Текст книги "Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно"

Глава 2
Ежедневные собрания по итогам дня: победы, трудности, решения и задачи на завтра

После того, как ваш коллектив привык к еженедельным собраниям – возможно, через месяц или два после их введения – начинайте проводить очень короткие ежедневные совещания по итогам дня. Проводите их по рабочим дням за исключением четверга, когда проходит еженедельное собрание.

Продолжительность не должна превышать десяти минут, а лучше – пять-шесть минут. Проводятся они стоя – это очень способствует краткости и концентрации на самом главном.

И снова первым шагом станет предутилизация.

С ней, конечно, будет уже попроще, так как у вас есть основание сказать:

– Дорогие коллеги, вы видите, что наши еженедельные собрания помогли нам всем работать эффективнее последний месяц (или последние два месяца). Мы делимся своими успехами и планами, нам легче координировать наши действия и преодолевать препятствия.

Теперь предлагаю проводить собрания по итогам каждого дня.

Объясните, что ежедневные собрания будут строиться по такой же схеме:

• Какие вы сегодня одержали победы?

• С какими вы сегодня столкнулись трудностями?

• Как вы можете их преодолеть?

• Какие у вас ключевые задачи на завтра?

Но если в еженедельных собраниях отводится по одной минуте каждому участнику на каждый вопрос, то в собраниях по итогам дня – по одной минуте каждому на всё. То есть не нужно разбивать выступления сотрудников на отдельные вопросы: итоги дня проговариваются целиком, по знакомой уже схеме.

При проведении собрания начните с себя, как обычно.

– Я кратко подведу итоги моего дня, а затем попрошу высказаться и всех вас.

Сегодня моя главная победа – переговоры с заказчиком А. и заключение с ним договора на продвижение его сайта.

Препятствие, с которым я столкнулся – чувствовал дискомфорт, когда встретился с таким-то возражением заказчика.

Решение этого – нужно отработать это возражение более детально, потренировать на практике.

Задача на завтра – ещё сорок звонков потенциальным клиентам и предложение им сотрудничества.

Очень важно начинать с побед. Приятно говорить о собственных успехах, это сразу настраивает на позитивную волну. И эти победы должны быть конкретными!

Я также люблю вопрос о препятствиях. Когда мы фиксируем внимание на препятствиях, мы подсознательно уже ищем пути их преодоления. Кроме того, нужно понимать, что препятствия – это нормально, это не трагедия, а стимул для поиска наилучшего решения. И наконец, руководитель получает обратную связь – возможно, какие-то из препятствий являются его ответственностью, а не подчинённых.

Приглашая сотрудников проговаривать пути преодоления сложностей, вы тренируете их способность самостоятельно мыслить, тренируете их взрослое эго-состояние.

Озвучивая задачи на завтра, вся ваша команда синхронизирует свои действия. А вы следите за тем, чтобы люди не распыляли свои силы на мелочи, а ставили действительно важные задачи. Таким образом, они приучаются к стратегическому мышлению. Правильно поставленные задачи каждого дня приводят к эффективным планам работы на неделю и месяц.

Хочу сказать и о том, что практика таких собраний сразу показывает, кто как работает: одни действительно хотят работать лучше, и тогда собрания им в этом помогают. Другие – лентяи – быстро поймут, что здесь им не удастся отсидеться за чьей-то спиной и переложить свою ответственность на начальство, и очень скоро освободят вам место для новых активных сотрудников.

В завершение собрания поблагодарите коллег:

– Спасибо всем за плодотворную встречу! Мне было приятно поделиться с вами моими итогами и планами, и услышать ваши. Вместе мы сила! Встретимся завтра.

А вот ещё один интересный приём: можно в конце собрания дать какую-либо сильную цитату, подходящую по содержанию. Соберите подборку хороших цитат и используйте их:

– Брюс Ли говорил, что дисциплина – это способность отсекать всё лишнее. Подумайте, что лишнее вы можете отсечь в вашей работе?

