Текст книги "Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно"

Глава 12
Процессы и воронка: позиция предпринимателя

В этой последней главе ещё несколько полезных советов.

Поговорим о бизнес-процессах. Основное значение английского слова Business – «дело, занятие». А в любом деле есть свои процессы, об этом и пойдёт речь.

Каждый из нас находится в одном из квадрантов денежного потока:

– трудовые деньги (вы наёмный работник и получаете установленную зарплату от работодателя);

– ремесленник (вы работаете на себя, оказывая услуги другим людям или производя товары на продажу);

– бизнесмен (владелец крупного бизнеса, приносящего пассивный доход);

– инвестор (это понятно).

Всех нас можно назвать предпринимателями, ибо мы предпринимаем определённые действия для сохранения, укрепления и роста своего благополучия, распоряжаясь главными инвестициями – мозгами и временем.

В какой бы категории вы ни находились, очень важно определить для себя процессы, из которых складывается ваша деятельность. Создайте таблицу и внесите в неё все процессы – и первостепенные, и вторичные. Скорее всего, вы держите всё это в голове, и составление таблицы не займёт у вас много времени. Но это очень полезно сделать, прежде всего, для оптимизации этих процессов, а также для поиска лимитирующих факторов.

Сам я отношусь к ремесленникам, и в моей таблице будут такие пункты:

– чтение тематической литературы;

– конспектирование её; – внедрение законспектированного материала в мои уроки;

– оплата аренды помещения, в котором я провожу занятия;

– обеспечение кофе-брейков в перерывах между занятиями;

– подготовка и проведение презентаций моего курса;

– и прочее.

На основе этой таблицы вам также будет легче определить воронку взаимодействия ваших клиентов с вами.

Помните, что ваш доход напрямую зависит от ваших клиентов. Даже если вы работаете по найму, ваша зарплата исходит не от бухгалтера, и не от босса, а от клиентов, которые несут деньги в кассу компании. И даже если вы напрямую не общаетесь с клиентами – скажем, вы работаете в отделе рекламы и рисуете рекламные картинки – тем не менее, вы создаёте картинку, которую увидит потенциальный клиент, а значит, взаимодействуете с ним.

Ну, а в других ситуациях взаимодействие с клиентами самое непосредственное: например, ваша группа ВКонтакте; отзывы о вашей работе; бесплатные консультации, которые вы даёте клиентам, чтобы определить их потребности; и так далее.

Отношения с клиентами необходимо выстраивать таким образом, чтобы это приводило их к оплатам ваших услуг или вашего товара.

А они будут это делать:

Если вы создаёте условия, благодаря которым люди смогут избежать проблем и страданий.

Если вы создаёте условия, благодаря которым они смогут получить удовольствие.

Есть у меня знакомый автомеханик, специалист по кузовному ремонту автомобилей. Мало ли в городе таких специалистов? Сотни! Но именно у Игоря всегда большая очередь заявок на ремонт, люди стремятся попасть к нему во что бы то ни стало, и его график расписан на месяцы вперёд.

С одной стороны, Игорь действительно избавляет своих клиентов от проблем, беря на себя то, что они сами сделать не могут.

С другой стороны, он стремится к тому, чтобы каждый клиент остался максимально доволен: ремонт всегда выполнен в срок и очень качественно; Игорь создал огромное портфолио с фотографиями ремонтных работ, подробно, на всех этапах – и любой посетитель фотоальбома видит, что и как будет сделано с его автомобилем. Да и сам механик – человек приятный, общительный, доброжелательный. В общем, отдавать машину ему в ремонт – сплошное удовольствие!

Вот поэтому он всегда обеспечен работой, а следовательно, и доходами.

А вы – создаёте для своих клиентов эти два условия?

Иногда меня спрашивают: «Я не работаю с клиентами, я бухгалтер. Как я могу повлиять на клиентов компании?»

В данном случае ваш клиент – это ваш работодатель, направляйте внимание и усилия на то, чтобы избавить его от проблем, и чтобы он был доволен вашей работой. Если у вас это получается – просите повышения зарплаты, это и будет рост ваших доходов. А рост доходов приблизит вас к желаемому образу жизни, верно?

И ещё одно важное направление: развитие личного бренда.

Никогда не бывает лишним позиционировать себя как профессионала. Пишите экспертные статьи, ведите канал или группу в соцсетях, рассказывайте о своей деятельности. Люди покупают не просто услугу – они покупают и того человека, который её оказывает. Чем больше людей будут знать о вас, тем большее количество клиентов вы можете получить.

