Текст книги "Современный деловой протокол и этикет"

4.6. Этикет взаимоотношений начальника и подчиненного

Наряду с общими требованиями этикета, необходимыми для применения любыми сотрудниками организации, существуют отдельные правила этикета для начальников и подчиненных. К сожалению, многие руководители этими правилами пренебрегают и совершают ряд типичных ошибок, которых достаточно много. Можно выделить три направления:

1) нарушение служебной этики;

2) нарушение трудового законодательства;

3) несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

Нарушения служебной этики

Сюда относятся:

1) проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

2) невыполнение обещаний;

3) нетерпимость к мнениям, отличным от собственного;

4) зажим критики;

5) ущемление прав подчиненных;

6) злоупотребление положением начальника (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера);

7) поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя;

8) утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации);

9) критика, принижающая достоинство человека;

10) сознательное провоцирование конфликта между подчиненными – управление по принципу «разделяй и властвуй».

Прокомментируем некоторые из перечисленных факторов.

Проявления неуважительного отношения к подчиненному весьма многообразны.

Приведем несколько из них.

Не ценить время сотрудника. Например, заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать; разговаривать с посетителем, не отрываясь от бумаг; не предлагать посетителю сесть…

Нетерпимость к инакомыслию подчиненных и зажим критики идут рука об руку. Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношения людей и для управления производством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется».

Каждый специалист ценен своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них – лишний!»

К злоупотреблениям служебным положением можно отнести и вышучивание подчиненного, насмешки. Ведь подчиненный может просто побояться ответить так, как он ответил бы, не будь «шутник» его начальником.

В случае предстоящей реорганизации или сокращения штатов руководство нередко всячески оттягивает неприятный момент принятия решения и его оглашение, чтобы не «травмировать раньше времени». Однако отсутствие информации по таким важнейшим вопросам ведет к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем скрываемые решения. (Закономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стремительнее он распространяется.) В результате создается нервозная обстановка, в которой всякий, самый незначительный, инцидент чреват конфликтом.

В ситуации реорганизации, сокращения штатов администрации:

1) не следует тянуть с принятием решения;

2) необходимо информировать на общих собраниях или через многотиражку о принятом решении;

3) если решение отдельных вопросов затягивается, то обнародовать то, что уже решено; тогда подавляющее большинство (как это обычно бывает) успокоится, что они не пострадают.

Нарушения трудового законодательства

Речь идет о нарушениях как духа, так и буквы законодательства о труде и о попытке действовать самовластно, не считаясь с законами.

Происходит это от правового нигилизма руководителей. В результате суды восстанавливают на работе более чем в половине случаев уволенных работников, обжаловавших решение об увольнении. Хотя, как было установлено на одном из семинаров председателей народных судов Республики Беларусь, в большинстве случаев данные свидетельствуют о том, что работник давно уже был «достоин» быть уволенным, и администрацию можно понять. Однако несоблюдение формальностей заставляет суд признать решение администрации об увольнении незаконным.

Можно представить, в каком положении оказываются руководители, вынужденные восстановить на работе негодного работника, да еще и компенсировать ему зарплату. И каким героем чувствует себя этот горе-работник в коллективе.

Жизнь показывает, что шутки с законом плохи, и руководителю лучше изучить трудовое законодательство, чем попадать в неприятные положения.

Несправедливая оценка подчиненных

Проявления этого весьма разнообразны. Приведем некоторые из наиболее часто встречающихся.

Ошибки в применении поощрений и наказаний

Такие ошибки обычны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний. Во многих организациях у нас отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. И это несмотря на то, что достоверно установлено: поощрения действуют значительно более эффективно, чем наказания, ибо потребность в поощрении – одна из важнейших потребностей человека.

Недостатки в распределении работ между исполнителями

Известно, что существуют работы выгодные и невыгодные. Когда выгодные работы попадают всегда к одним и тем же работникам, а невыгодные – к другим, то это предопределяет и неравное вознаграждение, что вызывает естественное недовольство.

Установление оклада, нарушающего баланс «вклад – оклад»

Если вклад в работу меньше, а оклад больше, чем у других работников, то конфликтная ситуация неизбежна. Часто бывает, когда новому работнику устанавливают более высокий оклад, чем был у его предшественника. Если новичок с первых шагов не покажет, что он на голову выше предшественника в своем деле, то и он, и «выбивший» ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива. Такая же ситуация возникает, когда превышение оклада над остальными «выбил» себе кто-то из сотрудников, ничем не выделяющийся в работе.

