Текст книги "Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление"

Нашел время, чтобы поставить задачу? Найди время, чтобы снять ее с контроля (вместо эпиграфа).

ИЗ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ПРАКТИКИ

В одной крупной компании я занялся вопросом контроля исполнения задач, поставленных собственником. Там существовала мощная контрольная система, «все ходы записаны». Обнаружил, что на контроле «висит» более 100 задач, которые он когда-то ставил сотрудникам. Объявляю ему о своем «открытии», а он в недоумении и почти возмущении запрашивает список. Приношу. Смотрит и расслабляется, понимая, что 80 % уже выполнено, только не снято с контроля. А снимать с контроля – его «царское дело», никто иной не смеет. Да и не было у него референта, который хотя бы отслеживал исполнение дел в этом списке. Дело в том, что собственник недавно перестал быть гендиректором и стал председателем совета директоров, освободил себе время. А референт полагался только гендиректору. Получилось, что снятием с контроля, кроме самого собственника, заниматься некому. А он даже и не планировал этого в своем графике, считая не столь важным.

Мы стали разбираться, откуда взялись задачи. Оказалось, что в компании существовал определенный тип «совещания при председателе совета директоров», где данные поручения и генерировались. Это были не заседания совета директоров, а именно совещания, которые проводил председатель совета и где он давал прямые поручения сотрудникам компании, подчиненным гендиректору.

Возникла дилемма: либо продолжать практику подобных совещаний, но усилить контроль, взяв в штат помощника председателя совета, отслеживающего исполнение данных поручений, либо изменить сам подход к постановке задач со стороны председателя совета и уменьшить его контрольную нагрузку. Какую из альтернатив выбрали бы вы?

Мы пошли вторым путем. Почему? Во-первых, негоже через голову гендиректора давать поручения его подчиненным, а значит, на этих совещаниях должен присутствовать он сам. Но тогда пусть гендиректор и ставит задачи, и контролирует их в своей развитой системе контроля.

Во-вторых, «гайки крутить» – не уровень председателя совета. Если считаешь вопрос достойным внимания совета директоров, выноси его на обсуждение, дай менеджменту время на подготовку, пригласи всех членов совета его рассмотреть. Если вопрос не столь масштабен, чтобы выносить его на заседание совета, но важен с точки зрения контроля операционной деятельности, то при совете директоров можно сформировать специальный комитет с участием некоторых членов совета и гендиректора и уже там рассматривать подобные вопросы.

Соответственно, было принято два решения.

Совещания при председателе совета упразднили. Вместо них ввели порядок, при котором совещания такого уровня должны были проводиться при гендиректоре, то есть гендиректор во время них выступал в роли председательствующего. Мы разделили роли «председательствующего» и «ведущего». Председательствующий открывает и закрывает совещание, поручает его проведение ведущему либо ведет его сам, а после совещания подписывает протокол и тем самым делает решения легитимными. Ведущий ведет совещание, участвует в выработке решений, формулирует их для внесения в протокол. После заседания он визирует проект протокола, чтобы убедиться, что все решения соответствуют договоренностям, достигнутым на совещании. Собственник как председатель совета директоров мог выступать в роли ведущего на таких совещаниях. Во время них решения голосованием не принимались, последнее слово оставалось за гендиректором. Предложения председателя совета в роли ведущего были рекомендациями для гендиректора, а не вмешательством в его компетенцию. Если оказывалось, что гендиректор не против подобных рекомендаций, то они принимались как его решения и брались им на контроль.

При совете директоров был сформирован специальный комитет с участием гендиректора, который рассматривал вопросы операционной деятельности. Там председателем был уже собственник. Комитет принимал рекомендательные решения в адрес совета директоров или гендиректора. Но если гендиректор голосовал за решение, оно считалось обязательным для сотрудников и его исполнение контролировал сам гендиректор. Более подробно о комитетах при совете директоров мы поговорим в главе 6.

Что показал этот кейс?

