Текст книги "Технология лидерства"

Отличие лидера от руководителя

Я выделил основные отличия лидера от руководителя (а также от начальника, менеджера или супервайзера). Разумеется, этих отличий больше, но и тех, что выделены, достаточно, чтобы уловить принципиальную разницу между лидером и руководителем.

✓ Лидер отличается от руководителя тем, что он не имеет трудового договора (ни письменного, ни устного) с ведомыми, и государство не регулирует отношения между ними.

✓ Поэтому лидер не может:

• приказывать,

• требовать выполнения,

• использовать иные наказания, кроме моральных и имиджевых,

• не отвечать на вопросы ведомых.

✓ Отличием является то обстоятельство, что в лидерстве такой фактор, как разделяемые ценности, играет значительно бóльшую роль, чем в отношениях формальной подчиненности. В силу этого ведомые далеко не безразличны к тому, насколько лидер делом подтверждает декларируемые им ценности и нередко обсуждают это между собой.

✓ Если у руководителя случаются ошибки или несправедливости, то подчиненные примерно так их и воспринимают. Что же касается ошибок и несправедливостей лидера, то ведомые нередко воспринимают их как сознательную манипуляцию, лицемерие или двойную игру лидера.

Причина такой подозрительности – в завышенной оценке возможностей и умений лидера. Это очень опасный для него механизм, и он побуждает лидера прямо или косвенно оправдываться перед своими ведомыми, чтобы не утратить их доверие.

То, что прощают руководителю, лидеру не прощают!

✓ Руководитель может регламентировать работу и поведение подчиненных организационно-распорядительной документацией, лидер же осуществляет такую регламентацию только устно.

✓ Руководитель планирует отдельные мероприятия по содержанию и по срокам, а затем распределяет необходимые для этого работы между подчиненными, руководствуясь их трудовыми обязанностями. Руководитель определяет, какое рабочее время тот или иной подчиненный обязан уделить тому или иному заданию.

Лидер же обычно планирует мероприятия по содержанию, и прогнозирует (а не планирует) сроки их выполнения, поскольку не может быть уверен в том, какое время сможет уделить тот или иной ведомый общей работе.

Либо наоборот: лидер планирует срок выполнения мероприятия, но прогнозирует (а не планирует) его содержание, поскольку не может быть уверен, в каком объеме это мероприятие удастся осуществить. Здесь мы имеем дело с «соотношением неопределенностей», то есть планы лидера отличаются либо желательными, но неопределенными сроками, либо желательными, но неопределенными объемами работ, либо (что тоже нередко бывает), неопределенностью и того, и другого.

✓ Руководитель может брать на себя обязательства по выполнению работ руководимым им трудовым коллективом перед третьими лицами, но лидер такие обязательства зачастую брать не может, а может лишь обнадеживать: «Мы постараемся, а там – как получится!»

✓ При распределении работ руководитель может считаться, но может и не считаться с желанием или нежеланием подчиненного принять к исполнению ту или иную работу. Лидер обязан с этим считаться.

✓ Руководитель может требовать от подчиненных письменного отчета о проделанной работе или объяснительные записки о случившихся проступках или провалах. Лидер никаких письменных отчетов или объяснений от ведомых требовать не может и вынужден удовлетворяться лишь устными.

✓ Руководитель может проконтролировать выполнение и качество работы подчиненного как лично, так и поручив такой контроль третьему лицу, и подчиненный обязан оказывать содействие этому контролю. Лидер, желая проконтролировать выполнение и качество работы ведомого, вынужден ограничиваться тактичными расспросами ведомого и верить ему на слово.

✓ Руководитель может и часто извещает подчиненных заранее о вводимых им поощрениях и наказаниях. Лидер заранее не сообщает об этом подчиненным, поскольку таковые в явном виде не предусмотрены, а ведомые узнают о введенных лидером поощрениях и наказаниях по факту. При этом лидер нередко положительно или отрицательно отзывается о ведомом за его спиной, тем самым повышая или понижая его статус в группе.

✓ Руководитель, нанимая нового работника, допускает его к работе определенным разовым действием, так что обычно бывает понятно, допущен данный человек к работе или нет. Лидер допускает новичка-ведомого к работе «невнятно»: сперва новичок может присутствовать при разговорах о работе, затем оказывать случайную мелкую помощь и только по факту можно понять, что он уже вошел в состав группы ведомых, из-за чего эта группа имеет весьма размазанные границы.

