто из них старший. Как известно, старшему достается «мельница», а младшему – «кот в сапогах»[99]99
  Аналогия с «котом в сапогах» глубже, чем может показаться. «Сапоги» кота – это свободное время, которое преемник получает благодаря пассивному владению. Он может инвестировать данное время в себя и добиться результатов, превосходящих отцовское наследство. Однако получить кота можно не только «в сапогах», но и «в мешке». И тогда финал будет иным.


[Закрыть]. Поэтому право считаться старшим братом надо заслужить.

С точки зрения более долгосрочной перспективы возникает вопрос о мотивации преемников владеть родительским бизнесом; подробнее об этом мы поговорим в следующей главе.

Как видим, риски, обозначенные в таблице 3.1, характерны именно для непубличных частных компаний с концентрированным владением и совсем не свойственны публичным компаниям с распыленным владением, для которых обычно разрабатываются «нормы лучшей практики корпоративного управления». Нам же потребуется переосмыслить корпоративное управление с позиции его настройки на данные восемь групп рисков. Этому посвящена третья часть книги.

Чтобы принять решение о «выходе из управления»[100]100
  Под «выходом» из управления будем понимать не уход в никуда, а прекращение менеджерской и предпринимательской ролей и переход к роли капиталиста. Именно поэтому выражение взято в кавычки.


[Закрыть], собственнику необходимо учесть, на какой стадии развития находится компания, есть ли финансовая возможность нанять профессионального менеджера и сформирована ли топ-менеджерская команда. Кроме того, ему необходимо смоделировать два варианта развития компании: с ним и без него, а также понять, какой из этих вариантов его устраивает больше и чем он будет заниматься, если оставит управление, то есть уйдет (или «уйдет»), продолжая вести дела компании.

На первых этапах собственник обеспечивает компании более высокие темпы роста, по крайней мере выше тех, что обеспечили бы ей исключительно нанятые менеджеры без участия собственника. Это объяснимо, поскольку в начальный период деятельности компания еще не обладает ресурсами для найма дорогих профессиональных менеджеров, способных обеспечить более высокие, чем среднерыночные, показатели роста или доходности. Часто мы наблюдаем, что личное управление компанией хорошо сказывается на ее росте, но можем упустить момент, когда ситуация меняется. Укрупнение компании приводит к тому, что собственнику становится сложнее следить за всеми бизнес-процессами. Его решения перестают учитывать все важные факторы и теряют эффективность. Однако и на втором этапе развития собственник обеспечивает компании рост такими темпами, которые превышают среднерыночные.

Рисунок 3.1. Жизненный цикл организации по Ицхаку Адизесу[101]101
  Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпораций…


[Закрыть]

На третьем этапе развития темпы роста компании снижаются, зато она начинает работать более стабильно. Это закономерно. Компания становится настолько большой и сложной, что в одиночку собственник уже не способен эффективно ею управлять. Он может этого и не делать – управленческие функции допустимо передать профессиональным топ-менеджерам. Если по достижении данного уровня развития собственник продолжает управлять лично, то начинает вредить бизнесу и сдерживать его рост.

Собственник может руководить вплоть до своей смерти или смерти бизнеса, несмотря на то что его личный вклад в рост компании, начиная с третьего этапа, будет низким или отрицательным. Личное управление позволяет собственнику чем-то себя занять. Альтернативное решение – выйти из руководства компанией и заняться управлением своим капиталом, развивая себя как капиталиста, или начать новый бизнес, которым на первых порах целесообразно руководить лично.

Для принятия осознанного решения, каким бы оно ни было, собственнику стоит понять, что благодаря его деятельности компания растет в стоимости лишь до определенного предела, по достижении которого его участие в управлении перестает приносить такие же финансовые результаты. Нужно определить то значение стоимости бизнеса и то значение стоимости собственного времени, когда настает пора уйти, сформировав совет директоров и полностью или частично делегировав ему свои полномочия. В решении этого вопроса не всё однозначно, и здесь собственника ждет очередная «дилемма».

Очевидно, что при стабильной доходности на капитал в размере ROE_fact = R_e спрэд равен нулю и, в соответствии с «калькулятором предпринимателя», стоимость предпринимательского времени тоже становится равной нулю. Именно в этот момент точно можно «отдавать руль» и «штурманское кресло», то есть переходить к роли капиталиста, требуя от менеджмента уровня доходности R_e.

