Текст книги "Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление"

Предприниматели, с которыми я работал, прибегали к официальной рыночной оценке бизнеса лишь в случае его продажи или иной сделки, требующей установления актуальной цены (кредитование и залоги). В частности, оценка нужна для привлечения инвестиций, даже если эти инвестиции предоставляет сам собственник. Тут вновь пора вспомнить, что собственник инвестирует в бизнес не только деньги, но и личное время. Если он планирует вырастить самостоятельный бизнес, готовый к управленческой и владельческой преемственности, то еще в момент становления компании ему нужно решить, куда и как он будет инвестировать личное время.

Часть времени нужно инвестировать в топ-менеджерскую команду – это инвестиция в лидерство. Лидер не управляет, а направляет, и этого достаточно. Существует миф о том, что при управленческой преемственности собственник должен передать руль наемному гендиректору как конкретному человеку, но на практике это приводит к плохому «экипажу»: «водитель» (гендиректор) – «штурман» (собственник). «Штурман» по привычке тянется «порулить». На мой взгляд, принципиально более надежным, хотя и более трудным, путем была бы передача собственником оперативного управления не человеку, а институту – топ-менеджерской команде, которую поначалу формирует и возглавляет сам собственник. Если команды нет, то управленческая преемственность маловероятна, то есть собственник не сможет ни передать управление бизнесом, ни оставить компанию наследнику, ни даже продать ее (разве что вместе с самим собой как незаменимым управленцем). Без инвестирования времени в создание топ-менеджерской команды нельзя вырваться из текучки и заняться более важными делами, поэтому инвестиции в команду не просто желательны, а обязательны.

Часть времени стоит инвестировать во внешние «связи», то есть «во взаимодействие с партнерами, заинтересованными и/или влияющими сторонами (клиентами, поставщиками, органами власти» и другими стейкхолдерами. Еще часть времени собственник может инвестировать в управление капиталом: например, вкладывать его в ценные бумаги или играть на бирже, не создавая свою компанию и не отвлекаясь на взаимодействие с топ-менеджментом[91]91
  Когда компания «стартует с нуля», капитала, которым можно управлять, еще нет, а потому этот вариант подходит только состоятельным собственникам.


[Закрыть]. Есть и еще один объект для инвестиций, который часто упускают из виду, – инвестиции в семью, в том числе в подготовку и воспитание преемников. Если вовремя и в достаточной мере не вложиться своим временем, а не только деньгами, в этот «актив», то проблема «владельческой преемственности» существенно снизит стоимость компании накануне момента выхода из бизнеса.

И, конечно, нужны инвестиции в себя, в собственное образование. Как профессор философии вряд ли сможет объяснить математику студенту матфака, так и преподавателями для собственников должны быть не крупные и богатые собственники, а достаточно зрелые и бывалые, успешно решившие проблему управленческой и владельческой преемственности.

Инвестирование времени – такое же стратегическое решение, как и инвестирование денег, а время – тоже инвестиционный ресурс. Следовательно, сколько бы мы ни считали деньги собственника и отдачу на инвестированный капитал, наши расчеты не будут полными без учета количества инвестированного времени и финансовой отдачи на каждый час, вложенный им в бизнес. Стоит ли полученная финансовая отдача на капитал того времени, которое было вложено, чтобы ее получить? Время собственника не может то убывать, то прибывать, как деньги, – оно только убывает, и в этом его ключевое отличие от других инвестиционных ресурсов. Время – ограниченный, конечный ресурс, оценка которого влияет на оценку бизнеса.

Собственник инвестирует, тратит, меняет или дарит свое время бизнесу каждый день – и делает это лично. Время – персональный ресурс собственника, который неотделим от него, а потому он не принадлежит компании и не может быть отражен в ее балансе. Компания даже не может купить время собственника, как время других сотрудников, – ведь он не нанимается в свой бизнес. Но если его время не подсчитать и не оценить, то по умолчанию оно будет считаться оцененным в ноль. Если считать лишь отдачу на инвестированный капитал, никоим образом не учитывая времени, затраченного на получение прибыли, то нельзя будет узнать, когда оно имеет положительную, а когда – отрицательную величину, а значит, невозможно будет понять, когда собственник добавляет стоимость бизнесу, а когда отнимает ее.

