Текст книги "Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление"

Собственнику необходимо отслеживать динамику своей владельческой эффективности. Только так он сможет понять, когда приходит время выйти из управления, чтобы остаться эффективным собственником или чтобы дать бизнесу расти и развиваться. Когда становится очевидным, что время настало, приходится заниматься обеспечением управленческой преемственности, формированием совета директоров и делегированием своих полномочий.

В предыдущих главах мы достаточно подробно обсуждали числители формулы владельческой эффективности. Все они предполагали зависимость числителя от собственного капитала и доходности на него.

Однако в формуле эффективности не менее важен и знаменатель – количество персонального времени, затрачиваемого собственником на ту или иную роль.

Очевидно, что для измерения владельческой эффективности необходимо знать, сколько времени собственник тратит на владельческую деятельность, и это самая сложная часть задачи. А потому, прежде чем воспользоваться данной простой формулой расчета, желательно, чтобы вы как владелец вели раздельный учет времени, которое тратите на три вида различной управленческой деятельности.

1. Текущее управление. Обычно у собственника, занимающего должность генерального директора или топ-менеджера компании, эта деятельность отнимает не менее нескольких часов ежедневно.

2. Стратегическое управление и контроль текущей деятельности. Как правило, им посвящают несколько дней в месяц, работая в рамках совета директоров (если таковой создан).

3. Владельческий контроль. Данная деятельность не требует много времени, если предыдущие работы выполнены на должном уровне. Она сводится к ключевым кадровым решениям (совет директоров, менеджмент) и определению доли прибыли, оставляемой на развитие бизнеса. Затраты времени на эту деятельность обычно составляют несколько дней, а иногда и часов в год.

Понимаю, что ведение раздельного учета времени может показаться благим, но не реализуемым пожеланием. Как консультант я сталкивался с такими ситуациями, когда собственник ставил задачу уменьшить часть времени, расходуемого на «текучку», и увеличить часть, посвященную «стратегии», начинал вести хронометраж и часто обнаруживал, что не знает, куда отнести ту или иную затрату времени – к текущей или стратегической деятельности. Для решения данной проблемы нужно проявить настойчивость и разобраться со «статьями временных затрат», поскольку 80 % времени уходит всего на 20 % статей, которые относительно легко выделить и впоследствии останется лишь контролировать.

Если вам трудно определить время, затрачиваемое на стратегическое управление, отнесите его к владельческой деятельности. Тогда у вас получится всего два типа деятельности: владельческая (то, что вы считаете своим «царским делом», не подлежащим делегированию наемным агентам – менеджерам и членам совета директоров) и управленческая (то, что можно делегировать). Время, затрачиваемое на владельческую деятельность, назовите «владельческим временем», а на управленческую – «управленческим». Здесь важна не столько точность, сколько сам факт раздельного учета и размышления о своей деятельности в терминах разных ролей: одной – неделегируемой в принципе, другой – в принципе делегируемой.

В моей практике был и положительный пример, которому стоит следовать владельцам, настроенным на отход от дел. Один знакомый предприниматель, использующий методы тайм-менеджмента, показал мне таблицу изменения своего участия в управлении бизнесом, который он продавал (см. табл. 3.3). Сделка была растянутой во времени, поскольку покупатель хотел обеспечить постепенность выхода основателя из бизнеса, чтобы не потерять его стоимость. Привожу данную табличку с некоторыми изменениями (для сохранения конфиденциальности). Благодаря ей можно с достаточной точностью разделить время, затрачиваемое на все указанные выше виды активности.

Таблица 3.3. Дорожная карта отхода от дел[105]105
  ¹⁰⁴ Дела, в которых собственник принимает участие, оценка времени.


[Закрыть][106]106
  ¹⁰⁵ ИИИ – Иванов Иван Иванович, собственник и генеральный директор, передающий свои управленческие функции. В этом столбце описывается расчет стоимости услуг ИИИ для компании с постепенным переходом к рыночным отношениям.


[Закрыть]

Отказ от совмещения статусов собственника и менеджера (особенно если подобное совмещение длилось десятилетиями) становится настоящим вызовом для собственника и компании. Но если вы с ним столкнулись, значит, ваше владельческое время стоит достаточно дорого (дороже, чем управленческое), а это автоматически означает, что вы весьма эффективный собственник. Однако оценки эффективности собственника в ролях менеджера (управленческого времени) и капиталиста-инвестора (владельческого времени) недостаточно, чтобы понять всю сложность выбора и богатство возможностей, которые открываются перед собственником на каждом этапе развития бизнеса и владельческой компетентности. Для этого нужно регулярно оценивать время собственника как предпринимателя. Разделение ролей только на владельца и менеджера редко в этом помогает.