В приведённом выше примере автомеханик Игорь создал свой личный бренд, и теперь бренд работает на него. Бо́льшая часть его новых заказчиков приходят по рекомендации.

Подумайте и вы, каким образом вы можете продвигать себя. С одной оговоркой: вы должны быть действительно классным профессионалом в своём деле. А для этого – не переставайте повышать квалификацию, учиться, развиваться. И тогда ваше время, которое вы продаёте своим клиентам, будет всё более и более энергоёмким.

Когда я слышу: «Я работаю очень качественно, но у меня нет заказчиков» – я не верю, этого не может быть. Вернее, это значит, что человек делает что-то не так. Или всё делает не так. Или вообще занят не тем, чем ему стоит заниматься в жизни.

* * *

Итак, проработайте процессы, воронку и создание личного бренда, это важно для развития предпринимательского духа и более глубокого понимания ваших целей.

И помните: ваш главный актив – это вы сами: ваша репутация, профессионализм, мозги, ваше желание работать над собой.

Весь этот курс и был посвящён работе над собой. Надеюсь, он был вам полезен и научил вас принимать стратегические решения, ведущие к достижению правильно поставленных целей. А главная цель каждого из нас – желаемый образ жизни.

Мой курс – не волшебная палочка, избавляющая от всех проблем разом. Он лишь инструмент, который вы приспосабливаете к своей жизни и используете тогда, когда он вам нужен. Он является сильным подспорьем для тех, кто готов к внутреннему росту.

Какие-то советы и техники вы возьмёте на вооружение сразу, а другие вам пока могут и не пригодиться, и вы вернётесь к ним в своё время. Это нормально, ведь выбор пути и скорости движения всегда за вами.

А я, со своей стороны, очень рад, что инвестировал своё время в создание этого материала. Я получил удовольствие от работы над ним и старался сделать его максимально полезным для читателей.

Я благодарен вам за то, что вы прочитали эти уроки, и желаю всем читателям стать успешными и счастливыми. «Хочешь быть счастливым – будь им!»

Как проводить собрания или сила открытых вопросов – как руководителю работать с его командой

Введение, или открытые вопросы как инструмент создания пространства изменений

Начнём с главного: что такое открытые вопросы и почему они являются сильным инструментом?

Это особый тип вопросов, на которые невозможно ответить просто «да» или «нет». Они требуют развёрнутого ответа. С грамматической точки зрения – они начинаются с какого-то вопросительного слова: «как», «сколько», «почему», «когда», «о чём» и так далее.

А раз они требуют развёрнутого ответа – значит, задействуют мыслительный ресурс, побуждают к мыслительной деятельности.

Например, закрытый вопрос прозвучит так:

– Ты хочешь достичь своих целей в этом году?

Вы, не раздумывая, ответите на автомате, продолжая при этом смотреть в компьютер или телефон:

– Да, хочу.

Теперь сравните его с такой формулировкой:

– Каких целей ты хочешь достичь в этом году, и как ты будешь их достигать?

Здесь вы уже не отделаетесь коротким, ничего не значащим ответом. Вам уже потребуется сосредоточиться, подумать и сформулировать свои цели и пути их достижения. Конечно, я не беру в расчёт маловероятную ситуацию, когда вас спрашивают об этом по три раза на день, и вы уже вызубрили свои формулировки наизусть!

Так вот, открытые вопросы сильны тем, что приводят в движение множество рычагов и несут множество смыслов.

Во-первых, как уже сказано выше, они заставляют думать. Помните: «я мыслю, следовательно, я существую». Если мозг не нагружать, он начинает деградировать – об этом вам могут многое рассказать неврологи. Вопросы типа «да – нет» ведут к уменьшению нейронных связей в мозгу, а значит, к его деградации. Открытые вопросы – наоборот, к увеличению связей и к развитию.

Во-вторых, в открытых вопросах всегда есть подразумеваемая мысль (пресуппозиция). С её помощью создаётся позитивное косвенное внушение. Поясню на примерах:

– Каких целей ты хочешь достичь? – Подразумевается, что цели у вас есть, вы их продумали, и хотите их достичь. Дело лишь в том, каких именно.

– Какую пользу вы увидели в нашем собрании? – Польза есть, и вы её увидели, нужно только озвучить, что именно было полезным.