Однако некоторые собственники могут принять и иное решение. Если до этого их предпринимательское время стоило больше нуля, то они не будут ждать, когда его стоимость понизится до нуля, а потому примут решение о выходе раньше, не дожидаясь «стабильного нулевого спрэда», как в первом варианте. Тогда компания сразу, а не постепенно, перестанет получать «дозу» добавленной стоимости RI от инвестиций предпринимательского времени. В таком случае и ее стоимость может «просесть» на эту величину.

Собственнику придется искать «золотую середину» в диапазоне между максимальной и нулевой понижающейся стоимостью своего предпринимательского времени.

Как связаны друг с другом стоимость времени разных ролей собственника и размер бизнеса?

Практика показывает, что экономически позволить себе выйти из оперативного управления могут, как правило, владельцы среднего или большого бизнеса. Поэтому, в контексте владельческой эффективности, предлагаю использовать классификацию бизнеса по величине, отражающей соотношение владельческого и управленческого доходов:

● если годовая прибыль бизнеса в несколько раз меньше годовой зарплаты (годового дохода, включая оклад и бонусы) генерального директора, даже если директор – владелец, считаем бизнес мелким;

● если годовая прибыль примерно равна годовой зарплате генерального директора, но дивиденды еще в несколько раз меньше зарплаты, считаем бизнес «полусредним» или малым. Дивидендный выход зависит от компании, ее стадии развития и потребности в инвестициях. Часто он варьирует от 10 % до 25 % от чистой прибыли, но каждый из вас сам лучше знает, какую часть прибыли можно безболезненно изъять на дивиденды;

● если годовая прибыль в несколько раз больше годового дохода менеджера, а дивиденды сравнимы с данным доходом, можно считать бизнес средним. С этого момента владелец, выполняющий также роль менеджера, получает экономическую возможность «отойти от текущего управления», не сильно теряя в привычном уровне семейного дохода;

● если прибыль такова, что дивиденды заметно или уже многократно превышают размер годового дохода топ-менеджера или сравнимы с годовым доходом топ-менеджерской команды (5–9 человек), мы имеем дело с «полукрупным» и крупным бизнесом.

Малый бизнес не становится средним, а средний – большим одномоментно. Этот процесс занимает время, в течение которого бизнес можно назвать «полусредним» или «полукрупным»[102]102
  Словосочетание «полусредний бизнес» использовал Н. Сычев. См.: Авторский электронный курс Николая Андреевича Сычева «Вы – Владелец Бизнеса!». Новосибирск, 2008. URL: http://sbbc.ru/images/Vy-Vladelec_biznesa.pdf (дата обращения: 21.01.2021).


[Закрыть]. Так как он уже сменил «весовую категорию», то требует применения инструментов, предназначенных для более крупного бизнеса. Собственнику необходимо вовремя заметить перемены, чтобы успеть принять правильные решения, и в этом ему как раз поможет регулярная проверка соотношения владельческого и управленческого доходов.

Таблица 3.2. Размеры бизнеса и доходы ролей собственника[103]103
  Серым выделена зона исходных данных. Меняя значения в серых ячейках, мы получаем расчетные данные в остальных.


[Закрыть]

Для облегчения данной работы предлагаю использовать таблицу 3.2, в которой представлен модельный расчет, проведенный мной с привлечением модельных данных. Расчет не претендует на точность и соответствие каким-то конкретным компаниям. Важно увидеть определенные тенденции, которые зависят не от отрасли, а от специфических пропорций в компаниях различного размера. Из таблицы видно, что доли доходов собственника в ролях топ-менеджера, предпринимателя и капиталиста различаются на разных стадиях роста бизнеса.

В таблице представлены шесть условных компаний некой условной производственной отрасли, отличающиеся размером собственного капитала. Здесь отраслевые нюансы не важны.

Предположения, заложенные в модель:

1. R_e снижается примерно вдвое с ростом собственного капитала в 100 000 раз. Допущение, возможно, далекое от реальности, но в модели можно варьировать эти параметры, и ключевые зависимости не изменятся.

2. ROE фактическое также снижается, но более существенно. Пока компания маленькая, ROE_fact достигает 100 %, а спрэд – 60 %. При росте компании ROE снижается и снижается спрэд с 60 % до 1 %. Мы исходим из допущения, что большие компании в среднем дают доходность, не слишком сильно отличающуюся от рыночной.

