Текст книги "Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление"

Пример из жизни.

В качестве модератора конференции я веду работу секции. Участники – владельцы непубличных компаний. Задаю вопрос: «У кого есть совет директоров, хотя он и не обязателен по закону?» Несколько человек поднимают руки, и я прошу их поделиться, зачем они создали себе такую обузу.

Один встает и говорит: «Я создал СД для того, чтобы уберечь компанию от себя».

Удивленные взгляды и возгласы из зала.

Участник поясняет: он достаточно крупный предприниматель из Владивостока. Как-то возникло окно возможностей для крупной международной сделки. Быстро принял решение войти в нее и так же быстро потерял 100 млн рублей.

В ходе «разбора полетов» с командой выяснилось, что если бы он не поторопился, а проанализировал известные на тот момент риски, то не потерял бы деньги. Однако топ-команда не смогла заставить его провести согласующие процедуры заранее – не хватило полномочий. Так этот бизнесмен понял, что ему нужно сформировать орган, который выработает правила, дисциплинирующие его как руководителя, и проконтролирует соблюдение им и командой данных правил. Он сформировал СД, в который вошел вместе с четырьмя сильными независимыми директорами из Москвы. У него меньшинство, но он не видит риска потери управляемости.

В ходе своих тренингов по корпоративному управлению я задаю вопрос:

Кто является источником ключевых управленческих возможностей для частной компании?

И подавляющее большинство ответов звучит так: «Конечно, собственник (основатель, владельцы)».

Я переспрашиваю владельцев, находящихся в зале, согласны ли они с этим. И те всегда соглашаются.

Тогда я задаю им встречный вопрос:

Признаёте ли вы, что источник ключевых возможностей по определению является также источником ключевых рисков, как если бы это были две стороны одной медали?

Соглашаются, признают.

Задаю следующий вопрос:

Согласны ли вы, что у компании должен быть механизм управления ключевыми рисками?

Никто не говорит «нет», но люди уже начинают улыбаться, понимая, к чему я клоню.

Дальше за меня говорит логика: всё сказанное означает, что у компании должен быть механизм управления риском собственника, то есть «обуздывающий», дисциплинирующий его поведение механизм, а не только передающий требования от собственника к бизнесу.

В зале обычно наблюдается оживление, свидетельствующее о том, что часть аудитории начинает сомневаться, но пока не может понять, как возразить.

Следующая группа вопросов:

Кто в компании создаст или выступит заказчиком создания такой системы управления ключевым риском? Может ли таким заказчиком быть менеджмент? Либо консультанты или даже совет директоров? Либо это исключительно «царское дело» собственника?

За всю мою практику ни один собственник ни разу не ответил, что ответственность за создание подобного механизма в компании лежит на ком-либо другом, кроме него самого. Только сам собственник, решивший выстроить систему управления «начиная с себя», со своей самодисциплины, может заказать и затем использовать такой механизм. Подобный механизм строится на базе принципов корпоративного управления, о чем пойдет речь в следующих главах.

Несколько лет назад я обнаружил публичное свидетельство того, что не я один так думаю. «Ведомости» опубликовали интервью с Дмитрием Каменщиком, собственником аэропорта Домодедово, с примечательным подзаголовком: «Собственник – основная угроза для компании»[46]46
  См.: Интервью – Дмитрий Каменщик, владелец аэропорта «Домодедово» // Ведомости (https://www.vedomosti.ru/). 20 октября 2014. URL: https://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2014/10/20/sobstvennik-osnovnaya-ugroza-dlya-kompanii-dmitrij. (дата обращения: 08.04.2021). Заголовок в бумажной версии номера газеты: «Собственник – основная угроза для компании».


[Закрыть].

Одним из возможных названий данной книги могло стать «Базароответственность» или «Принцип „базароответственности“». Всё описанное здесь опирается на посылку, что собственник бизнеса должен быть «базароответственным». Оговорюсь: это «должен» – не закон природы и не закон бизнеса. Таково мое кредо, этакое нормативно-этическое суждение. С ним, конечно, можно не соглашаться, но в подобном случае большинство аргументов данной книги теряют силу. В этом смысле она адресована читателям, разделяющим кредо автора. Как уже было сказано ранее, «долженствование» не навязывается собственнику извне. Оно следствие его самоопределения.