– Что будет для тебя наилучшим результатом дня? – Очевидно, что будет несколько хороших результатов, из них нужно выбрать наилучший.

Попробуйте определить, какая пресуппозиция содержится в следующих вопросах:

1. Что было для нас самой большой победой в прошедшем месяце?

2. Какие ты видишь точки роста твоего профессионализма?

3. Как мы можем увеличить нашу пользу для клиентов, чтобы они платили нам больше?

Определили? Отлично!

В-третьих, открытые вопросы не просто побуждают к абстрактным размышлениям. Они меняют подсознание и формируют мысли и действия.

Жизнь человека – это результат того, как человек мыслит и действует. Аналогично, любая организация – это следствие мыслей и взаимодействия её членов. Открытыми вопросами вы направляете и то, и другое к нужной вам цели.

С одной стороны, вы можете использовать их в саморазвитии, во внутреннем диалоге с собой.

С другой стороны, открытые вопросы можно и нужно использовать руководителю в общении с сотрудниками. С их помощью можно формировать атмосферу в компании, лоббировать новые идеи, добиваться высоких результатов, консолидировать трудовую энергию всего коллектива.

В-четвёртых, открытые вопросы позволяют вам создавать пространство, в котором не вы убеждаете людей что-то делать, а они сами убеждают себя в необходимости таких действий.

Почему второе намного эффективнее, чем первое? Когда вы убеждаете ваших сотрудников, например, писать ежедневные отчёты о проделанной работе, это вызовет у них сопротивление. И чем больше будет ваш напор, тем сильнее – их сопротивление. Но если они сами придут к мысли о нужности отчётов, то будут делать их осознанно, ответственно и с желанием!

Правильно выстроенная вами серия открытых вопросов приведёт именно к такому развитию ситуации.

В последующих главах мы будем говорить о втором варианте: вы как руководитель работаете со своим коллективом посредством проведения собраний на основе открытых вопросов.

Но прежде, чем мы перейдём к практическому разбору каждого вида собраний, необходимо познакомиться с некоторыми теоретическими понятиями.

Очень важная ключевая идея, которая лежит в основе всех моих курсов:

Человек взаимодействует не с реальным миром, а с миром своих представлений о нём.

Об этом поподробнее, так как на эту идею мы будем опираться в дальнейшем.

Окружающий нас мир – непознаваем. Где бы мы ни были, чем бы ни занимались, на что бы ни смотрели, мы воспринимаем всё сквозь призму своих возможностей. Любая информация, поступающая к нам, проходит через три фильтра.

Первый – сенсорный фильтр: наши физические возможности не позволяют нам находиться одновременно в разных местах, слышать ультразвук, видеть сквозь непрозрачное препятствие, и так далее.

Второй фильтр – культурно-исторический, обусловленный нашим языком: мы воспринимаем только то, чему есть название в нашем языке, и то, что входит в нашу историческую традицию.

Третий – индивидуальный: это фильтр нашей личной истории, нашего воспитания, нашего окружения.

Вследствие этого информация, пройдя через три фильтра, просеивается, и мы видим искажённую картину, которую принимаем за объективную реальность. Это и означает, что человек взаимодействует с миром своих представлений о реальности, и опираясь на них, он принимает решения.

Открытые же вопросы позволяют переструктурировать эту карту представлений, расширить её и обогатить.

Вот поэтому так важно овладеть искусством задавать открытые вопросы – и себе, и другим людям.

Есть ещё один инструмент, который очень поможет вам в этом – структура поддерживающих убеждений, так называемая звезда Милтона Эриксона.

Она включает пять позитивных убеждений:

1. Со мной и со всеми людьми всё в порядке, каждый человек хорош таким, какой он есть; не нужно пытаться никого изменить.

2. Каждое действие, которое совершает человек, имеет позитивное намерение; даже если произошли побочные негативные последствия, всё равно – намерения самые наилучшие.

3. Каждое действие, совершаемое человеком, является его наилучшим выбором в данной ситуации; исходя из своей карты мира, он делает то, что считает наилучшим вариантом. Не нужно навязывать человеку свои советы, правильнее будет обогатить вариативность в его мире.

4. У меня и у каждого человека есть все необходимые ресурсы для работы над собой; не считайте других неспособными к изменениям – любой может измениться, если имеет мотивацию.

5. Позитивные изменения не только возможны – они неизбежны.