Итак, ежедневные собрания показывают успехи, помогают преодолевать препятствия и ставить значимые задачи на каждый день. А также оттачивают ваши лидерские качества и дают возможность вашим коллегам развиваться.

Помимо этого, люди начинают более чётко понимать, какой вклад каждый из них вносит в общую работу коллектива: верстальщик видит, какие непростые задачи стоят перед программистом; программист осознаёт, что именно делает проект-менеджер; и так далее. В результате люди начинают более уважительно относиться друг к другу и больше настраиваются на помощь и взаимную поддержку.

Их действия становятся сонаправленными: они не тянут одеяло каждый в свою сторону, а двигаются в одном направлении. Ведь любая организация – это продукт того, как мыслят и взаимодействуют ее участники.

Перед каждым собранием проговаривайте про себя пять фраз звезды Милтона Эриксона:

– со мной и со всеми людьми всё в порядке;

– каждое действие имеет позитивное намерение;

– каждый человек делает наилучший выбор исходя из своей карты;

– у всех людей есть все необходимые ресурсы;

– изменения возможны и неизбежны.

Зачем это нужно? Чтобы вы помнили: через открытые вопросы вы обогащаете арсенал каждого человека, доступный ему в его карте. Как следствие, он начинает более осмысленно подходить к своей деятельности. В действительно, это очень важная, глубинная работа с подсознанием, которая в итоге приводит к более широкой картине мира и к более широким перспективам.

Вот и получается, что пятиминутное собрание – это почти глобальное мероприятие! Вводите их в своём коллективе, и надеюсь, что результаты не заставят себя ждать слишком долго.

Глава 3
Ежедневные собрания по задачам на день: намерение, задачи и особое внимание

В предыдущей главе я познакомил вас с собраниями по итогам дня, в этой – поговорим о собраниях по задачам дня.

Здравый смысл правильно подсказывает вам, что собрания по задачам проводятся в начале дня.

Стиль утренних собраний – стоя, кратко, по делу. Регламент – в пределах 10 минут на всё, по одной минуте на выступление каждого человека.

Кстати, эти встречи помогут вашим сотрудникам приходить на работу вовремя. Утреннее собрание детализирует план работы каждого участника на день и координирует их действия. Опоздавшие или пропустившие собрание несколько выпадают из общего трудового процесса, что создаёт для них внутренний дискомфорт. В данной ситуации даже не нужны строгости со стороны начальства – именно это ощущение выпадения будет лучшим стимулом.

Какие же открытые вопросы следует обсудить на утреннем собрании?

1. Намерения.

Намерения – это не план работы. Намерения – это фокус внимания на сегодняшний день; главное дело, которое человек держит в голове и на которое он максимально направляет свои силы и время. Он может успеть осуществить своё намерение за один день, а может не успеть. Параллельно могут быть другие, более мелкие дела, конкретно на сегодня.

Вопрос про намерения – стратегический вопрос. Он помогает сотруднику выделить главное и сосредоточиться на нём. Результат намерения не всегда поддаётся измерению и фиксации в цифрах.

Например, верстальщик может сказать:

– Моё намерение на сегодня – сделать идеальную вёрстку главной страницы, страницы «категории» и страницы «карточки товаров» по такому-то сайту.

Возможно, работа над этими страницами займёт у него несколько дней. Но именно сегодня он собирается проделать самую значительную, самую главную часть работы, и сделать её так, чтобы потом уже не переделывать, только доводить до ума и шлифовать в деталях.

Менеджер по продажам может сказать:

– Моё намерение – задавать как можно больше открытых вопросов при звонках потенциальным клиентам.

Нет нужды фиксировать, какие именно открытые вопросы он задаст. Для него это – отработка профессионального навыка коммуникации с клиентами. Этот навык не создаётся в течение одного дня, поэтому данное намерение может повторяться снова и снова. При этом конкретный план работы на день будет состоять из других пунктов.

2. Задачи.