Постановщик задач (начальник, лидер) оказался «узким» местом в собственном управленческом цикле. Лидеру обычно просто «не интересно» должным образом принимать результат и снимать задачу с контроля. Но именно это является актом оценки лидером членов своей команды. Оценка, однокоренное слово с «ценой» и «ценностью», призвана дать сигнал подчиненному, что он сделал ценную работу для компании. Это «точка над i», без которой «i» не является буквой. Постановка задачи – не монолог начальника в адрес подчиненного, а диалог между ними как в момент самой постановки, так и в момент оценки.

Этот эффект «узкого горла» первого лица не случаен, а закономерен в силу того, что именно первое лицо – источник ключевых рисков, о чем мы уже говорили. В связи с этим у меня есть некая «идеологическая претензия» к разработчикам автоматизированных систем, которые стараются поразить клиентов возможностью контролировать одновременно сотни и тысячи задач. Я опасаюсь, что подобные системы несут в себе риск автоматизации «руководящего спама», поскольку создают у начальника иллюзию, будто теперь он может брать на контроль сотни задач и не думать над «нудным контролем» или выстраиванием «скучных» бизнес-процессов, позволяющих обойтись без постановки задач с его стороны. Думаю, такие системы должны, напротив, вводить лимиты на постановку задач со стороны начальника по принципу: «воспользовался правом постановки задачи – исполни обязанность по снятию ее с контроля». Тогда руководитель прежде задумается, ставить ли ему задачу или наладить процесс. Такие лимиты можно вводить, например, в зависимости от числа не снятых с контроля задач: если более Х твоих задач, по которым уже есть отчет исполнителя, ждет, когда ты снимешь их с контроля, ты не имеешь права ставить новые задачи. Либо они должны сниматься с контроля автоматически, когда более чем Y дней после отчета нет обратной связи.

Итак, резюме.

Если компания (ее лидер) заинтересована в результатах, а не в наслаждении властью и самим процессом командования (постановкой задач), то процесс работы с задачами следует налаживать «с конца», с приемки результата, и двигаться к началу, к их постановке.

Обязанность снимать задачи с контроля возникает как следствие реализации права на их постановку. «Слабым» звеном в контроле, как правило, является сам постановщик задачи. Его надо «дисциплинировать», и сделать это должен он сам.

Системы автоматизации контроля задач способны навредить тем, что поощряют «распорядительский спам» вместо регулярного менеджмента. Они должны быть нацелены не на максимизацию контролируемых задач, а на минимизацию.

1. Собственник в компании может быть только один, так как он единственный обладатель контрольного пакета голосов. Если компания принадлежит нескольким совладельцам (бизнесменам), ни у одного из которых нет контрольного пакета, такое владение называется «партнерским», а совладельцы – партнерами.

2. Следует различать понятия «статус» и «роль». Статус не требует от человека персонального времени, а роль требует. Поэтому при дальнейшем обсуждении вопросов владельческой эффективности основной упор мы сделаем на анализе ролей собственника, а не его статусов.

3. Собственник – «высший субъект хотения» в компании, за которым остается последнее слово. Остальные лица, заинтересованные в ее деятельности, – лишь «субъекты пожеланий» в адрес собственника, поскольку он может, но не обязан учитывать их интересы, принимая решения, которые хочет и вправе принимать.

4. Собственник – источник ключевых возможностей, а значит, и рисков компании. Ему не с кем бороться за управленческую власть и не с кем делить ответственность за принятые решения. Его сила становится силой компании, а слабость – ее слабостью. Владельческая компетентность начинается тогда, когда собственник осознаёт необходимость формирования механизма самодисциплины в качестве источника ключевого риска и принимает на себя ответственность за создание такого управленческого механизма на основе принципов корпоративного управления.

5. Собственник как «субъект хотения» должен «хотеть» правильно и ответственно. «Правильно» – значит «публично и по правилам, которые сам ранее установил». «Ответственно» – значит «не менять хотение, пока оно не реализовано, или менять, но по правилам, и нести ответственность за содержание и перемену хотений».