3. Годовой доход топ-менеджера увеличивается с ростом компании, но не в 10 000 раз, а в 100 раз.

4. Доход капиталиста считается как «собственный капитал × R_e».

5. Доход предпринимателя считается как «собственный капитал × спрэд».

6. Стоимость инвестированного времени предпринимателя считается в соответствии с формулой: «доход предпринимателя / e^R_e».

7. Доли разных ролей считаются в процентах (%) по отношению к итоговому доходу. Как видим, доля дохода капиталиста в общем доходе (62,5 %) выходит на первое место еще на стадии малого бизнеса, при подходе к «полусреднему».

8. Поведенческие сценарии указывают на почасовую (удельную) стоимость времени собственника для трех уровней его загрузки в бизнесе:

a) очень высокая (3000 человеко-часов в год) на выполнение всех ролей;

b) нормальная (2000 человеко-часов в год) на выполнение только владельческих ролей, без топ-менеджерской;

c) низкая (500 человеко-часов в год) на выполнение только владельческих ролей, но при этом предполагается, что дополнительный доход RI снижается примерно на 25 % от максимальной величины, соответствующей высокой и сверхвысокой загрузкам.

Как предприниматель собственник не только управляет денежным капиталом, который инвестировал в бизнес. Для управления капиталом и сотрудниками он также инвестирует в компанию свое время и должен понимать, что бизнес развивается, а потому с течением времени эффективность собственника меняется. В один период его деятельность может быть крайне важна для выживания или развития бизнеса, в другой – собственник ни на что кардинально не влияет, а в третий – начинает мешать компании и вредить себе. Понимание своих владельческих целей и своего влияния на компанию помогает принять решение «уйти или остаться», а точнее – не пора ли двигаться дальше и перейти на новый уровень управления или владения.

Понять, нужен ли всё еще собственник компании, поможет моделирование двух вариантов ее развития: с собственником и без него. Нужно подсчитать, как выход собственника из текущего управления скажется на доходах компании, а для этого сначала следует подсчитать, какой доход он ей обеспечивает. Задача довольно трудная.

Оценить работу собственника в качестве наемного менеджера невозможно, ведь он не нанимался в свой бизнес, хотя и вкладывает в него и деньги, и другое имущество, и личное время. Если, развивая компанию, собственник повышает ее капитализацию, не увеличивая количества времени, затрачиваемого на эту работу, то стоимость его часа растет. Однако прирост капитализации компании – результат ее деятельности как системы в целом. Каким же образом понять, какой доход принес компании собственник, а какой – другие люди, учитывая, что полученный результат – всегда итог совместной работы?

Представьте себе совещание, которое длится один календарный час. Если в нем участвуют пять человек, расходуется пять человекочасов личного времени его участников. А если в акционерном обществе (далее – АО) 1000 акционеров, причем все они приедут на годовое собрание и проведут на нем полдня, то они потратят 500 человеко-дней, то есть примерно два рабочих человеко-года.

Когда собственник единолично управляет компанией и работает в ней по 12 часов в день, но не отказывает себе в нормальном отпуске, то он тратит на компанию полтора рабочих человеко-года своего времени. Это меньше, чем в случае упомянутого АО. Если время акционеров и собственника имеет значительную стоимость, что вполне вероятно, то подобными издержками нельзя пренебрегать при оценке эффективности системы управления.

Также этот пример показывает, почему время собственника всегда дороже трудового времени: один собственник легко заменит тысячу акционеров. Но единственный наемный топ-менеджер, оплата времени которого обходится собственнику дешевле, может заменить одного собственника в текущем управлении.

Выделить денежные потоки, которые компания получила исключительно благодаря деятельности собственника, практически невозможно, но без этого показателя не получится измерить его индивидуальную эффективность как предпринимателя. Нам нужно вычислить разницу между фактическим ростом доходности собственного капитала компании за определенный период и среднерыночным темпом роста собственного капитала компаний в данной отрасли. Эта разница и покажет величину «трудового» вклада собственника, то есть его вклада в роли предпринимателя.