Теперь давайте поговорим о шагах перехода собственника от управленческой к сугубо владельческой роли.

ШАГ 1. СОБСТВЕННИК В РОЛИ МЕНЕДЖЕРА

В роли менеджера собственник разделяет управленческие и владельческие полномочия и выстраивает такую систему управления, которая позволяет ему отойти от оперативного управления в любое время. Для этого ему приходится решать, какие полномочия он делегирует нанятому менеджеру, а какие оставляет за собой как собственником. Данный этап завершается разделением функций собственника (ВОУ) и менеджера (ЕИО) после того, как собственник фактически составит контракт с самим собой, юридически – как собственник с менеджером, и сформирует команду топ-менеджеров (потенциального правления).

ШАГ 2. СОБСТВЕННИК – НЕ МЕНЕДЖЕР, НО СТРАТЕГ

Оговорюсь сразу. Этот шаг встречается нередко, но я не верю в его эффективность и надежность. Привожу его здесь не в качестве рекомендации, а как частый сценарий.

На данном этапе собственник определяет стратегию, он неотделим от бизнеса, а нанятый менеджер ему подчиняется. Менеджер не несет реальной ответственности за бизнес. Их отношения – это отношения «начальник – подчиненный», а не «принципал – агент» (не отношения подотчетности, о которых подробнее в главе 5). Иными словами, топ-менеджер он только формально, фактически же это «топ-исполнитель».

Для отделения бизнеса от собственника и передачи ответственности за управление менеджеру необходимо создать какой-то посреднический орган – совет директоров, правление или его аналог.

Мне известны примеры, когда собственники именно таким образом переходили от текущего управления к стратегическому, но я не припомню случая, когда это получалось ко взаимному и долгосрочному удовольствию. Как сказано выше, проблема здесь в том, что переход от единоличного к «экипажному» управлению не был подготовлен надлежащим образом. Кроме того, мои наблюдения показывают, что даже если задаться целью подготовить «экипаж» только из двух человек: наемного топ-менеджера – «водителя» и собственника – «штурмана» по «модели такси», это не сработает. Проблемой станет «команда», то есть группа топ-менеджеров, изначально работавших с собственником как лидером, а затем вдруг столкнувшаяся с тем, что кто-то из них становится новым лидером либо новый лидер вообще приходит «со стороны».

Не буду описывать здесь известные из бизнес-литературы и знакомые читателям по собственному опыту нюансы ситуаций, когда такая «команда» начинает «испытывать» нового лидера на прочность, и тот зачастую не выдерживает испытаний. Он либо уходит, либо требует смены команды, либо становится «первым среди равных» и возвращает лидерство собственнику.

Фундаментальной причиной неудач подобного шага я считаю неправильную постановку задачи. Мы уже говорили, что «отойти от текущего управления» – некорректная формулировка, лучше настроить себя «перейти от текущего управления к… стратегическому, например». Так и здесь: некорректно ставить задачу «передать функции текущего управления наемному гендиректору», – лучше сформулировать ее иначе: «передать текущее управление некоему корпоративному коллегиальному институту, состоящему из топ-менеджеров, координатором которого, а в перспективе и лидером, станет наемный гендиректор».

Общий вывод: если не решить вопрос с топ-менеджерской группой (пока не называю ее командой), «экипажности» не получится. Такая группа претендует на свои места в «экипаже», как только единоличная система управления начинает меняться на «экипажную».

Вот почему с годами я стал сторонником формирования коллегиальной топ-менеджерской команды в виде правления или его аналогов еще до стадии формирования совета директоров.

Именно поэтому в качестве следующего шага я рекомендую формирование топ-менеджерской команды. Мало того, я готов рискнуть и посоветовать совершить данный шаг вместо только что описанного второго, в долгосрочную реалистичность которого не очень верю.