Многие считают, что «базароответственность» звучит слишком грубо, напоминает «лихие девяностые»[47]47
  По мнению редакторов и части моих коллег, такие слова, как «крутость» и «базароответственность», делают книгу каналом трансляции нежелательной культурной нормы. В результате дискуссии «крутость» мы заменили на «масштабность». Но заменить «базароответственность» без потери смысла мне не удалось. Я считаю, что высоким стилем невозможно точно передать смысл жаргонной фразы «отвечать за базар». Прошу прощения у всех читателей, которым «пацанские» слова покажутся неуместными, – обещаю поменять их, как только найду адекватную замену.


[Закрыть]. Так и есть, и в этом я вижу преимущество данного понятия. Культура речи способна замаскировать неприятную правду политкорректными эвфемизмами и делает это настолько хорошо, что мы можем не обратить внимания на такую маскировку.

Выражения «ответственность за свои слова» или «дал слово – держи», которыми мне обычно предлагают заменить «базароответственность», звучат настолько мягко, что последствия нарушения этого базового принципа взаимодействия между людьми кажутся незначительными. Они успокаивают, если не сказать «убаюкивают», пока не становится слишком поздно начинать жить согласно данному принципу. Людям кажется, будто одно лишь произнесение указанных слов освобождает их от любой ответственности. В лучшем случае подобные выражения обозначают простую житейскую норму, для следования которой не требуется никакой доблести. Говоря языком специалистов по брендингу, «ответственность за свои слова» – это «гигиеническое», а не «конкурентное» качество.

Поэтому я умышленно использую жесткое понятие родом из «лихих девяностых», того времени, когда мне приходилось работать с разными клиентами, которые трактовали «базароответственность» как антипод «базаробезответственности». Российский бизнес начинался в 1990-х, и от этого факта бессмысленно прятаться за красивыми словами. Тем более что бизнесмены, вынужденные тогда зачастую взаимодействовать друг с другом и криминалом «по понятиям», гораздо лучше справлялись с определениями, чем офисные консультанты, типа меня, поскольку от действий не по «понятиям» можно было много потерять.

Во-первых, слово «базароответственность» сложно забыть. Оно строже и требовательнее.

Во-вторых, вы понимаете, что быть «базаробезответственным» чревато: даже если не возникает серьезных последствий, всё равно страдает репутация, понижается «топопривлекательность» – и в итоге уменьшается прибыль и стоимость бизнеса. Это понятие «приземляет».

В-третьих, вы осознаёте, что быть «базароответственным» сложно. Само слово подсказывает, что это не простая норма поведения, как, например, чистить зубы по утрам, а норма труднодостижимая, норма-вызов. Она не про известное нам с пионерских времен «дал слово – держи», а существенно строже: «дай слово и держи», если назвался лидером. В первом случае остается возможность промолчать, а во втором ее уже нет.

В таком поведении есть доблесть, оно дает конкурентное преимущество, и потому стоит быть «базароответственным».

К РАЗМЫШЛЕНИЮ

Правила «базароответственности»

1. Не говори, что думаешь, а думай, что говоришь.

2. Вначале скажи, что сделаешь, затем сделай то, что сказал. Дай слово и держи[48]48
  Сначала сделать, а потом, если всё получится, рассказать – несложно, в таком поведении нет доблести. Но лидер ведет за собой, поэтому сначала он должен говорить, а потом делать.


[Закрыть].

3. Отчитайся о сделанном: оцени и вынеси уроки из ошибок.

Достаточно выполнять первое правило «базароответственности», чтобы прослыть человеком, «отвечающим за свои слова». Это довольно просто: ничего не обещайте, не придется нарушать слово. Никакого риска. Но и никакой доблести. Поэтому в игре в бильярд большее впечатление производит игрок, который заранее называет целевую лузу и шар, который в нее попадет. Только тот, кто помимо первого правила также выполняет и второе, воспринимается как человек, способный управлять будущим. Однако, напомню, важно соблюдать все три правила одновременно.

Гимном «базароответственности», ответственности перед Законом, выраженном в словах, я считаю оду «Вольность» Александра Сергеевича Пушкина:

 
И днесь учитесь, о цари:
Ни наказанья, ни награды,
Ни кров темниц, ни алтари
Не верные для вас ограды.
Склонитесь первые главой
Под сень надежную Закона,
И станут вечной стражей трона
Народов вольность и покой[49]49
  Пушкин А. С. Сочинения в 3-х томах. Т. 1. Стихотворения. Сказки. Руслан и Людмила. – М.: Художественная литература, 1985. С. 184–185.