6. Собственник может играть в бизнесе множество других ролей (предприниматель, менеджер, инвестор и т. д.), но отказ от них или их делегирование не требуют от него отказа от статуса собственника.

7. Единственная работа, которую собственник никому не может делегировать, его «царское дело», – принятие судьбоносных для бизнеса решений. В частности, только собственник может решить, чего ему хотеть от бизнеса, каким собственником быть и какую роль в нем выполнять.

8. Существует миф о том, что по отношению к компании у собственника нет обязанностей, а есть только права. Современное российское законодательство требует от собственника действовать добросовестно и разумно в интересах компании с учетом интересов стейкхолдеров. Это верно и с управленческой точки зрения: собственник обязан принимать ключевые решения, иначе он не сможет управлять компанией и фактически перестанет быть собственником, что, как правило, ведет к банкротству компании или юридической смене собственника.

9. Если у компании нет собственника, то она находится в центре стейкхолдерской схемы. Если у компании есть собственник, то в центре находится он, и это кардинально меняет всю стейкхолдерскую схему.

10. У компании и собственника есть два общих стейкхолдера: общество и государство. Семья и компания – уникальные стейкхолдеры собственника. Кроме того, он является стейкхолдером самого себя (автостейкхолдером), поскольку у него могут быть собственные интересы, конфликтующие с интересами других стейкхолдеров и его собственными ценностями.

11. Собственник, который постоянно развивается, может сделать владельческую «карьеру» и пройти путь от предпринимателя, управляющего бизнесом в роли менеджера, до капиталиста, управляющего непосредственно своим капиталом. В последней стадии компания должна быть наиболее готова к владельческой преемственности.

12. Для самоопределения собственнику нужно ответить на четыре группы вопросов: «собственник и его бизнес», «собственник и его менеджмент», «собственник, его семья и род», «собственник наедине с собой». О них – в следующих частях книги.

13. Развитие не следует путать с успехом, а также со становлением, ростом, функционированием, эволюцией и адаптацией. Развитие не столько относится к новизне, сколько к преемственности. Преемственность – условие развития, столь же обязательное, сколь и новизна.

14. Succession ≠ Успешность

15. Человек живет в мире, где отсутствует главный элемент – он сам. Поэтому он не видит себя со стороны.

16. Саморазвитие требует изменения собственного «образа действий», но для этого его следует «увидеть со стороны».

17. Увидеть свой образ действий «со стороны» можно только с помощью другого субъекта, с которым необходимо вступить в безопасный для него диалог.

18. Коллегиальные органы в компании нужны как площадка для диалога, без которого невозможно развитие членов команды и ее лидера.

19. Только от собственника зависит, появится ли у компании система управления ключевыми рисками, то есть система дисциплинирования собственника.

20. Корпоративное управление в непубличной частной компании должно решать эту задачу.

21. «Базароответственность» невозможна без документирования решений собственника.

22. Правила «базароответственности»:

a) Не говори, что думаешь, а думай, что говоришь.

b) Вначале скажи, что сделаешь, затем сделай то, что сказал. Не просто «дал слово – держи», а «дай слово и держи».

c) Отчитайся о сделанном: оцени и вынеси уроки из ошибок.

23. От собственника зависит вид власти, устанавливаемый им в бизнесе: «самодержавный» или «конституционный».

24. Вид власти определяет тип контроля: «асимметричный» или «симметричный». «Симметричный» предполагает, что контроль распространяется и на собственника. «Асимметричный» – только на управляемых им лиц, но не на него самого.

25. От вида власти и типа контроля существенно зависит «топопривлекательность» компании и собственника, то есть их привлекательность для членов команды, ведущих себя как топ-менеджеры, а не «топ-исполнители».

26. «Топопривлекательность» – не просто фактор текущих успехов бизнеса, но и условие решения собственником задач преемственности.