Сказанное подводит к ранее неочевидному выводу о том, что оценивать стоимость бизнеса собственнику нужно не только в тех редких случаях, когда он решил его продать или выйти на биржу, а, напротив, в регулярном, даже каждодневном режиме, в том же режиме, в котором оценивается прибыльность конкретных сделок. Именно необходимость оценки стоимости персонального времени заставляет собственника, в том числе непубличной компании, применять инструменты управления стоимостью компании.

К РАЗМЫШЛЕНИЮ

Из жизни клиентов

Дочь показывает отцу – одному из трех совладельцев крупной компании – бизнес-журнал с рейтингом рублевых миллиардеров (тогда еще по курсу 30 рублей за доллар на растущем рынке) и спрашивает: «Папа, ты действительно такой богатый?»

Цифры и правда впечатляющие, но у семьи нет ни дома на Рублевке, ни яхты. Есть только многолетний труд почти без выходных.

Отец-совладелец (звонит оценщику): «Оценщик, скажи, откуда взялись цифры, показывающие мое состояние?»

Оценщик: «Компания стоит три × EBITDA. У тебя треть».

Совладелец: «Почему треть – понятно, но почему всего три EBITDA?»

Оценщик: «Потому что компания непрозрачна и из-за этого – рискованна».

Совладелец: «А как можно иначе?»

Оценщик: «Если бы она была "белой и пушистой", то стоила бы пять».

Совладелец: «При той же самой EBITDA?»

Оценщик: «Да. Стоимость может расти даже тогда, когда прибыль не растет. И ты еще смог бы "откэшиться", продав часть своего пакета на бирже».

Совладелец: «И сколько стоит "помыться и причесаться", чтобы стать "белым и пушистым"?»

Оценщик: «Примерно 3 млн долларов, учитывая аудит у компании из Big 4, то есть по 1 млн на брата».

Совладелец: «Так, понятно! Где эта "баня" и "парикмахерская"?»

Подведем итог. Собственнику необходимо оценить компанию, чтобы понять цену своего состояния. Предприниматель вкладывает в бизнес не только деньги, но и другие ресурсы, поэтому для него ценность собственного бизнеса гораздо выше, чем для внешнего инвестора, однако внешний инвестор оценивает компанию согласно рыночным критериям. Следовательно, если собственник лично управляет бизнесом, чтобы зарабатывать больше, то при продаже бизнеса он больше и потеряет из-за того, что его управленческий вклад – фактор, влияющий на рыночную стоимость компании. В долгосрочной перспективе бизнес выгоднее делать прозрачным и самостоятельным. При этом собственнику не обязательно полностью выходить из управления, как только бизнес это позволит. Ему достаточно выстроить такую систему, при которой у него появится возможность из него выйти. Чтобы управлять стоимостью своего времени, собственнику необходимо не от случая к случаю, а на регулярной основе оценивать стоимость бизнеса и использовать инструменты управления его стоимостью.

Я придерживаюсь известного правила: мы не управляем тем, чего не измеряем. Поскольку время собственника является ключевым ресурсом бизнеса, имеет смысл научиться как-то этим временем управлять, для чего потребуется его измерять.

В разделе «о спорах за ресурсы» я обещал показать пример хронометража, который любой собственник способен легко организовать, чтобы разобраться, сколько времени у него уходит на разные роли.

Для этого нам потребуются всего три составляющие: аккуратный помощник (секретарь), программа для хронометража toggl[92]92
  См.: https://toggl.com/.


[Закрыть] или подобная ей и 2–3 месяца терпения, в течение которых следует сделать три шага.

ШАГ 1. НАСТРОЙКА

Эта работа займет не более часа. Вначале вместе с помощником вам следует обобщенно перечислить виды своих занятий и однозначно распределить их по ролям: капиталист (акционер, участник), менеджер (генеральный директор, председатель правления), предприниматель (лидер). В итоге должна получиться таблица, похожая на таблицу 2.5, только вместо чисел в соответствующих ячейках должны стоять галочки, показывающие, какой вид работы к какой роли относится. Одной роли может подходить несколько видов занятий, но не следует допускать, чтобы какой-то вид работы относился сразу к двум ролям. В этом случае следует найти признаки, позволяющие различить соответствующие виды работы и отнести их к разным ролям.