[Закрыть].
 

Автор Закона должен первым «склонить голову» перед ним.

Почему же собственнику бизнеса так важно быть «базароответственным»? Потому, что от этого зависит вид власти и контроля, которые он установит в своем бизнесе, что, в свою очередь, скажется на его «топопривлекательности». Бизнес создают собственники, слову которых поверили, а губят его собственники, к слову которых доверие утрачено. Однако подробнее об этом – в следующем разделе.

В этом разделе мы поразмышляем о том, какой вид власти собственник устанавливает в своем бизнесе, каким типом контроля ее обеспечивает и как от этого выбора зависит «топопривлекательность» его бизнеса.

Под отношениями бизнеса и власти обычно подразумеваются отношения собственников с чиновниками. Но я трактую данный вопрос иначе. Отношение «бизнеса и власти» – суть отношение собственника к системе власти, которую он устанавливает в своем бизнесе. Это вопрос, полностью зависящий от собственника, а не от чиновников и иных внешних факторов.

КАКИЕ ВИДЫ ВЛАСТИ ВОЗМОЖНЫ И В ЧЕМ ИХ РАЗЛИЧИЕ[50]50
  Предлагаемая здесь классификация ни в коем случае не претендует на соответствие политологической теории. Все термины, скорее, образные. Главное – понимать ключевые различия между ними.


[Закрыть]?

Предлагаю в контексте нашей книги различать два вида власти: «конституционную» и «самодержавную». Соответственно, собственник может вести себя как «конституционный монарх» либо как «абсолютный (самодержавный) монарх».

Оговорюсь, что несколько лет назад я использовал иную аналогию: «президентская» и «монархическая» формы власти[51]51
  Королев В. А. Российский собственник на 20-летнем горизонте: структура собственности, роль семьи и корпоративное управление // Российский журнал менеджмента, 5 (3), 145–174, 2007. URL: https://rjm.spbu.ru/article/view/549. (дата обращения: 08.04.2021).


[Закрыть]. Но со временем, обсудив этот вопрос в разных аудиториях, мы с коллегами пришли к другому: решили в непубличных частных компаниях с собственником считать власть «монархической», но отличать друг от друга ее «конституционный» и «самодержавный» виды. Это было связано с тем, что «президентская» форма власти ассоциировалась с республикой, с выборами, а собственника не выбирают. Действительно, сравнение с «президентской» властью более подходит публичным компаниям с распыленным владением. Поскольку в данной книге мы их не рассматриваем, то развивать идею «президентской» власти я не буду. Как можно догадаться, по принципу она ближе к «конституционному» виду. Я пока не комментирую вид власти в партнерской компании с несколькими совладельцами. Однако, разобравшись со случаем одного собственника, читатель сможет сделать аналогичные выводы по группе партнеров.

Вернемся к различиям между «конституционным» и «самодержавным» видами власти. «Самодержец» имеет права, но не обязанности. Он издает указы, адресованные своим «подданным». Он сам себе не «подданный», поскольку он – наместник Бога на земле. Поэтому его указам должны подчиняться все, кроме него самого. Александру Бенкендорфу приписывают слова: «законы пишутся для подчиненных, а не для начальства»[52]52
  См.: «Законы пишутся для подчиненных, а не для начальства». Высказывания Александра Бенкендорфа // LiveInternet (https://www.liveintemet.ru/). komrik valerya. Пятница, 6 октября 2017 г. 07:26. URL: https://www.liveintemet.ru/users/komrik/post422660801. (дата обращения: 08.04.2021).


[Закрыть]. «Самодержец» придерживается принципа «царь холопам не ответчик».

«Конституционный монарх» подчиняется конституции, а потому подсуден гражданскому суду. В этом смысле он такой же гражданин, как и остальные. Законы, подписанные им, также распространяются и на него самого.

Как видим, разница между этими видами власти заключается в одном-единственном критерии – «базароответственности»: подчиняется ли источник норм этим нормам или нет?

Если подчиняется, то это «конституционный»; если нет, то «самодержавный».

КАК ПРОВЕРИТЬ, КАКОЙ ВИД ВЛАСТИ ДЕЙСТВУЕТ В ОРГАНИЗАЦИИ?