27. Начальник может оказаться «всегда не прав» в отношении происходящего внутри компании, но более «прав» в отношении внешнего окружения.

28. Нашел время, чтобы поставить задачу? Найди время, чтобы снять ее с контроля. Иначе станешь «узким горлом».

Глава 2
Владельческая эффективность

Чтобы быть эффективным собственником, недостаточно просто владеть эффективным бизнесом.

Надо владеть им эффективно.

Стоимость бизнеса зависит не только от его эффективности, но и от эффективности владения им.

В. А. Королев

В этой главе мы обсудим следующие вопросы.

● Что такое эффективность собственника (владельческая эффективность) в отличие от эффективности бизнеса?

● Почему многие российские собственники не умеют быть собственниками и что с этим делать?

● Чем результативность («масштабность») отчается от эффективности?

● В чем отличие «эффективного собственника» от «"масштабного" собственника»?

● Почему рантье – самый эффективный собственник?

● «Такси» как модель компании. Почему не следует сидеть в нескольких креслах?

● Модель собственника «Трехглавый дракон». Какие роли он выполняет?

● Как собственнику оценить стоимость времени, которое он тратит на управление, чтобы договориться с самим собой о своей роли в управлении бизнесом?

● Что такое управленческая и владельческая преемственность?

● Хронометраж владельца. Как учесть время разных ролей?

В нашу консультационную компанию[55]55
  Тогда я работал в Центре корпоративного развития Ассоциации независимых директоров.


[Закрыть] обратились три совладельца крупной розничной сети. Они не могли решить, как управлять компанией на верхнем уровне иерархии. Двое из них исполняли топ-менеджерские обязанности: один был президентом, другой – коммерческим директором, а третий совладелец никакой должности в компании не занимал, выступая только в качестве акционера.

Следовательно, двое совладельцев-менеджеров управляли текущими вопросами и готовили проекты стратегических решений, которые позже утверждали вместе с третьим совладельцем-акционером. Поскольку третий совладелец не участвовал наравне с партнерами в ежедневной рутине, он тратил время лишь на вопросы стратегического развития и мог заниматься другим бизнесом, что, собственно, и делал.

Совладельцы на постах топ-менеджеров часто спорили по поводу оперативного управления и организации управления компанией на верхнем уровне иерархии. Например, им регулярно приходилось решать, какие вопросы необходимо обсуждать втроем как акционерам (то есть как высшему органу управления), какие лишь вдвоем – как топ-менеджерам или в составе команды топ-менеджеров, а какие вопросы вообще обсуждать не стоит, а лучше делегировать решение одному из них – президенту.

Ответ нашелся в ходе двухдневной консультационной сессии. На одном из этапов этого обсуждения мы попросили каждого участника нарисовать на листе бумаги себя и несколько стрелок по направлению к правому и левому карману (см. рис. 2.1).

Рисунок 2.1. Финансовая эффективность разных ролей владельцев

Одна стрелка (широкая и короткая) обозначала владельческий доход и время, которое каждый совладелец тратил на управление компанией как акционер. Вторая стрелка (узкая и длинная) символизировала управленческий доход от участия в текущем управлении и время, которое для этого требуется.

 ГЛОССАРИЙ

Владельческий доход – доход собственника (совладельца, акционера) компании, который тот получает в виде дивидендов и прироста стоимости компании не на основе договора, а на основе своего права собственности. Владельческий доход не гарантирован собственнику компанией, поскольку компания может терпеть убытки. Иными словами, собственник несет риски, связанные с владением капиталом компании.

Управленческий доход – доход менеджера, который тот получает в виде заработной платы и бонусов за участие в текущем управлении компанией согласно своему трудовому договору. Если менеджер выполняет свои обязанности, компания обязана платить ему зарплату (не бонус) независимо от того, есть у нее прибыль или нет.