ШАГ 3. ФОРМИРОВАНИЕ ТОП-МЕНЕДЖЕРСКОЙ КОМАНДЫ (ПРАВЛЕНИЕ ИЛИ ЕГО АНАЛОГ)

На этом этапе собственник, еще являющийся либо гендиректором, либо занимающий какую-то иную топ-менеджерскую позицию в компании, формирует коллегиальный топ-менеджерский орган, принимающий решения голосованием по аналогии с советом директоров. Подобным органом может выступать вполне официальное правление, прописанное в Уставе компании, а может быть и «квазиорган», называемый «управляющим комитетом», который имеет статус совещательного, но при этом несет меньше ответственности. Однако и он позволяет существенно продвинуть ситуацию с топ-менеджерской группой и начать преобразовывать ее в топ-менеджерскую команду. Более подробно об этом мы поговорим в главах, посвященных корпоративному управлению.

Когда создается правление, собственник впервые начинает учиться работать в коллегиальном органе, принимающем решения голосованием, где сам он является «миноритарием», поскольку у него, как и у других членов правления, всего один голос. У некоторых собственников и членов топ-менеджерских групп такая ситуация вызывает шок и дискомфорт. А потому требуется несколько лет работы в подобном режиме, чтобы сформировались корпоративные привычки и соответствующий стиль, чтобы все участники поверили в то, что это «не игрушки», а реальный управленческий механизм, дисциплинирующий в том числе и самого собственника.

Результатом этого шага должна стать появившаяся у собственника уверенность, что топ-менеджерская группа начала работать не просто как группа его помощников, а как команда, то есть по сформированным правилам и процедурам, слаженно и четко. Уверенность, что ей можно доверить текущее управление компанией, а самому начать формировать совет директоров как орган стратегического управления, как правильное «место штурмана», при этом сохранив членство в топ-менеджерской команде и участие в работе коллегиального органа, но не обязательно председательство в нем. Переход собственника из правления в совет директоров должен восприниматься топ-менеджерской командой не как «потеря головы», а как «потеря одного из зубов»: жалко, но заменить можно.

ШАГ 4. ПОЯВЛЕНИЕ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

На первых трех стадиях формирования КУ можно обойтись и без совета директоров, но дальше без него никак. В переходный период (от управленческой к владельческой роли) совет директоров помогает оценивать квалификацию и лидерские качества потенциальных преемников, дает кадровые рекомендации, а также помогает формировать стратегию бизнеса, проводить аудит и контроль финансовой деятельности, выстраивать систему управления и контроля. Основная задача СД – обеспечить преемственность и развитие бизнеса.

Совет директоров может формироваться в три этапа.

1. Собственник занимает должность председателя СД (СД = «отдел собственника»). Но тогда он, в соответствии с законодательством, должен будет покинуть правление, если оно сформировано официально.

2. Собственник занимает должность председателя комитета СД, например комитета по стратегии или другого.

3. Собственник – член совета директоров. Этот этап может быть и первым, если собственник найдет достойного председателя СД, а сам на некоторое время сохранит членство в правлении. Мне известны случаи, когда владельцы участвовали в работе СД в качестве членов, не занимая изначально кресло председателя СД.

Когда создается СД, собственник учится выполнять роль лидера коллегиального органа управления, в котором все участники равны, обладают равными голосами и не подчинены председателю в период между заседаниями, в отличие от правления. При наличии у компании собственника, СД скорее напоминает совет экспертов или советников, однако его создание помогает сформировать новые управленческие привычки.

Собственник, который организовал бизнес с нуля и единолично им руководил, обычно не готов сразу же передать всю полноту власти новосозданному СД и первое время сам им управляет. Когда собственник начинает доверять совету, то решает двигаться дальше и сперва отделяет от себя председательство, а потом и место в совете, после чего начинает контролировать деятельность СД не как его член, а как акционер компании.

ШАГ 5. СОБСТВЕННИК КАК ВЫСШИЙ ОРГАН В ОДНОМ ЛИЦЕ

Высший орган управления всегда контролирует СД, поскольку назначает большинство его членов. Это значит, что, даже выйдя из состава СД, собственник сохраняет контроль над бизнесом, оставляя за собой ключевые кадровые решения и право оценки деятельности сформированных им органов.

ШАГ 6. СОБСТВЕННИК КАК МАЖОРИТАРНЫЙ АКЦИОНЕР

Собственник, вышедший из оперативного управления и совета директоров и готовый продать часть акций, превращается в мажоритарного акционера. При частичной продаже акций это происходит постепенно, при единомоментной продаже заметного для биржи пакета – быстро, однако при этом может снизиться цена акций.