Выяснить это очень просто: следует понять, каков принцип контроля, установленный в организации. Каждому из видов власти соответствует свой тип контроля.

Если нормы применяются только к «подданным», но не к самому источнику нормы, то и контроль будет направлен от источника нормы к тем, кому эти нормы адресованы, но не на их автора. Такой контроль мы назовем «асимметричным» (см. рис. 1.10).

Рисунок 1.10. Асимметричный контроль

Император Петр I называл генерал-прокурора Павла Ягужинского «оком государевым»[53]53
  Представляя сенаторам первого генерал-прокурора Павла Ягужинского, он сказал: «Вот мое око, коим я буду всё видеть. Он знает мои намерения и желания; что он заблагорассудит, то вы делайте, а хотя бы вам показалось, что он поступает противно моим и государственным выгодам, вы, однако ж, то выполняйте и, уведомив меня о том, ожидайте моего повеления». См.: Око государево // Академик (https://academic.ru/). URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/dic_wing-words/1929/%D0%9E%D0%BA%D0%BE. (дата обращения: 08.04.2021).


[Закрыть]. «Око» всегда смотрит вовне, а не внутрь. С тех пор прокуратура во главе со своим начальником так и действует: надзирает за «подданными», а не за «государем». Ничего удивительного: он создал институт контроля, соответствующий «самодержавной» власти. Само же «око государево», как ее часть, тоже оказывается неподконтрольным, поскольку не может смотреть само на себя.

Это закономерно: «самодержца» делает свита. Он не может в одиночку проехать с «мигалкой» на красный свет, свита должна проследовать с ним, также нарушив правила. Действует принцип «близости к телу»: чем ближе к «самодержцу» член свиты, тем больше у него возможностей не соблюдать правила. Так «самодержец» самой своей властью творит беззаконие вокруг себя, а оно уже распространяется, как круги по воде.

Может ли такая «свита» справиться с проблемой преемственности «самодержца»? Сомневаюсь. «Самодержавные» привычки действительно дорогие: ставка на «свиту» равносильна отказу от решения проблемы преемственности.

Если же правила, установленные их автором, распространяются и на него самого, то и контроль тоже должен на него распространяться. Назовем подобный контроль «симметричным» (см. рис. 1.11).

Рисунок 1.11. Симметричный контроль

Пример «базароответственного» монархического решения, содержащий как обязательства, так и механизм санкций за их нарушение, содержится в Великой хартии вольностей Иоанна Безземельного, составленной в 1215 году:

«…создаем и жалуем им нижеписанную гарантию, именно: чтобы бароны избрали двадцать пять баронов из королевства, кого пожелают, которые должны всеми силами блюсти и охранять и заставлять блюсти мир и вольности, какие мы им пожаловали и этой настоящей хартией нашей подтвердили, таким именно образом, чтобы, если мы или наш юстициарий, или бэйлифы наши, или кто-либо из слуг наших в чем-либо против кого-либо погрешим или какую-либо из статей мира или гарантии нарушим, и нарушение это будет указано четырем баронам из вышеназванных двадцати пяти баронов, эти четыре барона явятся к нам или к юстициарию нашему, если мы будем находиться за пределами королевства, указывая нам нарушение, и потребуют, чтобы мы без замедления исправили его.

И если мы не исправим нарушения или, если мы будем за пределами королевства, юстициарий наш не исправит его в течение времени сорока дней, считая с того времени, когда было указано это нарушение нам или юстициарию нашему, если мы находились за пределами королевства, то вышеназванные четыре барона докладывают это дело остальным из двадцати пяти баронов, и те двадцать пять баронов совместно с общиною всей земли будут принуждать и теснить нас всеми способами, какими только могут, то есть путем захвата замков, земель, владений и всеми другими способами, какими могут, пока не будет исправлено нарушение согласно их решению» (курсив мой. – В. К.)…

ПРИ ЧЕМ ЗДЕСЬ КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ?

Систему корпоративного управления определяет собственник (совладельцы), утверждая устав и соответствующие документы верхнего уровня. Эта система документов может определить и зафиксировать обязанности собственника, которые он добровольно берет на себя, понимая, что он сам – источник ключевых рисков. Он же становится и гарантом исполнения норм, зафиксированных в документах. Аналогичные выводы справедливы и для партнерских компаний.