Однако различия между руководителем и лидером в определенной степени стираются, если отношения «лидер – ведомый» существуют достаточно длительное время, становятся скорее деловыми, рутинизируются и складывается право обычая, при котором возникают негласные взаимные обязательства, близкие к «трудовому договору», хотя и не озвученные в качестве такового. Тогда лидер уже может поручать ведомому задания, нагружать его обязательствами и брать с него обещания выполнить их, а также и требовать выполнения обещанного.

Лидерство в административных структурах

Механизм лидерства неизбежно оказывается задействованным в административном управлении, если речь идет о формальной организации.

Любой начальник, руководитель, менеджер или супервайзер может как быть лидером для своих подчиненных, так и не быть таковым.

Более того, если один из его подчиненных является лидером для остальных, может возникнуть двоевластие.

Однако здесь мы обсуждаем лидерство в его чистом виде, а не в его взаимодействии с другими типами управления. Иметь же в виду наложение лидерства на другие управленческие механизмы (прежде всего, на администрирование) необходимо, иначе будет трудно понять многие «неформальные процессы», которые происходят в любой организации.

Более того, современные управленческие структуры дрейфуют в направлении от жесткого администрирования к почти чистому лидерству. Это вызвано своего рода тектоническим сдвигом в мотивации наемной рабочей силы. Если раньше основная масса трудоспособного населения была вынуждена работать, чтобы прокормить себя и свою семью, то теперь, если говорить о развитых странах, такая необходимость практически отпала, так как государство берет на себя заботу о пище и крове для каждого.

Таково следствие всеобщего избирательного права, когда граждане ценнее для государства как избиратели, сохраняющие влияние и преемственность властвующей элиты, чем как налогоплательщики. Если в слаборазвитых странах покупают голоса избирателей, то в развитых странах покупают самих избирателей. Уже подросло целое поколение, для которого работа – не необходимость, а, скорее, хобби, и слово «надо» для них успешно вытесняется словом «хочу».

Становление лидера

Лидер не может существовать без ведомых. Чтобы играть роль лидера, нужен хотя бы один ведомый.

Обычно так и бывает в начале. Для того, чтобы научиться играть роль лидера, надо найти хотя бы одного ведомого, желательно сверстника.

У людей, одаренных лидерскими качествами, это происходит само собой. Но это не значит, что другим людям не дано стать лидерами! Для них можно предложить следующую технологию обретения первого ведомого.

1. Определите из всех дел, которые вам приходилось делать, такое, которое вам больше всего по душе и которое получается лучше других дел.

2. Укрепитесь и совершенствуйтесь в этом деле до такой степени, чтобы оно получалось у вас лучше, чем у окружающих.

3. Найдите среди своих знакомых такого человека, которому нравится заниматься этим делом, но у которого оно получается хуже, чем у вас.

4. Предложите этому человеку заниматься таким делом вместе или хотя бы начните давать ему советы, как достигать в этом деле лучших результатов.

5. Таким образом вы, хотя бы на время, получаете ведомого.

6. Закрепите свою роль лидера по отношению к ведомому ритуалами (о ритуалах мы поговорим в главе «Ритуалы, закрепляющие роль лидера», стр. 211).

7. Сделайте так, чтобы окружающие стали свидетелями исполнения вами этих ролей: вы – лидер, он – ведомый. Тогда в глазах окружающих вы будете человеком, обладающим лидерскими качествами.

8. Когда вы войдете во вкус роли лидера, тогда и в других делах со многими другими людьми вам будет относительно легко занять лидерскую позицию – ведь большинство людей по характеру ведомые.

Только тогда человек и получает статус лидера в социуме.

Родители, которые хотят воспитать ребенка лидером, обеспечивают ему фору перед другими детьми – дефицитными игрушками, веселыми мероприятиями, а также подбором ведомого, который с удовольствием готов идти за каким-нибудь лидером, но сам на лидерство абсолютно не претендует (как правило, им бывает младший по возрасту или слегка заторможенный ребенок).

(Говорят, что, когда в России в дореволюционные времена барчук – малолетний сын барина, будущий офицер, а, значит, и будущий лидер, – играл с дворовыми детьми, они должны были слушаться его, тем самым подыгрывая ему в роли ведомых, а если не слушались и не подыгрывали, их пороли на конюшне).

Формирование группы ведомых

Есть три наиболее распространенных способа формирования вокруг лидера группы ведомых.

Первый способ выглядит так.