Если собственник не участвует в текущем управлении, но создал эффективную систему корпоративного управления, то компания будет расти среднеотраслевыми темпами. Если наблюдается прирост сверх рыночного уровня, то его следует объяснять, в основном или полностью, решениями и действиями собственника. Точно так же следует поступать, если компания демонстрирует темпы прироста ниже среднерыночных, а собственник при этом не меняет менеджмент: данный разрыв следует считать следствием его неудачного вмешательства.

Однако никто не запрещает собственнику самому определить справедливое, на его взгляд, соотношение его личного вклада и вклада менеджмента в выполнение предпринимательской роли, то есть в создание добавочного дохода (RI). В таком случае система вознаграждения топ-менеджмента должна быть связана с величиной RI. Если собственник считает, что вклад менеджмента в создание RI равен 20 %, это означает, что примерно 20 % от RI следует направить на вознаграждение менеджмента по итогам года. Объективно измерить данные доли достаточно трудно, если вообще возможно. Я в подобное не верю. Но даже субъективная оценка лучше, чем ее отсутствие. Однако более детально мы поговорим об этом в части, посвященной корпоративному управлению.

Допустим, собственник, выполняющий заодно и роль управленца, обеспечивает значительную часть добавочного дохода (RI) компании. Возникает вопрос: как сделать так, чтобы после его ухода с поста менеджера компания не потеряла часть прибыли? У меня нет ответа. Обычно я говорю клиентам-владельцам, что в большинстве случаев компания теряет часть прибыли, поскольку наемный менеджер наверняка будет работать менее результативно.

Как правило, собственник, который полностью отошел от управления и стал пассивным акционером компании, перед этим выстроив эффективную систему корпоративного управления с профессиональной топ-менеджерской командой, может рассчитывать на рост капитала компании среднерыночными темпами, характерными для данной отрасли (R_e), если компания работает в стабильных условиях (на растущем рынке), – но вряд ли он может обоснованно рассчитывать на рост заметно выше R_e.

Если бы после замены управляющего собственника менеджером компания начала приносить больше прибыли, чем при собственнике, это означало бы, что собственник уменьшал стоимость компании. Такое тоже бывает, но мы будем исходить из того, что он более результативно управляет компанией, чем наемный менеджер. Зачем тогда уходить? Ответ нетривиальный: не для повышения результативности и эффективности компании (бизнеса), а для повышения своей владельческой эффективности. Даже за счет некоторого снижения владельческой результативности (темпов прироста состояния владельца).

Если выход собственника из оперативного управления снижает прибыльность компании на 20 %, но при этом у него высвобождается 80 % времени, то итоговая владельческая эффективность собственника возрастает вчетверо. Такое решение дает ему возможность перестать управлять компанией (бизнесом) и начать напрямую управлять своим капиталом. Так, например, собственник сможет диверсифицировать владение и снизить риски потери капитала.

Собственника никто не обязывает жертвовать своей владельческой эффективностью ради повышения эффективности (прибыльности) компании. Он должен помнить, что практически всегда стоит перед выбором: повышать ли свою владельческую эффективность или эффективность компании. В какой-то момент становится невозможным одновременно стремиться к двум целям – росту эффективности бизнеса и повышению владельческой эффективности. В этом случае управление владельческой эффективностью становится не менее важным, чем управление эффективностью бизнеса.

Вопрос в том, хотите ли вы как собственник повышать свою эффективность. Доход пусть временно или навсегда, но снизится, к тому же придется решать, что делать с высвободившимися часами, днями и даже годами. Мой опыт показывает, что это реальная проблема для многих компаний. Собственник, не определившийся в данном вопросе, либо продолжает вмешиваться в функционирующий бизнес, мешая работать менеджерам, либо, напротив, полностью устраняется, превращаясь в пользователя бизнеса.

В первом случае возникает угроза снижения эффективности налаженного бизнеса, во втором – угроза потери перспектив развития или даже утраты собственником контроля над бизнесом. Поэтому, прежде чем устремиться к владельческой эффективности, решите, зачем вам свободное время.

● Для отдыха?

● Для благотворительной деятельности?

● Для занятий новым бизнесом?

● Для занятий хобби?

● Ваш вариант.

Если найдете ответ – планируйте полный, но не одномоментный, а постепенный отход от дел. Словом, от прибыли – к свободному времени, господа эффективные капиталисты! Пусть количество свободного времени станет одним из показателей вашей «крутизны».