Это значит, что в компании должен появиться специальный человек, получающий зарплату за то, что вовремя, аргументированно и в то же время тактично указывает собственнику на нарушение им самим же установленных правил. Сказанное свидетельствует о том, что в компании может реализоваться «конституционный» вид власти.

Что это за человек? Забегая вперед, скажу, что данную роль может исполнять независимый директор в совете директоров, а если совета директоров нет, тогда – независимый председатель ревизионной комиссии или ревизор. Более подробно мы обсудим это в главе 7.

Обращаю внимание, что здесь речь идет не о «демократии», а о «монархии», но ограничившей саму себя. Монополию высшей власти собственника такой подход не разрушает, но ограничивает его же собственными обязательствами.

Если же в документах компании обязанности собственника прописаны невнятно или не прописаны совсем, то мы имеем дело с «самодержавным» типом власти. Очевидно, что и контроль в этом случае будет «асимметричным».

ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ «ТОПОПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ» СОБСТВЕННИКА?

Если «инвестпривлекательность» – это привлекательность в глазах инвесторов, то «топопривлекательность» – это привлекательность в глазах руководителей верхнего уровня компании: как собственно топ-менеджеров, так и членов совета директоров, если он сформирован. Далее в разделе под «топ-менеджерами» понимается именно эта более широкая группа. В других главах книги мы будем отличать роли топ-менеджеров как членов исполнительного руководства от членов совета директоров. В контексте данного раздела нас интересует отличие «топ-менеджеров» от «топ-исполнителей».

«Топ-менеджеры» работают в соответствии с «принципом сопромата»: «опираться можно только на то, что сопротивляется». Их лозунг: «Я не готов работать "на дядю", но готов работать на идею (не за идею, то есть не бескорыстно), на которую работает дядя». Это значит, что для них смысл работы (идея) не менее важен, чем деньги и статус. Им комфортнее работать в отношениях подотчетности, а не подчиненности. Разницу между этими понятиями мы более подробно обсудим в главе 5.

«Топ-исполнители» же работают под лозунгом: «У меня есть свое мнение, но я с ним не согласен, а согласен с мнением моего босса». Они предпочитают подчиненность подотчетности.

Собственник, конечно, источник ключевых возможностей для своего бизнеса, но один в поле не воин. Развитие компании, особенно в контексте управленческой и владельческой преемственности, существенно зависит от ее менеджеров. Менеджеры, скорее всего, достаточно амбициозны и уверены в себе. Они не ищут работу, а, наоборот, выбирают работодателя, который пытается их переманить.

В компании с каким видом власти предпочтут работать такие менеджеры? Предполагаю, что в «конституционной». Компанию же с «самодержавием», скорее всего, выберут «топ-исполнители», которые вряд ли справятся с проблемой преемственности.

К РАЗМЫШЛЕНИЮ

Проверьте себя и честно ответьте на вопрос: какой принцип действует в вашей организации – «начальнику виднее» или «норма главнее начальника»?

Много ли вам известно компаний, где власть «конституционная»? Не много? Тогда можно не особо рассчитывать на изменение поведения чиновников – они лишь отражение того, что происходит в обществе, а общество воспроизводит то, что творится в организациях, в которых работают люди.

Собственники, практикующие «конституционный» тип власти в своей компании, помимо развития своей компании, выполнят важную социальную роль, если их количество станет достаточно заметным. Вначале они привлекут в компанию топ-менеджеров, ценящих такой тип власти. Затем топ-менеджмент привлечет специалистов, ценящих этот тип власти. Потом они все вместе привлекут соответствующих сотрудников. Затем эти сотрудники пойдут-таки со своими семьями на выборы и проголосуют за «конституционный» тип государственной власти. В таком порядке, а не наоборот. На такую трансформацию потребуется одно-два поколения, не меньше, пока в обществе не появится достаточно много граждан, получивших наследство от своих прабабушек и прадедушек.

А вопросы отношений бизнесменов и чиновников – вторичны. Кто-то может счесть такой прогноз оптимистичным, кто-то пессимистичным, а кто-то – несбыточной мечтой.

Резюмируя, можно уверенно сказать, что в долгосрочных интересах каждого собственника, желающего решить проблему преемственности, – стать «топопривлекательным». Условием «топопривлекательности» собственника является его «базароответственность», то есть соблюдение им же самим установленных правил.