✓ Группа ведомых начинается с наличия двух ведомых. Появление первого ведомого позволяет человеку играть роль лидера, что повышает его статус в социуме. Статус примкнувшего к нему ведомого также повышается, поскольку двое сильнее одного.

✓ Когда к ним присоединяется третий, его статус также повышается (однако это справедливо только для мужчин). Женщина-лидер и ее ведомая воспринимаются социумом как подруги, и статус обеих повышается. А статус примкнувшей к ним третьей – снижается, поскольку у женщин иерархия выступает более явственно, и более или менее понятно, кто – подруги, а кто – примкнувшая. Поэтому нередко между второй и третьей идет жестокая борьба за «дружбу» с первой.

✓ При увеличении группы статус мужчины-лидера растет пропорционально ее численности, а у женщин этого не происходит, поскольку у них внутригрупповые отношения более сложные и конфликтные, чем у мужчин.

Второй способ формирования группы ведомых существенно отличается от первого.

✓ Когда неструктурированная группа людей вынуждена решать общую задачу, то рано или поздно в ней выявляются несколько потенциальных лидеров.

✓ Центростремительной силой, приводящей к появлению лидера, является освобождение лидером своих ведомых от стресса ответственности за собственные решения.

✓ Происходит взаимодействие между потенциальными лидерами путем то столкновений, то взаимных уступок. Для потенциальных лидеров характерна внутренняя борьба между желанием успешно решить стоящую перед группой задачу или повысить свой статус в группе с одной стороны, и нежеланием принимать на себя ответственность за группу в условиях сильной неопределенности – с другой.

✓ Если этот процесс затягивается, и за это время не поступает дополнительной информации, делающей положение группы более определенным, то лидерскую позицию может занять даже не очень подходящий для этой роли кандидат, который в дальнейшем, при наступлении большей определенности в положении группы, обычно смещается более сильным и опытным лидером до поры до времени «сидевшим в засаде».

✓ Если ситуация, в которой очутилась группа, достаточно быстро обретает определенность, то лидер относительно быстро появляется в результате жесткой конкуренции между кандидатами. Лидером становится, как правило, один из наиболее сильных кандидатов.

✓ Выбор конкретного лидера обуславливается ожидаемой при его лидерстве величиной синергетического эффекта. И так или иначе выбранный лидер проходит проверку именно по этому критерию. Если ожидания ведомых оправдываются, то лидер окончательно утверждается в своей роли. Если нет, то появляется и укрепляется оппозиция, происходит «переворот», и к власти приходит лидер оппозиции.

Третий способ объединения группы ведомых вокруг лидера происходит под влиянием извне.

✓ Когда есть сильные интересанты вне группы, а группа не структурирована – потенциальные лидеры в группе уже есть, но окончательно ни один из них еще не стал лидером, – эти интересанты не отпускают ситуацию на самотек, а определяются, кто из потенциальных лидеров наиболее интересен для них в качестве лидера.

✓ Интересанты делают свой выбор в пользу одного-двух кандидатов (второй – на всякий случай, если первый не оправдает надежд).

✓ Интересанты начинают играть роль людей, уверенных в том, что лидером группы фактически уже является именно их кандидат. Они вступают с ним в переговоры, воспринимая его как полномочного представителя группы, средства массовой информации берут именно у него интервью, которые предаются широкой огласке. На различных встречах и переговорах, в публикациях и видеорепортажах именно он упоминается в качестве лидера. Его «подкармливают» важной для группы, но неизвестной ей информацией, благодаря чему его картина мира поддерживается в более адекватном состоянии, чем у его потенциальных конкурентов.

✓ Группа с удивлением обнаруживает, что у нее уже есть лидер, причем им зачастую оказывается достаточно неожиданная персона. Группа некоторое время пребывает в растерянности, и потенциальные ведомые интенсивно обмениваются картинами мира, пытаясь понять, каким образом этот человек оказался в роли лидера их группы.

✓ В группе происходит раскол. Часть группы объединяется вокруг «назначенного извне» лидера, поскольку близость к нему, даже к такому, повышает статус ведомых. Кроме того, интересанты заботятся о том, чтобы поддержать этот «второй эшелон» – людей, близких к лидеру, и людям из «второго эшелона» перепадает часть «славы» лидера. Если раньше «назначенный» лидер был, по существу, фальшивым, то теперь он становится уже вполне реальным лидером – у него есть собственные ведомые, для которых он, благодаря информационной подпитке извне, является авторитетом, и есть статус переговорщика от имени группы, акцептированный внешней средой.