Вот это как раз и есть конкретные пункты плана на сегодняшний день, которые выполняются в векторе общего намерения.

Задачи можно пронумеровать, измерить, посчитать и отразить в статистике.

У менеджера по продажам могут быть такие задачи:

• Сделать 80 звонков;

• Из них минимум 8 – превратить в тёплые.

У верстальщика:

• Прописать фреймы, тэги и шрифты для заданных страниц;

• Скорректировать их адаптивность.

Научите ваших сотрудников отличать намерения от задач, то есть стратегию от тактических ходов.

А в конце дня на итоговом собрании они расскажут именно о выполнении сегодняшних задач.

Если они будут полностью выполнены – прекрасно. Но если выполнено намерение (менеджер по продажам весь день только и делал, что изобретал и задавал открытые вопросы), но не до конца выполнены задачи (75 звонков вместо 80) – это тоже хорошо!

В конце дня он всё-таки будет удовлетворён его итогами, и абсолютно справедливо.

3. Поддержка.

Задайте каждому сотруднику вопрос:

– Нужна ли вам какая-либо поддержка для выполнения сегодняшних задач?

Внимание: вопрос задаётся не для того, чтобы дать возможность нерадивому товарищу сесть на шею вам или другим коллегам. Смысл вопроса – транслировать ваш интерес к их задачам, вашу заботу о том, чтобы всё шло должным образом.

Правильным ответом каждого сотрудника будет такой:

– Нет, мне всё понятно, я готов к работе.

Но если кто-то попросит поддержку, сначала проанализируйте и решите, действительно ли этот товарищ не может справиться со своей задачей сам? Если это так, вероятно, тут кроется ваша недоработка. Или он неправильно сформулировал задачу. Возможно, в этом ему и нужно помочь. Если не так, верните работника в позицию взрослого эго-состояния и закройте тему.

4. Первый шаг.

Это последний вопрос утренней летучки, который прекрасно настраивает всех на начало работы.

Пусть каждый назовёт свой первый шаг и идёт его совершать на своем рабочем месте.

А в заключение собрания можно привести «цитату дня».

Например:

«Если лестница приставлена не к той стене, то, сколько бы ступенек вы ни одолели, все равно придёте не туда». Стивен Кови

Если ещё осталось время, спросите:

– О чём эта цитата говорит вам, друзья? Для кого из вас она имеет конкретный смысл?

* * *

Итак, теперь вы знаете, как нужно проводить еженедельные собрания, ежедневные итоговые и ежедневные утренние.

Ещё раз повторю, что дают эти три вида собраний.

• Они создают чёткую картину общей трудовой деятельности;

• Помогают координировать действия всех сотрудников;

• Наглядно показывают результаты выполнения планов и задач;

• Отделяют главное от второстепенного;

• Позволяют всем сотрудникам быть в курсе успехов и компании целиком, и каждого из коллег в отдельности;

• Создают общий настрой на результат;

• Помогают вам как руководителю планировать развитие компании.

Может быть, после прочтения этих глав у вас появляются мысли: «Всё это прекрасно, но мои работники не будут ничего такого делать, я не смогу их заставить». Понимаю, это действительно выглядит не слишком простой задачей, особенно если никогда раньше в вашей компании не было традиции регулярных собраний.

Поэтому внедрение каждого вида собраний начинайте с себя. То есть вводите эти приёмы в своей собственной жизни и работе, убедитесь в их пользе и эффективности, и только потом приобщайте сотрудников. Верите ли вы сами в то, что это действительно нужно вашей компании? Верите – добивайтесь того, чтобы ваши люди тоже признали необходимость собраний. Не верите – даже не начинайте.

Слышу другое возражение: «Где взять время на эти собрания? И так его постоянно не хватает».

Это возражение я даже не принимаю всерьёз. Два раза в день по 5-10 минут и один раз в неделю 30 минут никоим образом не поломают рабочий график. Поверьте – лучше использовать эти полтора часа в неделю на точное планирование и синхронизацию общей работы, чем тратить время на разрозненные действия, которые в итоге не дадут никакого результата.