Важная оговорка: «свита» или «команда», обсуждаемые здесь, – не характеристика людей, а характеристика поведения, которое выбирают люди. Вам самим решать, что из этого выбрать.

Краткое содержание устава воинской службы выглядит примерно так:

1. Начальник всегда прав.

2. Когда начальник не прав, см. п. 1.

Конечно же, это шутка, однако покусимся на святое и попробуем в данном разделе доказать обратное сказанному выше.

Представим, что на организацию, не подчиняющуюся строгим формальным процедурам, смотрят «сторонний наблюдатель», «начальник»[54]54
  Фигура «начальника» в данном случае обобщена. Им может быть и собственник, и менеджер, и лидер. В любой ситуации, где есть две стороны с неравноправным распределением полномочий, одна сторона – это «начальник».


[Закрыть] и «простой подчиненный».

Важная оговорка: здесь «начальник» и «подчиненный» понимаются в широком смысле слова. Это может быть и собственник с его топ-менеджерами, и гендиректор с заместителями, и руководитель подразделения с сотрудниками. В данном разделе мы не различаем отношений «подчиненности» и «подотчетности», о которых подробнее поговорим в главе 5. Выводы, которые мы сделаем в этом разделе, будут справедливы как для отношений подчиненности, так и для отношений подотчетности.

Рассмотрим две ситуации: одна с присутствием начальника, а другая без него, – чтобы понять принципиальное различие картин, которые видит каждый наблюдатель.

КАРТИНА ПЕРВАЯ: «НАЧАЛЬНИК ПРИЕХАЛ»

Данная картина условно описывает период, когда начальник непосредственно управляет компанией (независимо от того, присутствует он физически в компании или нет) и подчиненные это осознают.

На рисунке 1.12 мы видим всех действующих лиц: начальника, подчиненных и стороннего наблюдателя. То, что наблюдает каждый персонаж, изображено за уголком рядом с соответствующими фигурами.

Рисунок 1.12. «Начальник приехал»

Начальник видит всех подчиненных и их действия-стрелки. В его картине мира компания состоит только из подчиненных.

Каждый подчиненный видит действия как самого начальника с его огромной стрелкой – воздействием, так и других подчиненных с их относительно небольшими стрелками. Он одновременно пытается соответствовать и требованиям (стрелке) начальника, и скоординировать свои действия с действиями (стрелками) коллег.

Сторонний наблюдатель видит и действия начальника, и действия всех подчиненных.

Предположим, начальник приглашает консультанта поработать с его компанией. Какие задачи он ему ставит? На примере своей консультационной практики скажу, что обычно это бывают задачи одного из двух типов. Если собственник доволен командой, то он говорит: «Поразвивай мою команду». Если недоволен, то: «Подтяни моих подчиненных». Однако почти никогда не ставится задача: «Измени меня самого». Собственник создает хаос, но не понимает его источника. Вполне естественно, что он видит компанию, состоящую из его «подданных», но не видит себя и свою «большую стрелку». Когда же я начинаю общаться с его людьми, то выясняется, что вся проблема в нем и его «большой стрелке». И только уже в процессе консультирования задачу собственника можно переформулировать таким образом: «Как изменить мой образ действий?»

Видит ли консультант себя со стороны? Конечно, нет. Но если это действительно независимый консультант, он не вовлекается в отношения внутри компании и покинет ее по завершении проекта. В этом смысле ему и не нужно видеть себя со стороны в контексте той задачи, которую ему формулирует клиент. Однако в ходе проекта консультант, конечно, должен отслеживать то, как его воспринимают в компании, чтобы сохранять нейтралитет и независимость, – а также соблюдать правила конфиденциальности.

Каждому подчиненному кажется, что компания состоит из начальника и других подчиненных, не включая его самого, что немного искажает его картину реальности. В этом нет большой проблемы, так как влияние одного подчиненного на компанию не особо велико по сравнению с совокупностью других влияний. Часто подчиненные, не сговариваясь, дружно обозначают проблемы, которые они испытывают от «стрелки» начальника. Однако для самого начальника, влияющего на компанию сильнее всех, его собственная «стрелка» остается в «слепой зоне».

Фактически из первой картинки следует такой вывод: начальник не видит «со стороны» самого значимого и влиятельного управленческого фактора в своей компании, если только он не обеспечил условия, при которых подчиненные дают ему своевременную и точную обратную связь. И в этом смысле здесь его компетентность принципиально ограничена, а значит, мы можем сказать, что он «не прав».