ШАГ 7. СОБСТВЕННИК КАК МИНОРИТАРНЫЙ АКЦИОНЕР

Дальнейшая продажа акций способна сделать собственника миноритарным акционером. В процессе продажи он может работать в СД, однако не всегда имеет смысл продавать свои акции постепенно. Владелец контрольного пакета обычно может расчитывать на «премию за контроль», когда продает контрольный пакет, хотя такая сделка вряд ли будет биржевой. Напротив, она относится к слияниям/поглощениям (M&A).

В зависимости от размера пакета акций и вида деятельности собственника, количество времени, которое он тратит на бизнес, и количество его властных полномочий в бизнесе различны.

Хотя мы описали всего семь шагов, их не обязательно должно быть ровно столько.

Ниже приведена таблица 3.4, содержащая 11 строк, каждую из которых тоже можно интерпретировать как шажок по лестнице, ведущей к сокращению времени собственника на управление и контроль, если читать ее снизу вверх.

Таблица 3.4. «Гамма» времени владельца

Обратите внимание, что в самом верху этой «лестницы» собственник превращается в «миноритария». Объяснение этому дается в следующем разделе, посвященном собственнику «под пальмой».

Эту таблицу я назвал «гаммой», потому что в ней, как в музыкальной гамме, отражаются интервалы между тем или иным уровнем загрузки собственника и ритмом его работы в различных коллегиальных органах. Изменение степени загрузки собственника происходит не плавно, а как бы «скачками», связанными с изменением формата его участия в деятельности органов управления. Каждый такой формат – своего рода «лад», определяющий ту или иную степень загрузки (аналог ноты в музыкальных гаммах).

Важно понимать, что, хотя СД – это ядро КУ, одним СД не обойтись. Собственнику и его семье необходимо использовать разные коллегиальные органы для разных ситуаций – так проще наступают перемены. Наблюдательный совет помогает контролировать бизнес. Попечительский – благотворительную активность. Семейный совет нужен для принятия решений по преемственности и контролю бизнеса.

С самого начала собственнику следует определиться: семья для бизнеса или бизнес для семьи. Если семья для бизнеса, то интересы бизнеса становятся приоритетными. Если бизнес для семьи, то наоборот, и бизнес рассматривается лишь как средство, как инструмент или инфраструктура семьи. Позицию собственника, согласованную и принятую членами его семьи, желательно формализовать в кодексе семьи. Этот документ может называться по-разному («конституция», «принципы», «основы», «политика»), но цель у него одна: трансляция ценностей рода в бизнес и передача их следующим поколениям. Кодекс семьи как общий свод правил служит для сохранения самоидентификации семьи и разрешения внутрисемейных конфликтов (правила, на которые ссылаются).

Отдельного обсуждения требует вопрос о том, имеет ли смысл собственнику отходить от всех видов управления и оставаться исключительно в роли капиталиста, сохраняющего владение контрольным пакетом (КП) компании. Можно ли эффективно и долго контролировать бизнес «из-под пальмы»?

На мой взгляд – можно, но редко или недолго. Это скорее удача, чем закономерность.

Попробую дать этому свое объяснение как с инвестиционной, так и с управленческой точки зрения.

Я исхожу из того, что владение контрольным пакетом дает собственнику возможность в долгосрочной перспективе капитализировать и монетизировать время, инвестированное им в бизнес в роли предпринимателя.

Под капитализацией понимается увеличение стоимости бизнеса/компании за счет инвестированного времени. Под монетизацией – возможность продать/передать этот бизнес без ущерба для его стоимости (цены). Под долгосрочной перспективой понимается срок, сравнимый с жизнью собственника или жизненным циклом бизнеса с момента его создания до продажи, срок, на который собственник формулирует видение перспектив бизнеса.

Когда собственник «сидит под пальмой», это в нашем рассуждении означает, что он только контролирует бизнес, но не инвестирует в него свое время.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ

Собственнику, собирающемуся «под пальму», придется позаботиться о долгосрочной мотивации и гарантиях для людей, которые, по его замыслу, должны будут «перехватить» его предпринимательскую роль.

У него самого эти гарантии были связаны с владением контрольным пакетом.

1. КП давал собственнику право либо самому управлять компанией в любой роли, либо делегировать это управление под своим контролем.

2. КП позволял непосредственно либо через совет директоров определять стратегию и ключевые корпоративные политики, реализации которых собственник посвящал свое время.

3. КП позволял собственнику присваивать соответствующую мажоритарную долю добавленной стоимости (RI), получаемой за счет удачной инвестиции времени.