Я вижу другую сложность, которая может возникнуть на вашем пути: не дать собраниям превратиться в бессмысленную рутину. Вашей задачей будет – вдыхать жизнь в эти встречи, поддерживать боевой и деловой дух сотрудников, вдохновлять их. Помогут этому и цитаты, и аплодисменты, завершающие собрание. А главное – осознание каждым из коллег миссии компании.

Не забывайте напоминать им, что все вы трудитесь не ради того, чтобы наполнить собственные кошельки. Ваша общая деятельность приносит людям пользу и решает их проблемы. И этим вы делаете мир для них немножко лучше. Вот ради чего вы работаете.

И если каждый из сотрудников будет выполнять свою часть работы с этой мыслью, то регулярные собрания будут не формальной рутиной, а сильным подспорьем к выполнению миссии.

Слышали такую фразу: «В ЦУПе даже уборщица помогает запускать ракеты в космос»? Это как раз об осознании общей миссии.

Я не буду вам подробно объяснять, к каким невероятным результатам могут привести эти короткие собрания с открытыми вопросами. Вы сами всё увидите. Дерзайте!

Глава 4
Ежемесячные индивидуальные собеседования с сотрудниками: настрой и точки роста

Следующим звеном в цепочке регулярных встреч руководителя и подчинённых станут ежемесячные индивидуальные собеседования. То есть один раз в месяц вы беседуете с каждым из сотрудников с глазу на глаз.

Составьте себе план: в какой очерёдности вы приглашаете сотрудников на собеседования и как распределите эти встречи в течение месяца. Продумайте место и обстановку встречи – место должно быть удобным для вас обоих, а обстановка – располагающей. Вариант, когда вы сидите в своём кабинете за своим столом, а сотрудник стоит навытяжку перед вами – не годится. А например, в комнате переговоров, оба с чашечкой кофе за столом друг напротив друга, – годится.

Содержание этих бесед – ни в коем случае не обсуждение рабочих вопросов! Рабочие вопросы рассматриваются на общих собраниях, а здесь в центре внимания должен быть сам сотрудник. Вернее, его взгляд на самого себя как работника вашей компании.

Для некоторых людей сама возможность поговорить об их ситуации уже многое для них проясняет. Но очень важно, чтобы эта беседа не воспринималась сотрудниками как допрос или снисходительность со стороны начальства.

Поэтому до встречи проведите предутилизацию (вы уже знаете, что это такое).

– Кирилл, я сейчас провожу регулярные беседы со всеми нашими сотрудниками. Хочу узнать, как у тебя дела, и как мы можем сделать твою работу в нашей компании еще более комфортной и результативной. Мне важно, чтобы ты себя хорошо чувствовал и видел перед собой перспективы профессионального роста. Давай обсудим эти вопросы. Удобно ли тебе будет завтра в 17 часов? Встретимся минут на двадцать в комнате переговоров.

На следующий день вы встречаетесь в назначенное время. Скорее всего, первый раз сотрудник будет волноваться, ведь он не очень понимает, что его ожидает. Но вы должны вести себя спокойно, открыто, дружелюбно, тогда и он настроится соответственно.

Во время встречи задайте ряд открытых вопросов и внимательно слушайте и записывайте ответы. В целом не менее 80% времени должен говорить сотрудник.

Перечень возможных вопросов приведён ниже. Если вы не успеете обсудить их все в первую встречу – не страшно. Главное, чтобы ответы были продуманными и честными. Важно не количество, а качество!

Вопросы для обсуждения

1. Кирилл, оцени по 5-балльной (или по 10-балльной – на ваше усмотрение) шкале степень удовлетворенности профессиональной стороной своей жизни. Насколько она тебя устраивает или не устраивает?