Прошу вас запомнить этот комплекс из пяти положений и всегда повторять их себе перед проведением собраний. Также как и постулат о том, что каждый человек взаимодействует с миром своих субъективных представлений о реальности, а не с самой реальностью.

На эти два столпа вы всегда должны опираться для лучшего понимания людей. А понимая их, вы будете относиться к ним по-человечески, доброжелательно, с любовью. И только с таким отношением вы сможете действительно творить людям добро и создавать для них возможности к росту и развитию. Что, тем не менее, не исключает твёрдого руководства!

Вот такая цепочка взаимосвязей.

Ещё одно важное понятие – утилизация.

Утилизацией называется использование потенциала территории. Например, если вы хотите построить ветряную мельницу – где вы будете её ставить? Очевидно, на высоком открытом месте, где всегда ветрено. Хотите поставить рыболовную сеть – куда пойдёте? В то место, где много рыбы. Таким образом, вы используете потенциал, заложенный в территории.

Точно так же вы сможете утилизировать энергию ваших сотрудников, направив её в нужное вам русло. И я покажу вам, как это делать при проведении собраний и с помощью открытых вопросов.

Вообще, утилизировать можно всё, что поступает к вам извне. Принимайте и позитив, и негатив, идущие к вам, принимайте с благодарностью и учитесь использовать всё на благо себе и окружающим вас людям.

В последующих главах вам встретится и такой термин, как предутилизация. В общем, это тоже утилизация, но работающая на опережение. Это станет вам более понятно на примерах, которые я привожу в главах, посвящённых собраниям.

Хочу сказать и о правилах проведения собраний.

Правило 1.

Подготовка пространства.

Во время собрания каждый участник должен чувствовать себя комфортно. Не в смысле мягкого кресла с подголовником. А в смысле спокойной обстановки, защищённой от внешних раздражителей. То есть проводить собрание нужно в отдельном помещении, где не трезвонят телефоны, не ходят посетители, не курят охранники. Кроме того, нужно продумать и чётко соблюдать регламент – все участники должны быть уверены, что получасовое собрание ни при каких обстоятельствах не может растянуться на два часа.

Только тогда люди будут участвовать в собраниях с удовольствием.

Правило 2.

Структурирование ожиданий.

Заранее оповестите сотрудников о дате, времени, продолжительности и теме собрания. Расскажите, зачем вы собираетесь проводить собрание, и почему это важно. Люди должны быть морально готовы к такой форме общения, дайте им возможность настроиться.

Правило 3.

Фиксация.

Обязательно фиксируйте всё, что говорится на собрании. Записи понадобятся вам для анализа собрания, для планирования следующих встреч. Кроме того, это приучит людей отвечать за свои слова.

Правило 4.

Равенство.

Важно давать каждому участнику собрания строго одинаковое время для выступления. Никому никаких преимуществ и поблажек. Не будет жёсткой дисциплины выступлений – настанет хаос. И это не вопрос вашей авторитарности – нет, это вопрос взаимного уважения.

Правило 5.

Миссия.

Миссию компании вы должны сформулировать, отточить, записать и проговаривать – если не на каждом собрании, то достаточно часто. Ваши люди должны знать, в чём заключается миссия компании, какую пользу она несёт клиентам, и каков личный вклад каждого в общее дело. Миссия придаёт их работе высокий смысл – а это является сильным стимулом.

Правило 6.

Завершение.

В завершение каждого собрания обязательные элементы:

– благодарность всем за участие,

– озвучить, в чём была важность этого собрания для вас,

– спросить каждого, какую ценность для себя он извлёк из собрания.

Правило 7.

Регулярность.

Решившись внедрять собрания, не бросайте их после первого или второго раза. Первое, второе и даже третье собрание могут получиться не идеальными. И даже неудачными. В этом нет ничего удивительного – вы же учитесь их проводить! – и ничего страшного – любую ошибку можно исправить.

Будьте готовы к тому, что реальные результаты начнут появляться через несколько недель, а то и месяцев. Но появляться они будут, только если вы продолжите совершенствоваться в проведении собраний и вводить новые их типы. Вообще, полную картину изменений вследствие введения собраний вы увидите через год. Поэтому – не сдавайтесь!

Итак, вооружившись теорией и правилами, перейдем собственно к собраниям.

Все техники проведения собраний показаны на примере работы компании, которая занимается созданием и продвижением сайтов. Штат компании – восемь человек: руководитель, менеджер по продажам, проект-менеджер, дизайнер, программист, верстальщик, специалист по контекстной рекламе, специалист по поисковому продвижению.