КАРТИНА ВТОРАЯ: «НАЧАЛЬНИК УЕХАЛ»

Она условно описывает период, когда начальник работает с «внешней средой», не может наблюдать действий подчиненных, и те это осознают (см. рис. 1.13).

Рисунок 1.13. «Начальник уехал»

Сторонний наблюдатель видит, что в «отсутствие» начальника подчиненные взаимодействуют как примерно равные субъекты. Исполняющий обязанности руководителя немного перетягивает одеяло на себя, но кардинально это ситуацию не меняет, а потому на картинке он не обозначен. Тут же начинается игра: «кот из дому – мыши в пляс». Подчиненные видят почти ту же картину, что и сторонний наблюдатель: каждый видит, как ведут себя другие подчиненные в отсутствие начальника, хотя и не видит самого себя со стороны. Такую картину начальник может застать только в одном случае: если переоденется и анонимно проберется в компанию, как падишах из восточных сказок. В противном случае он продолжает пребывать в убеждении, что подчиненные «вертятся» так же, как ему довелось наблюдать в первом случае (рис. 1.12).

Итак, получается, что и в этом смысле начальник менее компетентен, чем его подчиненные, поскольку он не знает, как будут «плясать мыши» в его отсутствие, а они знают. Данный момент очень важен для вопросов преемственности – как управленческой, так и владельческой.

Мы показали, каким образом начальник может оказаться «самой некомпетентной» фигурой в плане представлений о внутренней ситуации в компании, как находясь внутри нее, так и когда он ее непосредственно не «наблюдает».

КАРТИНА ТРЕТЬЯ: «НАЧАЛЬНИК СРЕДИ НАЧАЛЬНИКОВ»

Всё ли так плохо? Всегда ли начальник «не прав»?

Нет, не всегда. Есть ситуации, когда начальник более компетентен, чем подчиненные, причем эта компетентность по своей значимости может перевешивать его некомпетентность относительно внутренней ситуации в компании. Похоже, начальник более компетентен в том, что касается внешнего окружения.

Взглянем на третий рисунок.

Рисунок 1.14. Начальник вне компании и ее окружение

Это ситуация, когда начальник прав. Он лучше знает внешнюю среду, в которой работает компания, поскольку постоянно общается с поставщиками, кредиторами, государственными органами и публично представляет интересы бизнеса. Так, командир танка или подводной лодки смотрит не внутрь машины, а вовне, в специальный смотровой прибор.

Итак, относительно внутренней ситуации в компании начальник может иметь менее адекватное представление, чем его подчиненные, но что касается внешней, скорее всего, его представление будет более адекватным, чем у них. Как им быть? Что делать?

Моя версия ответа: вступить в диалог для согласования картин мира относительно внутренней и внешней ситуаций и обмена обратной связью друг с другом, включая начальника, чтобы компенсировать риски, связанные с ним как самой «мощной», «необузданной», а в некоторых аспектах и самой «некомпетентной» фигурой в компании. «Обуздать» же его можно только правилами, которые он сам утвердит и будет соблюдать.

Кто сформирует условия для такого диалога? Подчиненные? Вряд ли. Начинать надо с начальника, оправдывая его название. Именно он должен обеспечить коммуникацию с подчиненными (хотя бы со своей командой), чтобы повысить их осведомленность о внешней ситуации и свою – о внутренней. Для того чтобы увидеть картину в целом, в том числе и себя со стороны, всем участникам нужно посмотреть на ситуацию глазами стороннего наблюдателя, а в его отсутствие – глазами друг друга и довериться этому взгляду.

Здесь уместна игровая аналогия. Спортивная команда работает не только во время игры, когда ее участники непосредственно исполняют свои роли, но и в процессе тренировок и «разбора полетов». Последний куда важнее для развития, чем сама игра, – ведь только вне поля игроки могут выйти из своих ролей, посмотреть на себя стороны и решить, как действовать дальше.

В корпоративном мире условия для такой коммуникации следует формировать в коллегиальных органах компании – совете директоров или правлении. Но об этом мы подробнее поговорим в части III. Готов поспорить, что вид власти существенно влияет на возможность построения диалоговой атмосферы. Вряд ли «самодержавие», при котором «царь холопам не ответчик», способствует диалогу и честной обратной связи.