Вас могут поджидать сюрпризы! Бывает, что «тройку» своей профессиональной жизни ставит сотрудник с хорошей должностью и окладом…

2. Что значит этот уровень для тебя? Расскажи подробнее, что ты включаешь в свою оценку?

Как раз здесь и выяснится, что именно является важным для человека с точки зрения его рабочей деятельности. И далеко не всегда это бывает зарплата или должность. Для кого-то на первом месте стоит возможность самореализации, или дружный коллектив, или что-то ещё.

3. Что будет для тебя на 5 из 5?

Спросите об этом, если сотрудник дал оценку ниже максимальной. Чего ему не хватает для полной удовлетворённости?

4. Что ты можешь сделать, чтобы подняться по этой шкале на 1 уровень выше?

Обратите внимание на формулировку: что он сам может для этого сделать? Если собеседник начинает перечислять абстрактные вещи или говорить о том, что вы как руководитель могли бы для него сделать – остановите его и повторите вопрос.

5. Какие ты видишь точки роста своего профессионализма?

6. Какие книги, курсы помогут тебе поднять твою квалификацию?

7. Какими будут твои первые действия для твоего развития?

8. Что будет для тебя наилучшим результатом через год с точки зрения твоего профессионального развития?

9. Как ты можешь достичь этого результата?

10. Что может сделать твою работу в нашей компании более комфортной для тебя?

11. Что тебя вдохновляет в твоей работе?

Вы чувствуете: все вопросы направлены в одну точку: побудить сотрудника задуматься о своём профессиональном росте в рамках вашей компании, о конкретных шагах для этого и о перспективах, к которым это приведёт. Ведь развитие человека находится только в его руках. Единственный материал, из которого человек может построить себя – это он сам.

В сотрудника, который стремится к развитию и готов работать над собой, можно и нужно инвестировать – ваше время, помощь, деньги компании. Усиливая его, вы усилите себя. А другие постепенно отпадут сами по себе.

В завершение разговора обязательно поблагодарите собеседника:

– Кирилл, я благодарен тебе за наш разговор и за ценную обратную связь! Мне приятно работать вместе с такими профессионалами, как ты. Давай встретимся ровно через месяц и обсудим ситуацию уже на новом уровне.

Для чего нужны такие собеседования, и что может быть их итогом?

Посмотрим на это с двух сторон.

Со стороны руководителя:

– вы лучше понимаете настрой и внутренний эмоциональный фон человека;

– лучше можете оценить его готовность к самосовершенствованию;

– показываете свою заинтересованность в развитии сотрудника и своё сопереживание;

– лучше понимаете, чем вы можете способствовать его росту;

– укрепляете свою лидерскую позицию и свой авторитет.

Со стороны сотрудника:

– он осознаёт необходимость профессионального роста;

– видит цели и перспективы такого роста;

– видит вашу заинтересованность и поддержку;

– получает возможность спокойно обсудить с руководителем свою ситуацию;

– вдохновляется на новые победы.

Как вы думаете, стоят такие итоги некоторого количества вашего времени и усилий?

Если да – откройте ежедневник, поставьте цифру «один» в вашем плане собеседований и напишите фамилию сотрудника.

Глава 5
Ежемесячное собрание по итогам месяца: события, победы, препятствия и шаги

Когда имеет смысл вводить ежемесячные собрания?

Давайте вспомним: сначала вы стали проводить еженедельные собрания с использованием открытых вопросов и проводили их в течение месяца. На втором месяце вы подключили ежедневные итоговые, а через две недели после них – ежедневные утренние встречи. Затем начали индивидуальные собеседования. В общем, к концу второго месяца сотрудники уже морально готовы к серьёзным ежемесячным собраниям.

И в последний четверг вместо еженедельного собрания можно назначить итоговое по результатам прошедшего месяца.

Оно займёт целый час, скажем, с 17 до 18 часов. Объявите об этом заранее и дайте задание сотрудникам подготовиться к нему.