✓ Та часть группы, которая не принимает «назначенца» в качестве лидера, структурируется и объединяется вокруг «лидера оппозиции». Это относительно легко происходит, поскольку объединять людей «против» значительно легче, чем объединять «за». Но и «повестка дня» оппозиции сильно искажается – теперь она не столько нацелена на прежнюю конструктивную групповую задачу, сколько на борьбу с «ренегатами». Эту борьбу оппозиция постепенно проигрывает, поскольку на стороне их противников – какой-никакой, но конструктив, а также доступ к внешним ресурсам, поставляемым интересантами.

Такова судьба большинства политических движений, значительная часть которых в итоге возглавляется «назначенцами». Счастливым исключением в этом смысле являются времена революций.

Превращение группы ведомых в команду

Превращение группы ведомых в команду характерно лишь для целевого и смешанного лидерства. Это превращение происходит поэтапно.

✓ В самом начале лидер просто делится своей картиной мира «за компанию», не рассматривая ведомого (или ведомых) как свой дополнительный ресурс.

✓ Ведомые из чувства благодарности начинают предлагать свою помощь в решении незначительных технических вопросов, и лидер эту помощь принимает.

✓ Постепенно он «осваивает» своих ведомых именно как свой дополнительный ресурс и начинает на этот ресурс рассчитывать. Его расчет оправдывается – предложения о помощи начинают относительно регулярно поступать в ходе совместных обсуждений дел лидера.

✓ Поскольку ведомые не всегда достаточно адекватно представляют, какая помощь наиболее актуальна для лидера в данный момент, он начинает обращаться к ним с очень ненастойчивыми просьбами, которые с удовольствием выполняются, если это оказывается для ведомых посильным делом.

✓ Наступает момент, когда лидер окончательно осваивает этот дополнительный ресурс, и просьбы превращаются в ненастойчивые поручения, иногда с акцентированием их важности для лидера, а точнее – «для общего дела».

✓ Когда появляется термин «общее дело», ведомые осознают, что они включены в «группу» лидера, что повышает их настроение. Конечно, могут быть и редкие исключения, когда тот или иной ведомый, услышав термин «общее дело» сразу дистанцируется от лидера, опасаясь быть связанным какими-нибудь неопределенными обязательствами.

✓ Поскольку разные поручения разными ведомыми выполняются с разным успехом, возникает естественное и повторяющееся разделение труда, а с ним – и право обычая. Члены группы привыкают к тому, что каждый из них решает свой сложившийся круг вопросов – у каждого по факту появляется свой более или менее определенный «функционал».

✓ Право обычая приводит к социальным ожиданиям, а, как следствие, и к обязанностям. Возникает новый мотив для оправдания социальных ожиданий – желание «не подвести ребят».

✓ Группа ведомых структурируется и превращается в команду – управляемое и предсказуемое целостное социальное образование, в котором создается синергетический эффект.

✓ При большом количестве ведомых лишь часть из них входит в команду, с помощью которой лидер управляет всей группой ведомых. В этом случае факт своей принадлежности или непринадлежности к команде для одних ведомых вполне очевиден, а для других – не очень. Вокруг команды образуется социальное облако, из которого рекрутируются новые члены команды и куда отходят ее лояльные, но «уставшие» члены.

Типы команд

Я выделяю четыре типа команд. Естественно, каждый из них имеет свои плюсы и минусы.

Первые три типа определяются тем, каковы различия между ее членами. Это:

✓ команда военного типа;

✓ команда специалистов;

✓ команда «инвалидов»;

Четвертый тип команды – команда партийного типа – характерен для ситуации, когда вокруг руководителя компании (предприятия, организации, фонда и т. п.), обладающего лидерскими качествами, образуется команда внутри организации, с помощью которой он управляет остальным коллективом.

Иногда состав команды в организации может совпадать с составом ее топ-менеджмента, но чаще они совпадают не полностью, а лишь частично.

Команда военного типа

Команда военного типа встречается довольно часто. Классический образец команды военного типа представил нам Пушкин в «Сказке о царе Салтане»:

 
И очутятся на бреге,
В чешуе, как жар горя,
Тридцать три богатыря,
Все красавцы удалые,
Великаны молодые,
Все равны, как на подбор,
С ними дядька Черномор.
 