Какими правилами следует руководствоваться для разнесения видов работ по ролям?

Например, собственнику, принимающему решение об изменении Устава или о новом кадровом назначении, время от времени приходится фиксировать это решение у нотариуса. Если бизнес осуществляется группой компаний, что общепринято, то встречи с нотариусом будут более частыми. Очевидно, что в это время собственник выполняет юридическую роль участника (акционера), которая в нашей трактовке соответствует управленческой роли капиталиста. Данную роль придется выполнять и его наследникам, независимо от того, будут ли они активно управлять компанией или нет.

Могут быть и иные задачи, выполняемые, говоря юридическим языком, в роли высшего органа управления (ВОУ)[93]93
  Более подробно о юридических аспектах корпоративного управления и различных коллегиальных органах мы поговорим в главе 6. Там же разберемся и с «авторучками», которыми подписываются разные решения в компании. К роли капиталиста я отношу те, что должны быть подписаны «золотой авторучкой».


[Закрыть]. Например, совещание, посвященное дивидендной политике, утверждаемой собранием владельцев, он, скорее всего, будет проводить именно в этой роли.

Определяя, соответствует ли задача роли капиталиста, следует задавать себе вопрос: если бы в компании было несколько участников (акционеров), потребовалось бы юридически их участие или нет? Если потребовалось бы, то эта задача для ВОУ. Время, необходимое на исполнение роли ВОУ, следует минимизировать. Как правило, к компетенции ВОУ следует относить то, что прямо предусмотрено законодательством, Уставом или корпоративным договором, если таковой заключен между несколькими участниками (акционерами). В противном случае это компетенция предпринимателя или менеджера.

Определяя, соответствует ли та или иная активность роли менеджера, также следует ответить на вопрос, предусмотрена ли эта работа Уставом и другими документами компании. Будет ли обязан какой-то другой человек, исполняющий роль менеджера, ее выполнять? К этой работе также относится и руководство правлением в роли председателя правления, поскольку генеральный директор по должности его возглавляет[94]94
  Подробнее о правлении см. в главе 6.


[Закрыть]. К данной роли относится и участие в различных регламентированных коллегиальных встречах, работе комитетов, комиссий, рабочих групп, созданных в конкретной компании и предполагающих участие в их деятельности генерального директора.

Помимо регламентированных видов работы, к роли менеджера следует относить и участие в нерегламентированных совещаниях с сотрудниками, которые генеральный директор вправе инициировать в соответствии со своим статусом. Причем подобная активность может отнимать значительную часть фонда времени менеджера.

Время, которое в соответствии с этими правилами не удалось распределить между ролями капиталиста и менеджера, следует отдавать роли предпринимателя по остаточному принципу. Я рекомендую относить сюда встречи с представителями власти, ключевыми контрагентами, в том числе такими же предпринимателями. К этому виду активности можно отнести и добровольное, не связанное с должностными обязанностями, участие собственника в роли предпринимателя в каких-то коллегиальных форматах работы компании. Например, если управляющий собственник – инженер, то он может войти в состав технического совета компании не потому, что этого требует роль гендиректора или совладельца, а потому, что он считает себя способным принести здесь больше пользы. Таков его уникальный вклад как предпринимателя. Он сможет заниматься такой работой и в том случае, если роль гендиректора вместо него будет выполнять другой человек, не входящий в техсовет. Если бизнес переходит по наследству, наследник такого собственника также не обязан будет продолжать работу в техсовете. То же самое можно сказать и об участии собственника в работе советов директоров головной компании своей группы или дочерних компаний.

Далее следует поручить помощнику/секретарю настроить программу для ведения хронометража в соответствии с получившейся таблицей распределения времени собственника по ролям. Это очень просто, секретарь справится.