Собрания, которые я предлагаю вам проводить, складываются в чёткую систему и перечислены в таблице в порядке их введения:

Почему именно такие собрания и почему в таком порядке? Вот об этом – в последующих главах.

Ну что, поехали!

Глава 1
Еженедельные собрания: итоги, задачи, препятствия, пути их преодоления и первые шаги

Собрания по итогам рабочей недели – это первый вид собраний, который руководителю следует вводить в своём коллективе (если у вас ещё нет такой практики).

Почему лучше начать именно с этого вида?

Это наиболее «естественный» вариант собраний. Начать с ежедневных – слишком часто: руководителю много подготовки, а сотрудникам – сразу большая нагрузка. Ежемесячные – слишком редко, за месяц люди отвыкнут, и руководителю труднее будет его провести. Поэтому начинаем с еженедельных.

А первым шагом, ещё до проведения собрания, станут некоторые подготовительные меры.

Шаг первый.

«Предутилизация».

Предутилизация – это предварительное информирование сотрудников с элементами психологической подготовки и снятием возражений.

Не секрет, что каждая система и каждый организм стремится к гомеостазу (постоянству, стабильности). Любое нововведение – это нарушение гомеостаза, следовательно, вызывает внутренний протест. Проще говоря, ваши люди могут воспринять идею еженедельных собраний без особого удовольствия, а вам нужно, чтобы они вас поддержали.

Поэтому непременно предупредите их заранее и дайте им время привыкнуть к этой мысли.

Вы можете сказать примерно следующее:

– Товарищи, я как руководитель хочу предложить вам очень интересную практику. Она очень хорошо работает на рост эффективности. Я сам её внедрил в своей жизни: каждую неделю я подвожу итоги за прошедшие 7 дней. Я думаю, какие у меня были победы, с каким препятствиями я столкнулся, и как я успешно их преодолел. И ставлю себе задачи на следующую неделю. Эта техника прекрасно работает, и я предлагаю вам присоединиться к ней. Давайте в четверг проведём небольшое собрание, и в течение 30-40 минут попробуем всё это проделать вместе. Как вы на это смотрите?

То есть, на этапе предутилизации вы рассказываете, что будет и почему это важно, и таким образом уже снимаете часть возражений и сопротивления.

Предлагаю вам проводить еженедельные собрания именно по четвергам, в конце рабочего дня. Вы спросите – почему не в пятницу? Подумайте сами: пятница, конец рабочей недели, все ваши сотрудники мыслями уже на даче, на вечеринке, на диване или на матче – а тут вы погружаете их опять в дела и проблемы. Нет, только не это! Поэтому лучше четверг.

Хочу вас предупредить: даже при очень хорошо продуманной предутилизации первое собрание может получиться не идеальным. Не переживайте по этому поводу. Проведите его как-нибудь, важен сам факт ознакомления коллектива с такими собраниями.

Шаг второй.

Проведение собрания.

Важно чётко спланировать и соблюдать регламент. Вся встреча не должна занять больше 40 минут. На выступление каждому участнику по каждому вопросу вы можете дать не более одной минуты. Следите за этим строго, иначе мероприятие растянется до бесконечности.

Этот вид собраний проводится сидя. Заранее расставьте стулья таким образом, чтобы все ваши сотрудники сидели лицом к вам одним рядом.

В начале вы произносите приветственную речь.

– Благодарю всех за присутствие на нашем собрании. Наша новая традиция еженедельных встреч поможет нам упорядочить и структурировать восприятие рабочих задач и результатов, координировать совместные действия, делиться опытом друг с другом.

И далее вы ведёте собрание по определённому плану. Причём каждый пункт плана начинаете с собственного примера.

1. Победы.

– Я хочу начать с себя: поделюсь с вами своими победами за прошедшую неделю.

Назовите то, что вам удалось сделать. Например, сделали более долгосрочной высылку уведомлений клиентам, увеличили их показатель LTV. Расширили руководство по теоретической адаптации нового персонала, чтобы вновь приходящие сотрудники быстрее вливались в рабочие процессы.

Затем спросите каждого из присутствующих коллег об их достижениях:

– Кирилл, поделись с нами, какие у тебя были победы за эту неделю.