Приглашение работника «со стороны», когда на должность есть претендент «из своих»

Вообще в приглашении руководителей со стороны есть свои плюсы и минусы. Плюсом может явиться привнесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов. Это как бы свежая кровь в организме предприятия, препятствующая «заболачиванию».

Минусами же являются неуверенность своих работников, уменьшение шансов на продвижение. Ведь прецеденты с приглашениями подсказывают каждому, что он может до пенсии просидеть на нынешней должности. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо будут конфликтовать.

Таким образом, приглашение со стороны должно иметь веские основания и, в частности, накладывает на приглашенного обязанность привнести существенно новое в работу.

Руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного

Имеется в виду, что руководитель не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается снизить его авторитет в глазах окружающих.

Поскольку и действия подчиненного, и оценка их руководителем происходят на глазах коллектива, то несправедливость этих оценок является секретом полишинеля. Такие поступки руководителя прежде всего принижают авторитет его самого. А если авторитетный подчиненный «примет вызов» руководителя, возникнет конфликт, то нет сомнения, на чьей стороне будут симпатии подчиненных.

Нечеткая формулировка

Она приведет в итоге к несправедливой оценке работы подчиненного. Ведь независимо от его старания дальнейшее недопонимание предопределено. А результат – взаимное раздражение.

Именно из-за нечеткости заданий нашли широкое распространение утверждения подчиненных о руководителях, «которые не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных.

Отсутствие информации

Оно нервирует, порождает слухи, одни хуже других. Во многих случаях руководители скрывают неблагоприятную информацию (например, о предстоящем сокращении штатов), чтобы не нервировать людей понапрасну или раньше времени. Эффект же от сокрытия бывает противоположным.

Недооценка убеждения как средства управления человеком

К сожалению, практическим приемам убеждения у нас нигде не учат. 14 наиболее важных приемов убеждения приведены, в частности, в книге автора «Как управлять другими. Как управлять собой (искусство менеджера)».

Психологическая несовместимость

Как часто в действительности приходится слышать слова: «Мы с ним не совместимы». Однако на самом деле психологическая несовместимость бывает значительно реже, чем о том говорится.

Чаще всего этими словами прикрываются такие чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе признаться стыдно. Например, элементарная зависть рождает постоянную неприязнь. Зависть служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и на работе.

Случаи же действительно психологической несовместимости сравнительно редки. Они могут быть установлены только специализированными тестами на совместимость и несовместимость.

Какие факторы работы руководителя могут вызвать зависть? Это обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный телефон, секретарь, помощники), большая свобода действий и передвижений, лучшая информированность. (При этом забывается о том, что все это «компенсируется» стрессовым характером работы, большей ответственностью, более длительной рабочей неделей и т. п.)

О вызывающих зависть факторах руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж вовсе должно быть исключено из обихода хвастовство, зазнайство и прочие проявления позиции превосходства.

Неконкретная критика группы подчиненных

Такая критика безадресна, так как каждый может счесть, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, заряд пройдет мимо цели. В то же время возникает противопоставление руководителя подчиненным, что сплачивает их против обвинителя. При этом обвиняемые дружно объявляют себя потерпевшими.

Весьма часто огульная критика имеет место при первой встрече с коллективом вновь назначенного руководителя, особенно если он направлен «для укрепления» плохо работавшего подразделения.

«Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете», – вот категоричное приглашение к конфликту, который может тянуться годами. Выступивший допустил еще одну ошибку, кроме уже названных: он снял вину предшественника и полностью переложил ее на коллектив. Такая позиция свидетельствует о том, что и впредь виноватых будут искать только среди подчиненных. Тем самым и чувство самосохранения подтолкнет коллектив объединиться против руководителя.

Вообще во взаимоотношениях начальника и подчиненного зачастую приходится сталкиваться с критикой – либо самому критиковать, либо быть объектом критики.

Особенно важно для руководителя знать правила критики и этические требования к ней, поскольку ему приходится время от времени высказывать критические замечания в адрес подчиненных, связанные с оценкой их работы, их поступков и служебного поведения.

В положении и критикующего, и критикуемого, к сожалению, есть много аспектов, которые могут привести к осложнениям и даже к конфликтам.

Критика может повредить психологическому климату в коллективе и снизить уровень этичности, если критические замечания высказаны некорректно.