ШАГ 2. ХРОНОМЕТРАЖ

После «настройки» таблицы распределения видов времени по ролям следует поручить секретарю по возможности фиксировать все виды деловой активности собственника в течение двух-трех месяцев. Опыт показывает, что у секретаря на это уходит 5-10 минут в день, не больше. Если же руководитель планирует свою работу, используя, например, календарь Google, то времени будет тратиться еще меньше, так как в сам календарь уже встроена кнопка toggl. Секретарю потребуется просто нажать ее в начале соответствующей встречи, чтобы начать запись, и выключить по ее окончании. В конце каждого рабочего дня секретарь должен удостоверяться, что хронометраж дня проведен без существенных потерь в записях. Это важно.

ШАГ 3. АНАЛИЗ

В течение первых двух-трех недель выявятся какие-то погрешности в настройках распределения времени. Секретарю следует их учесть, скорректировав таблицу, что никак не повлияет на аналитику.

По итогам первого месяца имеет смысл посмотреть на результаты хронометража. Toggl автоматически формирует достаточно прозрачные отчеты и диаграммы. Получение такого отчета займет у помощника не более пяти минут.

Они выглядят примерно так, как показано на рисунках 2.3 и 2.4. Возможно, уже на этом материале можно будет сделать какие-то выводы по изменению организации работы собственника и понаблюдать за ее динамикой в следующие месяцы. Сам анализ тоже не требует от собственника много времени: не более 15 минут в месяц, особенно при очевидных результатах.

Рисунок 2.3. Распределение времени по ролям

Рисунок 2.4. Распределение времени по видам занятий

В качестве примера в таблице 2.5 приведены данные по распределению времени условного управляющего собственника между разными видами активности, которые, в свою очередь, однозначно закреплены за ролями. Пример собирательный, включающий опыт разных компаний, но качественно соответствующий наблюдениям.

Таблица 2.5. Распределение времени собственника по ролям

В частности, в таблице есть упоминание о заседаниях «совета». Здесь речь может идти как об участии в заседаниях совета директоров головной компании в роли менеджера, обязанного там присутствовать, так и об участии в заседаниях советов директоров дочерних компаний. В данном случае эту активность мы отнесли к роли менеджера, но в других компаниях она может быть отнесена к роли предпринимателя.

Обращаю ваше внимание на строку «Совещания вне регулярных форматов», куда занесены все виды активности собственника в роли менеджера, которые не удалось отнести к регламентированным видам занятий. Это более половины всего зафиксированного времени. Не стану утверждать, что в любой компании возникает подобный эффект, но мне приходилось его наблюдать в нескольких компаниях, а значит, он возможен.

Хорошо это или плохо? В каждой компании своя ситуация, и ей самой давать себе оценку. Но задайтесь таким вопросом: если бы вы как собственник передали руль управления наемному менеджеру, который распределял бы свое время именно так, считали бы вы, что он выстраивает систему управления, или нет? Возможно, кто-то скажет, что не важно, как он тратит время, лишь бы давал результат. И тогда не следует беспокоиться насчет подобного распределения занятости. Возможно, кто-то другой скажет, что такой стиль работы не свидетельствует о регулярности менеджмента, а результат, добытый этим способом, неустойчив; что менеджер вносит излишний хаос в работу под видом «гибкости», – и поэтому следует как-то корректировать подобный стиль руководства ради снижения рисков, связанных с первым лицом.

Есть и другой вопрос. Предположим, вы как собственник передали руль оперативного управления наемному менеджеру. Предположим, он выстроил регулярный менеджмент и у него нет таких «забросов» времени «вне регулярных форматов». Однако теперь уже вы в роли предпринимателя, у которого достаточно много времени для занятий «стратегией», начинаете проводить совещания с сотрудниками вне регламентированных форматов. Как думаете, каким образом это скажется на управляемости компании?

1. Курсы и учебники по менеджменту обучают менеджеров, а не собственников. Если собственник хочет повышать свою владельческую компетентность, ему нужно начать тратить меньше времени на повышение компетенции в текущем управлении и больше внимания уделять «царскому делу» собственника.

2. Владельческую результативность и эффективность следует отличать от результативности и эффективности бизнеса.