4. КП обеспечивал (относительную) гарантию долгосрочности этих прав в рамках гарантий прав собственности, предоставляемых государством[107]107
  Понимаю, что на постсоветском пространстве эти гарантии оставляют желать лучшего, но права на основе договора были бы защищены еще меньше.


[Закрыть].

Кто может стать человеком, который «перехватит» у собственника роль предпринимателя? Замечу, что я специально не использую слово «делегирование» по отношению к этой роли. Предпринимательство требует лидерства, а лидерство, на мой взгляд, не делегируемо, его нельзя передать кому-то по аналогии с тем, как руководитель делегирует часть своей работы подчиненным за зарплату. Эту роль можно только «перехватить» благодаря собственной мотивации, на основе самоопределения того, кто ее «перехватывает».

Сможет ли потенциальный наследник выполнять роль предпринимателя?

Если бы я был потенциальным наследником, не уверенным в том, какую часть наследства (в частности, компании) я получу и получу ли вообще, не лишат ли меня наследства «за плохое поведение», то ни о какой долгосрочной перспективе и речи идти не могло бы. А значит, вряд ли от меня следовало бы ожидать соответствующей мотивации. Да, я могу поработать на родительский бизнес, даже могу посоревноваться с другими потенциальными наследниками, но ответственность за бизнес не возьму на себя до тех пор, пока им не завладею.

Аналогичная история с наемным гендиректором. Что будет побуждать его инвестировать свое время «вдолгую», если в любой момент собственник строго по закону вправе отправить его в отставку?

Очевидно, что агенты, не уверенные в том, что их контракт позволит им в долгосрочном периоде монетизировать инвестиции своего времени в компанию, будут, скорее всего, инвестировать данное время в себя, а не в компанию. За что их трудно винить.

Может быть, следовало бы сделать этих людей младшими партнерами? Тогда у них возникнет долгосрочная мотивация. Долгосрочная мотивация возникнет, но вот будет ли она достаточной?

Миноритарий точно знает, что его доля в добавленной стоимости (RI), полученной компанией за счет инвестиций его времени, пропорциональна размеру его пакета. Какое-то время он поработает на энтузиазме, а затем переключится на более краткосрочные стимулы либо предпочтет инвестировать в себя. Мне приходилось встречать компании, в которых топ-менеджеры бизнес-направлений были миноритарными акционерами. Однако в реальности подобные миноритарии стремились получить максимальные бонусы именно в роли топ-менеджеров, то есть ориентировались на годовые результаты, а не на обеспечение максимального дохода от роста стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе. И менеджерский доход превышал их доход от прироста стоимости их пакета акций и дивидендов. Такое поведение вполне оправданно: в первую очередь они – топ-менеджеры, а уж во вторую – акционеры. Акционерная мотивация служила для того, чтобы стимулировать их дольше работать в роли топ-менеджеров.

Да, существуют примеры относительно долгосрочной мотивации «младших партнеров». Например, в стартапах, основатели которых нашли стратегического инвестора. Но в отношении стартапа трудно сказать, что его стратегический инвестор сидит «под пальмой». Там в этом качестве часто выступают институты и фонды, управляемые профессионалами.

Также существуют примеры среднесрочной мотивации наемных топ-менеджеров и даже членов советов директоров публичных компаний посредством опционных программ. Однако если в такой компании контрольный пакет принадлежит собственнику, то всё равно стратегию определяет именно он, а не топ-менеджмент и даже, будем честны, не совет директоров, состав которого может год от года меняться решением собственника.

Получается, что собственник как владелец КП, собираясь «под пальму», рискует не найти людей, готовых, как и он, «вдолгую» инвестировать свое время в бизнес, выполняя предпринимательскую роль. Тем самым он рискует снизить конкурентоспособность бизнеса, который рано или поздно начнет уступать позиции конкурентам, у которых предпринимательскую роль выполняет сам собственник.

Что же ему делать?

Может быть, распределить свой контрольный пакет на три сопоставимые части, то есть превратить компанию в партнерскую (тип «В» в нашей классификации)? Отдать часть потенциальному наследнику, поручив ему «штурманскую» роль, и какую-то – пусть меньшую – часть наемному генеральному директору, отдав тому «водительское кресло», а самому остаться в статусе хотя бы и мажоритарного партнера, но уже не владельца контрольного пакета, единолично определяющего маршрут «такси»?