Критика всегда болезненно воспринимается, даже если она вполне справедлива, следовательно, она может не достигнуть желаемой цели – изменения служебного поведения критикуемого или уровня качества его работы.

Для того чтобы по возможности снять эти осложнения в процессе высказывания критических замечаний, и критикующему, и критикуемому следует придерживаться определенных правил, в основном касающихся этической стороны процесса:

1) решите, есть ли организационные, юридические или статусные основания для критики. Другими словами, определите для себя, достаточно ли хорошо вы знаете суть дела, являетесь ли профессионалом в данной области, имеет ли ваше подразделение прямое отношение к тому участку работы, сотрудника которого вы собираетесь критиковать? Наконец, располагаете ли вы достаточно полной и достоверной информацией об объекте критики? Только задав себе эти вопросы и утвердительно ответив на них, принимайте решения о высказывании критики;

2) итак, у вас есть основания для критики. Однако не следует сразу критиковать публично: поговорите без свидетелей, один на один. Предупредите, что если такие ошибки будут повторяться, сфера критики будет расширена, т. е. проступки будут доведены до сведения всего коллектива и вышестоящего руководства. Как правило, такое предупреждение имеет своим результатом исправление ошибок, изменение в служебном поведении и т. п., поскольку никто не хочет, чтобы о его ошибках, т. е. профессиональной некомпетенции, знали все окружающие;

3) есть одно незыблемое правило – критику надо начинать с похвалы, т. е первые слова критикующего должны быть примерно такими: «Как вы при всей вашей компетентности (варианты – добросовестности, профессионализме, дисциплинированности и т. п.) могли допустить такие грубые ошибки?!» Далее можно устраивать сотруднику полный разнос, который тем не менее будет воспринят им без потери уверенности в себе, поскольку в самом начале разговора критикующий показал высокую оценку работы критикуемого – но в прошлом. Критикуемый сохраняет уважение к себе, видя, что его прошлые поступки были оценены верно, и на этом основании более спокойно отнесется к критике, сочтя ее справедливой. В итоге критика не «выбивает из седла», человек сохраняет свою работоспособность и желание исправить ошибки, чтобы снова услышать слова одобрения;

4) следует критиковать работу, поступки и поведение, а не человека. Можно сказать: «Ваша работа выполнена очень плохо», «Ваше отношение к служебным обязанностям возмутительное» и т. п., но нельзя говорить: «Вы плохой человек, возмутительно, что такого человека, как вы, вообще приняли на работу»;

5) критикуя, следует следить за своим темпом, интонациями. Нельзя срываться на крик, недопустимы излишне эмоциональные высказывания. Ровный, спокойный тон, ссылка на факты, владение информацией по данному вопросу – необходимые качества критикующих высказываний, и это должно быть этической нормой;

6) не стоит принимать поспешные решения, надо дать возможность высказаться критикуемому – ведь есть вероятность того, что он располагает сведениями, позволяющими оправдать его поступки или по крайней мере увидеть их в несколько ином свете;

7) для того чтобы критика не была «отчитыванием», чтобы она пробудила у того сотрудника, которого отчитывают, желание исправить свои ошибки, критикующему имеет смысл сказать, что ошибаются все (и в этом нет ничего особенного), плохо, когда человек не хочет работать лучше. Тому, кто критикует, полезно вспомнить свои собственные ошибки и сослаться в разговоре на свой опыт в их исправлении. Это расположит критикуемого сотрудника к критикующему, позволит избежать большой неуверенности в своих силах;

8) последняя фраза критикующего, как и первая, должна содержать мысль, вселяющую в критикуемого веру в собственные силы и способность справиться с ошибками и недостатками, например: «Я уверен, что вы все поняли, и подобный разговор в будущем не понадобится», «Я вас знаю достаточно долго как добросовестного сотрудника и уверен, что вы справитесь с недостатками и ошибками в своей работе».