3. Время – ключевой фактор владельческой эффективности и главная причина владельческой преемственности. Существуют два разных вида времени: персональное и календарное, которые даже измеряются по-разному.

4. Собственник не может отказаться от расходования (инвестиций/затрат) своего времени на бизнес, он может только сознательно ответить, тратит ли он время или инвестирует его.

5. Стоимость времени собственника в роли предпринимателя не тождественна нулю, а значит, он не «тунеядец».

6. Нечастного бизнеса не бывает.

7. Для определения владельческой эффективности следует различать время, которое собственник посвящает бизнесу (личное время), и срок собственности (календарное время владения бизнесом).

8. При эффективной деятельности собственника его личное время постоянно дорожает, при неэффективной – не растет в цене или дешевеет.

9. Для определения владельческой эффективности важно различать три ключевые роли собственника, которые он может выполнять в своем бизнесе: предприниматель, капиталист, менеджер.

10. Совмещение статусов собственника и менеджера приводит к тому, что деятельность, которая отнимает почти всё время (управление), приносит в разы меньше дохода, чем деятельность, занимающая мало времени (владение). Для крупного бизнеса эта разница может составлять десятки и сотни раз, что и является основной экономически оправданной причиной, по которой собственники выходят из управления.

11. Вопрос владельческой преемственности (передача бизнеса новому собственнику) можно решить только после решения вопроса о владельческой эффективности и связанного с ним вопроса управленческой преемственности.

12. Без оценки временного вклада собственника в бизнес невозможно оценить владельческую эффективность.

13. Текущее управление нужно передавать не конкретному человеку (наемному гендиректору), а институту – топ-менеджерской команде.

14. Выбор деятельности, в которую стоит вкладывать время, – это стратегическое решение, а личное время – инвестиционный ресурс.

15. Если вы регулярно не оцениваете время, которое ежедневно вкладываете в бизнес, то по умолчанию оно будет считаться оцененным в ноль.

16. Ежедневная инвестиция времени требует ежедневной оценки его стоимости, что, в свою очередь, требует регулярности оценки стоимости бизнеса.

17. Самый эффективный капиталист – это рантье, который не тратит времени на управление капиталом и получает небольшой доход. Но роль рантье не позволяет собственнику стать более масштабным и зарабатывать больше, поэтому собственники, желающие стать капиталистами, редко ею довольствуются, предпочитая искать баланс между масштабностью и эффективностью.

18. Владельческий доход капиталиста и трудовой доход менеджера выравниваются даже на стадии небольшого бизнеса, что дает экономические возможности начать подготовку перехода собственника от операционной деятельности к стратегической.

19. Хронометраж занятий собственника-«дракона» возможен и необходим, чтобы понимать распределение его времени по ролям. Для этого нужен лишь аккуратный секретарь, 15–20 минут времени ежемесячно от собственника, 5-10 минут времени в день от секретаря и терпение в течение двух-трех месяцев, пока не привыкнете.

Часть II
Преемственность

Как было сказано в предыдущей части, перед собственниками (совладельцами) частной компании неизбежно встает вопрос о «преемственности», и ответ на него никому нельзя делегировать.

В этой части книги мы обсудим различия управленческой и владельческой преемственности.

Первый вид преемственности заставляет собственника задаться вопросом о том, как «"бесшовно" отойти от управления». Однако по ходу нашего рассмотрения мы выясним, что ставить вопрос подобным образом неверно. Нельзя задаваться целью «отойти от…», – наоборот, необходимо ставить задачу «перейти к…», иначе можно и вовсе остаться не у дел.

Второй вид преемственности отвечает на вопрос: «Кто продолжит мое дело?» Важно отметить, данный вопрос касается именно дела, а не того, «что достанется детям», хотя и об этом тоже неизбежно придется подумать. Однако основная трудность таится в том, как обеспечить преемственность роли предпринимателя, как сделать так, чтобы компания в каком-то смысле «стала предпринимателем» даже после отхода основателя от дел.

Признаюсь, моя книга не дает ответов на все вопросы. Некоторые из них для начала надо просто сформулировать, что я и делаю.