Перечислим главные свойства такой команды:

✓ Лидер – человек явно иной, чем ведомые. Он явно не «первый среди равных». Например, он намного старше или из иной социальной группы, или иной национальности и культуры, или иного образовательного уровня. Это его отличие существенно с той точки зрения, что любой другой член команды не может с ним конкурировать. Например, офицер – из дворян, а его солдаты – из простонародья.

✓ Ведомые принципиально взаимозаменяемы. Это и служит аргументом, чтобы дать именно такое название этому типу команды. Взаимозаменяемость солдат на войне важна, по меньшей мере, по трем причинам:

1. в случае гибели одного, другой такой же встает на его место;

2. возможны количественные расчеты при планировании операций (мощь команды пропорциональна ее численности), а военное искусство – это в значительной степени искусство расчетов;

3. поскольку новобранцев надо обучать в массовых количествах, то чем более унифицировано обучение, тем менее оно затратно.

✓ Равенство членов команды способствует развитию товарищества, взаимовыручки и скромности, когда никто не выпячивает свою личность и индивидуальность.

✓ Эта команда во время военных действий сплочена перед лицом врага, но в мирное время начинает сказываться тот факт, что «равенство неравных есть неравенство», возрастает уровень конфликтности внутри команды. Ей нужен «враг».

✓ Для поддержания сплоченности команды полезно недружественное или хотя бы прохладное отношение к ней окружающих, а также узнаваемость членства в ней – если не форма, то хотя бы значки или ленточки. Здесь важно возникновение социально-психологической грани «мы – они». Даже простое введение фирменной одежды для персонала компании способствует его сплочению перед лицом клиентов.

Команда специалистов

Каждый из ведомых в такой команде – специалист в своей области. Они принципиально не взаимозаменяемы. А лидер – человек, умеющий использовать специалистов по их назначению.

В западных сказках есть повторяющийся сюжет, когда герой сказки идет выполнять сложную задачу – освободить принцессу или обезвредить чудовище. По дороге он встречает специалистов – один слышит, как трава растет, другой стрелой в левый глаз комара попадает и т. д. Герой комплектует из этих специалистов команду, и когда возникает очередная проблема, пользуется услугами соответствующего специалиста. После выполнения задачи все расходятся в разные стороны.

В русских сказках в роли специалистов преимущественно выступают звери и птицы – волк, заяц, сокол и т. д., поскольку в системе ценностей русской культуры узкие специалисты не популярны, в ней ценится универсал, который, пользуясь только топором, может и дом соорудить, и приемлемо разукрасить его резьбой по дереву…

Перечислю главные свойства команды специалистов.

✓ Лидер сам не является специалистом, но обладает умением определить, где какого специалиста использовать.

✓ Специалисты являются уникальными, обладают высокой квалификацией и потому принципиально не взаимозаменяемы.

✓ Специалист занят лишь в то время, когда выполняет свою профессиональную задачу, остальное время он простаивает.

✓ После выполнения общей задачи, команда рассыпается, т. е. время существования команды специалистов ограничено временем решения задачи.

В американских фильмах-сказках мы видим, как главный герой, решивший ограбить банк, в первой части фильма ищет своих подельников – узнаёт, кого уже выпустили на свободу, кто завязал, а кто еще не спился и т. д., по дороге встречая девушку, очарованную им и украшающую фильм. Ограбив банк с помощью подельников, он делит добычу и с мешком денег за плечом один уходит на закат, оставив девушку в неопределенности…

В формальных организациях, где члены проектной группы, образующие аналог команды специалистов, являются наемными работниками, эти группы тоже имеет смысл распускать и заново комплектовать для каждого нового проекта.

Почему проектные группы имеют ограниченный срок существования? Потому что, если пытаться похожую задачу решать этой же группой, внутригрупповые конфликты будут неизбежны. Они связаны с материальным вознаграждением членов группы.

Ведь даже если новая задача будет точно такой же, как и прежняя, теперь степень загруженности работой различных специалистов будет не такой, как прежде. Одному приходится работать столько же, сколько работал над решением первой задачи, другому почти ничего не надо делать, поскольку ранее найденное решение годится и для новой задачи.

А как деньги делить? По результату или по трудозатратам? Вечный и неразрешимый вопрос дележки – как и проблема дележки репки в сказке о репке: после того, как дедка, бабка, внучка, собачка, кошка и, наконец, мышка вытащили репку. Мышке столько же, сколько и внучке? Нет? Тогда сколько? Ведь без мышки не вытащили бы…