Теперь постараемся дать несколько советов о том, как, будучи в роли критикуемого, сделать критику менее болезненной для себя:

1) первое, что стоит сделать критикуемому для того, чтобы снизить «болевой порог» критики, – вспомнить, что критика – это знак того, что вас воспринимают всерьез, вас замечают, ведь вами недовольны потому, что ждали от вас большего. Другими словами, оценка вашей компетенции была достаточно высокой. Вы обманули ожидания, а о вас думали хорошо. Не расстраивайтесь слишком сильно – раз вы сумели сделать это в прошлом, сумеете и теперь;

2) постарайтесь справедливо посмотреть на себя – на свою работу, свои поступки: разве это – предел мечтаний, разве вы не можете работать лучше? Вы непременно сможете;

3) итак, свой ответ на практические замечания начните словами: «Я полностью согласен с критикой, без сомнения, я мог бы сделать свою работу лучше. И благодарю за высокую оценку моих возможностей». Этой фразой можно закончить свой ответ на критику. У критикующего складывается впечатление, что все прекрасно: критикуемый не огрызается, не озлобляется, он согласен с критикой. Кроме того, слова «я мог бы сделать эту работу лучше», «высокая оценка моих возможностей» остаются в сознании у критикующего или тех, кто в этот момент находится рядом. Если это собрание отдела или общее собрание, то ведь не все и не всегда внимательно следят за ходом обсуждения и неотрывно вслушиваются в каждое слово. Например, критическое замечание вполне могло пролететь мимо ушей, а слова «высокая оценка моего потенциала» и «сделать лучше» были услышаны и удержались в сознании и памяти;

4) и еще одна полезная сторона критики, которая помогает дать должную оценку позиции критикующего: если тот, кто высказывает критическое замечание в присутствии других сотрудников, хотя бы однажды делал это без свидетелей, то он действительно печется о том, чтобы эта работа была выполнена как можно лучше. Если же критика звучит для критикуемого как гром среди ясного неба, хотя ранее была возможность или необходимость критиковать исполнителя без присутствия других сотрудников, значит, критикующего мало интересует само качество работы, для него важнее «покрасоваться» перед коллегами и вышестоящим руководством в роли «негодующего обличителя».

Дадим еще несколько рекомендаций по служебному этикету для руководителей.

Руководитель любого ранга, особенно первое лицо организации, входя в служебное помещение, должен приветствовать всех, кого он встретит, будь то охранник, уборщица или главный бухгалтер. Руководитель, первым заметивший и первым поздоровавшийся, – очень приятное явление, и подчиненный, с которым руководитель поздоровался первым, будет испытывать чувство благодарности и признательности к руководителю, что является залогом хорошей работы.

Если руководитель находится в кабинете, а в кабинет заходит посетитель, то руководитель встает и выходит из-за стола, приветствуя посетителя.

Руку для рукопожатия всегда подает первым хозяин кабинета (пол и возраст не имеют значения).

Не следует идти навстречу посетителю с вытянутой рукой – это выглядит комично.

Ни в коем случае нельзя протягивать руку для пожатия через стол – это невежливо.

Руководитель – хозяин кабинета обычно предлагает посетителю сесть. Более почетным считается место лицом или боком к окну, при этом хозяин кабинета обычно старается сесть лицом к двери, поскольку может возникнуть необходимость короткого общения с секретарем или кем-то из сотрудников, появляющихся в дверях кабинета; в этом случае руководителю достаточно сделать скупой, но выразительный жест рукой, означающий «я занят». В случае же, если хозяин кабинета не видит входной двери, сотруднику или секретарю придется пройти через весь кабинет и подойти к руководителю, чтобы услышать все то же «я занят». И вся ситуация будет выглядеть нелепо, а сам руководитель может показаться не очень вежливым как по отношению к сотруднику, так и по отношению к посетителю.

Остановимся на мелкой детали: принято, даже в служебной обстановке, женщине, вошедшей в кабинет, не указывать на конкретное место, на которое она должна сесть. Женщина может сама выбрать себе место. Хозяин кабинета при этом может сказать: «Присаживайтесь, где вам удобнее».

Личный контакт руководителя по сути сводится к беседе. Ведение беседы требует умения точно, кратко, в этичной форме выражать свои мысли и умения слушать собеседника.

Руководителю не следует перебивать подчиненного, демонстрировать так называемые, барские манеры. Но и от подчиненного требуется в свою очередь вести беседу только по существу дела, не расходуя зря времени руководителя.

В том случае, если во время беседы руководителя с подчиненным по тем или иным причинам в кабинете находятся другие люди, им рекомендуется воздерживаться от вмешательства в разговор. Если же эти сотрудники вызваны специально, чтобы дать пояснения по какому-либо факту, им следует участвовать в разговоре лишь тогда, когда этого попросит руководитель.