Предлагаю вам взять сейчас листок бумаги, ручку и тоже подсчитать финансовую эффективность (доходность) своего времени, занятого в управленческой и владельческой ролях, по следующим формулам:

где:

S_t (руб. / человеко-час) – доходность трудовой деятельности[56]56
  Отличие доходности от дохода в том, что доходность – удельная величина, дробь, в числителе которой указывается доход, а в знаменателе – какой-либо параметр, по отношению к которому мы считаем доходность. Далее по тексту может встречаться термин «удельная доходность», что является синонимом доходности.


[Закрыть],

S_b (руб. / человеко-час) – доходность владельческой деятельности,

D_t (руб.) – доход от трудовой деятельности,

D_b (руб.) – доход от инвестиций (владения),

Т_т – (трудовое) время на участие в управлении (человеко-дни, человеко-часы),

Т_в – (владельческое) время, потраченное на контроль инвестиций (человеко-дни, человеко-часы).

Итоговая эффективность по обоим видам деятельности:

Для начала совладельцы компании сравнили только суммарный размер получаемого дохода. Акционерный доход они делили на троих в виде дивидендов и прироста стоимости бизнеса. Менеджерский доход доставался только двоим на уровне рыночных ставок для топ-менеджеров сравнимых компаний. На вопрос, кто из них «круче», все трое ответили: «круче» те двое, что получили больший доход, благодаря совмещению владельческого и управленческого статусов. На первый взгляд, это логичный вывод.

Потом мы попросили их проанализировать время, затрачиваемое на каждый вид деятельности, и картина полностью изменилась. Оказалось, что как совладельцы они встречаются в среднем раз в месяц на четыре часа (владельческая деятельность занимала у каждого из них примерно 48 человеко-часов в год), а как менеджеры двое из них работают примерно по 48 часов в неделю (на управленческую деятельность двое из них тратят примерно 2500 человеко-часов в год, что примерно на 500 часов больше, чем годовой фонд рабочего времени согласно трудовому кодексу, а это около 2000 часов).

Разделив доход от управленческого и владельческого видов деятельности на количество рабочих часов, совладельцы узнали стоимость часа управленческой и владельческой деятельности по отдельности. Получилось, что владельческая доходность измерялась десятками тысяч долларов в час, а управленческая – сотнями долларов, то есть на два порядка меньше.

Теперь подсчитайте сами, сколько времени вы тратите, чтобы получить доход как менеджер, и сколько – как собственник. Каково соотношение дохода и потраченного времени? Какой деятельностью вам выгоднее заниматься – управлением или владением компанией?

Напоследок мы попросили совладельцев подсчитать итоговую эффективность своего времени, разделив общий доход на общие затраты времени для обоих видов деятельности, и ответить на вопрос, каким образом каждый вид деятельности, которым они занимаются, влияет на итоговую доходность их персонального времени. Подсчитав, они выяснили, что итоговая доходность часа времени двоих из них (тех, кто «круче» за счет совмещения статусов совладельцев и менеджеров) на два порядка ниже, чем у менее масштабного («крутого») товарища. Смеясь, топ-менеджеры говорили: «Теперь понятно, почему как менеджеры мы постоянно друг с другом ругаемся, а он (акционер) всегда такой спокойный».

Эти простые расчеты вскоре заметно повлияли на карьеры совладельцев и, как следствие, изменили судьбу компании. Через несколько недель после той встречи «Ведомости» сообщили, что совладелец, занимавший должность коммерческого директора, ушел в «отставку» и занялся новым бизнесом, а на его место назначили наемного менеджера. Еще через три месяца мы узнали, что и третий совладелец передал пост президента наемному менеджеру, а сам решил стать членом совета директоров. После этого они пригласили нашу команду настраивать систему корпоративного управления в компании с учетом новых назначений. Несколькими годами позже компания объединилась с другой, не менее крупной, и совладельцы стали миноритарными акционерами объединенной компании, сохранив за собой место в ее совете директоров.