Пусть каждый подготовит короткое (на 6-7 минут) выступление по своим личным итогам, по следующему плану:

1. Каковы мои победы и успехи за прошедший месяц?

2. С какими препятствиями я столкнулся и как я их преодолел?

3. Какие задачи я ставлю перед собой на следующий месяц?

4. Какие препятствия могут появиться, и что я сделаю для их преодоления?

5. Какой ключевой урок я извлёк из прошедшего месяца?

Как видите, всё те же открытые вопросы, силу которых вы уже знаете по всем предыдущим типам собраний.

Очень важно: первый пункт – о победах и успехах – должен выражаться в конкретных цифрах. Напишите каждому сотруднику, в зависимости от его должности, по каким параметрам ему нужно сделать подсчёт результатов. Например, ваш менеджер по продажам может дать такие цифры:

– За месяц я сделал 1000 звонков, из которых 150 перешли в тёплые переговоры. С пятьюдесятью клиентами я провёл личные встречи, 28 из них подписали договора, на общую сумму три с половиной миллиона рублей.

За то время, которое прошло с начала ведения вами регулярных собраний, цифры и факты накопились у всех. Теперь их останется только систематизировать.

Итак, сотрудники считают свои успехи, а вы как руководитель тоже готовитесь к этому собранию. Вам нужно будет не только рассказать о победах и планах компании в целом, но и обязательно проговорить миссию и общественно значимые цели компании. Об этом нужно регулярно напоминать, чтобы за цифрами не терялись, так сказать, высшие материи.

И вот, когда все пришли на собрание, вы начинаете его коротким вступлением, примерно такого содержания:

– Коллеги, спасибо, что все пришли вовремя. Мы – команда, которая не прекращает учиться, мы всегда работаем над извлечением уроков из наших побед и наших ошибок. Мне бы хотелось, чтобы вы все поделились своими впечатлениями и итогами этого месяца.

Далее – выступления сотрудников, а вы следите за регламентом. Будет правильным, если все собравшиеся поаплодируют каждому выступающему, особенно в той части, где он рассказывает о своих победах. Вообще, фокусировать внимание нужно на позитиве – успехах и достижениях.

В конце вы завершаете встречу обзором успехов компании и задачами на следующий месяц. Заодно проговорив миссию и цели как глобальное руководство и к нынешним, и к дальнейшим действиям всего коллектива. Подберите хорошую цитату. И обязательно – обязательно! – поблагодарите всех за отличную работу.

При таком плане собрания складывается очень позитивная картина общей деятельности: успехи каждого участника ведут к успехам компании, все развиваются в одном направлении и усиливают друг друга. Препятствия преодолеваются и уже не кажутся такими страшными.

То есть настоящий смысл собрания – сам процесс проговаривания, слушания и создания общего настроя. Цепочкой собраний вы приучаете сотрудников к постоянному размышлению и анализу. Вы побуждаете их тренировать мозг с помощью открытых вопросов и работать головой. Вы учите людей получать удовольствие от точного и осмысленного планирования жизни и преодоления препятствий.

И как раз на этапе ежемесячных собраний руководитель начинает ставить задачи своим сотрудникам. До этого каждый ставил себе задачи сам. И возможно, люди слегка себя жалели, задачи подбирали себе по силам, заведомо выполнимые. Теперь пришла пора ставить перед ними задачи посложнее. Вы уже знаете, кто из коллег на что способен. Начинайте сильнейшим из них повышать планку.

Допустим, ваш менеджер говорит:

– На следующий месяц моя задача – заключить тридцать договоров на сумму три миллиона восемьсот тысяч.

– Кирилл, – включаетесь вы, – а как насчёт того, чтобы сделать тридцать пять договоров на четыре с половиной миллиона? Что тебе нужно, чтобы выйти на новый уровень?

Посвятите этому следующее персональное собеседование с Кириллом, направьте и поддержите его. Вот так вы создаёте мощную команду победителей.

Честно говоря, я даже завидую вашим сотрудникам – как им повезло с руководителем!