Еще одно напоминание руководителю, носящее характер этической нормы, – руководитель должен одинаково равно относиться ко всем своим подчиненным, должно иметь место одинаковое обращение со всеми. Недопустимо выделение из общего коллектива кого-либо из подчиненных по принципу «любимчиков», которым все позволено: опаздывать на совещания без уважительной причины, выходить во время совещаний, опаздывать и т. п. Фаворитизм не только не способствует единению, взаимопониманию, сплоченности коллектива, более того, он разделяет коллектив, вызывает неэтичные поступки, продиктованные завистью, недоверием, враждебным отношением, пристрастностью, неадекватной оценкой ситуации.

Также плохо сваливать все огрехи и недостатки на кого-либо из подчиненных в коллективе, даже если этот человек действительно имеет недостатки в работе или служебном поведении. Разумеется, такое поведение будет оценено руководителем соответствующим образом, но нельзя априори видеть в нем виновника всех бед коллектива.

Если же недостатки подчиненного не имеют прямого отношения к работе, руководителю следует относиться к ним терпимо и на такое же отношение настроить других членов коллектива; это поможет предупредить возможные конфликт и раскол в коллективе.

Таким образом, талантливый, грамотный и знающий руководитель достаточно демократичен в обращении с подчиненными, но умеет держать необходимую дистанцию, не превращая терпимость в панибратство и фамильярность, не допускает грубости, зазнайства, не лицемерит, но и не проявляет бестактности.

Необходимо сказать несколько слов об этике поведения руководителя во время проведения совещания.

Совещание следует проводить в строго назначенное время, не ожидая опаздывающих, так как это соблюдение регламента проявляет уважение к присутствующим.

Стиль проведения совещания – предельно деловой, руководитель не должен предлагать для обсуждения вопросы, не обозначенные в повестке дня, отклоняться от регламента. Нельзя «давить» на подчиненных – участников совещания, навязывая им то или иное решение.

Демократичность, краткость, деловитость, точное следование установленному порядку – соблюдение этих требований обеспечит этику делового совещания.

Не стоит руководителю, проводящему совещание, постоянно смотреть на часы. Это производит гнетущее впечатление на участников, им может показаться, что они даром растрачивают время начальства. Надо в том помещении, где проводятся совещания, иметь настенные часы. Если этого нет по какой-либо причине, а следить за временем необходимо, следует снять наручные часы, положить их перед собой, смотреть на них по мере необходимости.

Неэтично руководителю допрашивать опоздавшего на совещание сотрудника о причине его опоздания. Не стоит прерывать ход совещания; и опоздавшему не следует объяснять причину своего опоздания… Деловой человек не опоздает, но если это все же случилось, для этого должна быть веская причина. Однако после совещания руководителю все же имеет смысл выяснить, что заставило подчиненного опоздать, или хотя бы сделать ему замечание.

Руководителю следует постоянно следить за своими контактами с подчиненными, помня, что каждый подчиненный – это не только исполнитель определенных служебных функций, но и личность, имеющая свои интересы, личные цели, собственное мнение о своей работе, ее ценности и качестве. Руководитель должен с уважением относиться к каждому, но не допускать панибратства.

Этичное поведение и поступки руководителя всегда на виду у подчиненных. Как ведет себя руководитель, так рано или поздно начнут вести себя подчиненные. Практика показывает, что даже если в группе, возглавляемой одним руководителем, находится человек, имеющий собственную, индивидуальную манеру поведения, по прошествии некоторого времени нормы поведения руководителя и других членов коллектива возобладают над его личными нормами.

Итак, если вы хотите избежать типичных ошибок руководителей, если хотите, чтобы ваше поведение было этичным и способствовало созданию творческого духа в коллективе, если хотите избежать кулуарных интриг в коллективе – помните:

1) управление людьми начинается с управления собой;

2) не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения – это уже предконфликтная ситуация;

3) ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;

4) изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними; индивидуальный подход – вот путь к взаимопониманию с подчиненными;

5) утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.

Подчиненные ожидают от руководителя:

1) знания дела;

2) умения наладить работу;

3) видения перспективы;

4) хорошего заработка;

5) вежливого отношения к себе;

6) уважения.

Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины.

Работницы называют те же качества, но на первое место ставят вежливое отношение к себе. Работница переживает, если в ней не видят женщину, т. е. существо, нуждающееся в поддержке, – таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.

С ростом образовательного и культурного уровня работников возрастает ожидание более демократичного стиля руководства.