Текст книги "Современный деловой протокол и этикет"

4.7. Проведение деловых совещаний

В практике работы предприятий широко распространены совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Оно имеет множество положительных сторон:

1) повышает эффективность мышления. Русская поговорка «Одна голова хорошо – а две лучше», возникла не на пустом месте, в ней заложен глубокий смысл. Действительно своеобразие человеческого мышления таково, что оно особенно эффективно в условиях совместной интеллектуальной деятельности, поскольку интеллектуальные результаты не складываются, а умножаются. Известно, что большинство плодотворных идей родились именно при коллективном обмене мыслями;

2) в процессе совещания укрепляется творческое содружество работников;

3) в совместной мыслительной деятельности раскрывается творческий потенциал каждого из них.

Деловые совещания очень разнообразны. Обычно выделяют следующие их виды:

1) диктаторские (право голоса у руководителя, остальные молча слушают, получая нагоняй от шефа);

2) автократические (ведутся в диалоговом режиме, когда руководитель задает вопросы каждому участнику и получает ответы на них);

3) сегрегативные (когда планируются доклад руководителя и выступления назначенных им подчиненных);

4) дискуссионные (для них характерен свободный обмен мнениями, которые принимаются голосованием участников с последующим утверждением руководителем);

5) свободные (это совещания без четкой повестки дня и без председателя).

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев. Однако недостаточно хорошо подготовленные или плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят больший вред, так как пожирают время людей, отрывая их от основной работы. Поэтому и подготовку к совещанию, и саму процедуру следует строить так, чтобы основная задача была решена наилучшим образом.

Рассмотрим основные этапы проведения рабочих совещаний.

I. Подготовка к совещанию.

В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает в себя принятие решения о его проведении, определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и общей его продолжительности, даты и времени начала, примерного регламента работы, предварительную подготовку участников и помещения.

После того как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников. Приглашается достаточное число, но только тех, которые действительно необходимы, при отсутствии которых совещание было бы неэффективным. Однако степень деловой заинтересованности – это не единственный критерий при отборе участников совещания. Иногда необходимо учитывать и достаточность служебных прав. Крайне неэтично, например, пригласить на совещание рядового сотрудника, даже если он профессионал, не приглашая при этом его непосредственного начальника.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Например, главные бухгалтеры примерно с 11 до 13 часов занимаются формированием платежей, поэтому нежелательно отвлекать их без острой служебной необходимости именно в это время. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного ритма работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва.

Требуется заблаговременно оповестить участников совещания о его проведении и ознакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее и документально подтверждены на месте.

II. Ведение делового совещания.

Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовывать с его участниками правила совместной работы, например регламент выступлений или порядок принятия решений.

Ведущий совещание обычно выбирает один из двух стилей его ведения: дипломатический и авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество руководителю небезразлично.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Сотрудникам редко дается возможность высказаться. При таком совещании руководитель крепко держит бразды правления в своих руках, подает множество предложений, сообщает новую информацию, высказывает свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия и не ищет поддержки.

Выбор способа проведения зависит от поставленных целей и от конкретной ситуации, в которой проводится то или иное совещание. Дипломатия уместна в следующих случаях:

1) когда достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;

2) решение будет успешно внедрено только в том случае, если его поддержат большинство участников;

3) участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;

4) возникли большие разногласия, поэтому необходимо убедить несогласных в правильности того или иного решения.

Авторитарное поведение допустимо, когда надо принять решение как можно быстрее.

Психологи утверждают, что оба стиля ведения – и дипломатический, и авторитарный – могут быть успешными. Однако авторитарное поведение следует отнести к нежелательным исключениям, особенно учитывая, что его участникам придется работать и дальше вместе. Поэтому имеет смысл подробно рассмотреть лишь демократический стиль ведения совещания как предпочтительный с этической точки зрения. Здесь следует дать несколько советов ведущему:

1) руководителю следует оставаться на нейтральных позициях! Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих;

2) постоянно поддерживайте разговор. Если возникнет неловкая пауза, сразу же вмешивайтесь с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов;

3) немедленно принимайте меры в случае возникновения напряжения, обусловленного эмоциями. Ни в коем случае не должен разгореться спор;

4) отклоняйте непродуманные решения! Только подкрепленные фактическими материалами решения должны приниматься во внимание;

5) высказывание всех участников должно осуществляться путем поименного вызова;

6) всегда должен говорить только один человек. Необходимо препятствовать возникновению стихийных дискуссий на совещании;

7) руководитель должен выслушивать все мнения. Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались;

8) совещание – это не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому необходимо стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, нужно только захотеть;

9) следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и отклонениям от темы, которые допускают отдельные участники. Совещание должно последовательно, шаг за шагом, приближаться к решению поставленной проблемы;

10) чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сообщения отдельных участников словами: «Я вас правильно понял? Так будет правильно?»;

11) надо чаще подводить промежуточные итоги для того, чтобы продемонстрировать участникам, что они уже близки к цели;

12) руководитель совещания должен экономить время! Уже в самом начале надо объяснить, что проблема может быть, без сомнения, решена в отведенное время. Если это возможно, не следует затягивать совещание ни на минуту.