Советую вам подумать заранее и выбрать самого активного и уверенного в себе сотрудника, чтобы он говорил вторым после вас. То есть того, кто не застесняется и не станет отнекиваться. А за ним уже и все остальные будут говорить свободнее.

И помните: каждому – по одной минуте. Минуты вполне достаточно для того, чтобы сотрудник похвалил сам себя за хорошо сделанную работу и слегка возвысился и в собственных глазах, и в глазах остальных.

2. Задачи.

Точно так же начните с себя и расскажите о своих ключевых задачах на предстоящую неделю.

– На следующей неделе я буду заниматься практической частью руководства по адаптации новых работников. Продумаю кейсы для разных позиций. И здесь мне потребуется ваша помощь: порекомендуйте мне, какие кейсы, с вашей точки зрения, лучше включить в руководство для дизайнера и для менеджера по продажам.

А какие у вас задачи на следующую неделю?

И снова по очереди дайте сотрудникам слово. Не забудьте про регламент! Пусть каждый проговорит свои планы, а вы фиксируйте, хотя бы кратко – и победы, и задачи ваших коллег.

3. Препятствия.

– Товарищи, давайте подумаем, с какими препятствиями мы можем столкнуться при выполнении наших задач на следующей неделе?

Очень важно подумать о препятствиях, узких горлах, и проговорить их вслух и при всех. Возможно, кто-то из сотрудников знает, с какими трудностями ему придётся столкнуться, но стесняется говорить, так как думает, что его не услышат. И заранее переживает, что ему придётся бороться в одиночку, и ещё неизвестно, кто кого победит.

А при общем обсуждении и трудности уже не такие трудные, и решения быстрее находятся.

Но первым о препятствиях говорите вы:

– Я вижу свои сложности вот в чём: мне нужно лучше разобраться в amoCRM, чтобы она помогала нам эффективнее работать с клиентской базой. Поэтому я на следующей неделе буду изучать онлайн-уроки по этой системе.

А какие препятствия видите вы с вашей стороны?

И снова по одной минуте! И фиксируйте, что скажут ваши коллеги.

4. Решения.

– Да, согласен, некоторым из вас предстоит нелёгкая неделя. Но давайте подумаем, как мы можем преодолеть эти препятствия?

Я вижу способ решения своих проблем: мне нужно найти наилучший короткий онлайн-курс по amoCRM, пройти его в течение недели, и тогда у меня всё получится.

А вы, друзья?

Выслушайте каждого, зафиксируйте ответы. Отметьте себе, нужна ли кому-то помощь или каждый справится самостоятельно?

Вы чувствуете – ваша роль на этом собрании очень важна: вы выступаете и как спикер, и как координатор, и как пример для остальных.

5. Шаг.

Последний вопрос: какой первый шаг сделаете вы и ваши сотрудники для преодоления препятствий?

– Я в поисковике найду перечень онлайн-курсов, сравню и выберу самый подходящий для моих целей. И сделаю это прямо завтра с утра.

Затем каждый из участников высказывается о своём первом шаге, вы следите за временем и записываете их ответы.

6. Итоги.

Последний пункт – подведение итогов собрания.

– Ну как, коллеги, какую вы увидели пользу в нашем собрании? Как вы считаете, если мы раз в неделю будем собираться на 30 минут и делиться нашими победами, задачами, препятствиями и решениями – насколько это нам поможет работать более слаженно и эффективно?

Скажу точно: если не все, то как минимум половина ваших сотрудников дадут положительный ответ. И напоследок спросите каждого:

– Что было для тебя самым полезным на сегодняшней встрече?

Проговаривая пользу и выслушивая своих товарищей, они сами себя постепенно убедят в том, что такие собрания необходимы.

– Значит, договорились, – заключаете вы, – в следующий четверг в это же время мы снова встречаемся.

Вот таким образом и вводите в рабочий график вашей компании еженедельные собрания.

Повторю план:

1. Победы.

2. Задачи.

3. Препятствия.

4. Решения.

5. Первый шаг.

6. Итоги и польза.

Через некоторое время регулярного проведения таких собраний вы увидите, как ваш коллектив, до этого разрозненный, превращаетесь в сплочённое братство, нацеленное на достижение результатов и движение только вперёд. И вы – во главе этого братства! Ваши коллеги будут следовать за вами не по формальному признаку (вы босс, они подчинённые), а по убеждению, что вы настоящий лидер. Ведь так оно и есть!

Берите на вооружение эту технику, продумайте её внедрение и приступайте.