В каком-то смысле такое распределение снизит риски, связанные с мотивацией партнеров, «перехватывающих» предпринимательскую роль. Но возникает другой вопрос: о цене «передаваемых» новым партнерам долей. Получат ли они их бесплатно или выкупят по какой-то цене, достаточно близкой к рыночной, пусть даже с разумным дисконтом? Очевидно, что бесплатная сделка вовсе не выгодна собственнику. А на платную, даже с дисконтом, у наследника и гендиректора собственных денег может и не хватить.

Возможно, потенциальному наследнику или гендиректору имеет смысл обратиться в банк за кредитом, применив механизм, известный под названием LBO и/или MBO (leveraged buyout, management buyout).

За рубежом подобные сделки довольно широко распространены. При LBO потенциальный наследник получает не наследство, с которого потом еще и платит налог, а кредит, за счет которого выкупает пакет акций у родителя. Родитель, в свою очередь, использует полученные деньги в качестве пенсионного ресурса, который не подлежит заметному налогообложению в силу того, что собственник не спекулировал своим пакетом, а владел им достаточно долго. Это выгодно обеим сторонам: одна сразу становится владельцем части бизнеса или даже контрольного пакета, а вторая тут же «откэшивается». Далее покупатель, уже за счет получаемых дивидендов, выплачивает не налоги государству, а проценты и тело кредита банку, что, в зависимости от налоговых режимов, может также уменьшить его налоговую нагрузку[108]108
  См., например: Курилова А. А. Сделки Leveraged Buyout, Management Buyout и возможности их применения в России // Глобальные рынки и финансовый инжиниринг. Том 3. № 3 (июль – сентябрь 2016). С. 195–206.


[Закрыть]. К сожалению, в России подобное кредитование не сильно популярно, поскольку считается слишком рискованным[109]109
  См.: Ни слиться, ни поглотить. Как ЦБ хочет заставить банки финансировать экономический рост // Эксперт РА (www.raexpert.ru), июль 2019. URL: https://www.raexpert.ru/press/articles/forbes_jul2019 (дата обращения: 25.01.2021).


[Закрыть].

Если посредством сделок LBO или MBO можно решить вопрос с оплатой выкупа части или даже всего КП, то имеет смысл говорить о том, что «под пальму» собственнику следует собираться лишь тогда, когда он уже монетизировал, то есть продал свой КП, а полученные деньги поместил в различные активы, чтобы диверсифицировать риски.

ИНВЕСТИЦИОННАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ

Существует инвесторское правило: для зарабатывания капитал нужно концентрировать, для сохранения – диверсифицировать.

Действительно, владение контрольным пакетом одного бизнеса с инвестиционной точки зрения – достаточно большой риск, поскольку «все яйца лежат в одной корзине». Когда на контроль/управление этим риском расходуется/инвестируется достаточно много времени собственника, такой риск можно считать оправданным, поскольку он приносит относительно более высокий доход. Однако «из-под пальмы» управлять подобным риском будет весьма затруднительно, поэтому в большинстве случаев собственнику, собирающемуся «на покой», желательно реализовать свой КП и диверсифицировать полученные средства, вложив их в различные активы.

Сказанное позволяет сделать вывод о том, что владение априори трудноликвидным контрольным пакетом непубличной компании и «жизнь под пальмой» в роли «концентрированного» капиталиста – вряд ли совместимые жизненные сценарии для собственника в относительно среднесрочной перспективе.

Владелец КП покупает право на управление стратегическими и операционными рисками, а не право «покоя под пальмой». Контрольным пакетом он «приковывает» себя к компании, поскольку КП неликвиден в силу своего размера и непубличности компании.

Для «покоя» нужна диверсификация рисков, то есть превращение контрольного пакета в деньги и покупка портфеля разных ликвидных активов. А потому более рациональным сценарием является выполнение роли «диверсифицированного» капиталиста, владельца портфеля диверсифицированных и ликвидных активов. Но для этого придется перестать быть собственником конкретного бизнеса.

Когда в массе своей собственники это осознают, то предъявят спрос не только на услуги кредитования сделок LBO/MBO, но и на ликвидный и разнообразный финансовый рынок, позволяющий формировать диверсифицированные портфели ликвидных финансовых инструментов. Пока что в России эти инструменты не развиты, и наиболее состоятельные собственники реализуют свои запросы через иностранные юрисдикции. Но если вести речь об удовлетворении массового спроса в отечественной юрисдикции, государству и бизнесу придется формировать и развивать соответствующие финансовые инструменты и институты.