Чтобы деловое совещание было плодотворным и не превратилось в балаган, председательствующий должен владеть техникой организации дискуссий. Надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях дискутантов и, следовательно, исключает использование противоположных ей средств аргументации своей точки зрения в виде насмешек, прерывания оппонентов, резких выпадов в их адрес, а иногда и очевидного хамства. Надо особенно тщательно следить за тем, чтобы не происходило перехода на личности. Включаясь в спор в качестве одного из участников, прежде всего четко сформулируйте то положение, которое обосновывается или отвергается, а также точно определите основные понятия, чтобы не спорить о совершенно разных вещах. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

Внимательно и до конца выслушивайте доводы оппонентов, трезво взвешивайте и оценивайте их. Вначале приводите только сильные доводы, о слабых говорите вскользь. В процессе спора старайтесь убедить, а не уязвить оппонента.

Во время проведения совещания в обсуждении может участвовать несколько психологических типов участников. Рассмотрим их классификацию, а также те приемы, которые помогают нейтрализовать их негативную роль.

«Блокировщик». Такой человек упрямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены.

Совет. Напомните ему о цели и предмете обсуждения. Задайте вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к нашей цели или к какому-то другому обсуждению?»

«Агрессор». Критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что предлагается.

Совет. На любое его возражение, спрашивайте: «А вы что предлагаете?» – и напоминайте, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.

«Прыгающий с темы на тему». Постоянно меняет тему разговора.

Совет. Останавливайте его вопросами: «Мы разве закончили обсуждение проблемы?» или: «То, что вы говорите, относится к нашей теме?»

«Удалившийся». Не хочет участвовать в обсуждении темы. Рассеян. Разговаривает на лишние темы.

Совет. Предложите ему высказаться и внести свои предложения: «А вы что думаете по этому поводу?»

«Доминирующий». Пытается захватить власть и манипулировать присутствующими.

Совет. Спокойно и уверенно останавливайте его высказывания встречными: «Ваше предложение – это только лишь одна из возможных альтернатив. Давайте послушаем и другие предложения».

«Адвокат дьявола» Специально задает острые вопросы, ведущие в тупик. Всеми способами блокирует совещание, стремится к его провалу.

Совет. Оценивайте остроту его вопросов: «Ваш новый вопрос не обостряет рассматриваемую проблему, а только уводит нас в сторону». Акцентируйте внимание на неоправданной полемичности или провокационности его заявлений. Переадресовывайте его вопрос ему же для ответа: «А вы сами что думаете по этому вопросу?» или: «Мы бы хотели услышать ваш вариант ответа на ваш же вопрос».

«Ищущий признания». Хвастается, много говорит, стремится утвердить свой статус.

Совет. Задавайте вопросы, показывающие, что его высказывания – рассуждения о самом себе, а не о деле: «То, что вы нам сообщили, можно использовать для решения обсуждаемого вопроса?»

«Повеса». Тратит время собравшихся, «пуская пыль в глаза», рассказывает развлекательные истории, анекдоты, беспечен и циничен.

Совет. Каждый раз задавайте ему один и тот же вопрос: «Соответствует ли ваше высказывание теме совещания?»

Проводя совещание, следует соблюдать этические правила спора. Вступая в него, необходимо:

1) четко разграничивать, по каким вопросам спорить можно, а от обсуждения которых лучше воздержаться;

2) стараться так возражать, чтобы не вызвать раздражения и неприязни собеседника;

3) не допускать превращения делового спора в обсуждение личных отношений;

4) не вводить собеседника в замешательство в присутствии других, демонстрируя его некомпетентность;

5) проигрывать и побеждать достойно. При поражении не сердиться и не теряться. При победе оставаться спокойным и скромным;

6) во всех случаях поблагодарить собеседника за высказанную критику и за принятые предложения.

Непредвиденные ситуации в дискуссиях могут возникать не только из-за целенаправленных попыток оппонентов помешать принятию запланированных решений, но и вследствие их неуравновешенности и слишком высокой эмоциональности. Нормализовать ситуацию помогут здесь спокойный призыв председателя сохранять порядок, подчеркнутая терпеливость и настойчивость. Для преодоления сложных эмоциональных ситуаций следует придерживаться определенных правил:

1) оставайтесь все время спокойным;

2) записывайте факты без немедленного комментирования их. Поспешные комментарии могут только усугубить ситуацию. Чем дольше один или несколько участников говорят без вмешательства, тем больше они способны преодолевать давление, которое чувствуют;

3) пусть участник говорит дольше и объяснит причину своей потери самообладания;

4) попытайтесь расслабить участников с помощью прохладительных напитков, разрешив покурить или даже объявив перерыв. Цель перерыва – дать время на размышление или продумывание, а также на приведение в порядок чувств и мыслей;

5) при возобновлении обсуждения проверьте и перепроверьте факты и мнения.

Заканчивать можно совещание подведением итогов. Обычно это итоговое заключение стараются опустить – все устали и торопятся. Но, потратив немного времени, вы сильно продвинетесь в исполнении задуманного. Именно на конечном этапе зачастую теряются хорошие решения. Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия.

Ведущему совещание при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли правильно его поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться с фразой: «Мы сейчас договорились… Все ли согласны с этим?» После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания.

Завершайте совещание в точно назначенное время. На заключительном этапе необходимо зафиксировать, кто и что будет выполнять. И, кроме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол заседания. На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.