Текст книги "Современный деловой протокол и этикет"

4.3. Требования этикета к рабочему месту и служебному помещению

Состояние служебного помещения и рабочего места сотрудника влияет на производительность его труда.

Рассмотрим сначала требования к служебному помещению.

Организация рабочих мест бывает обычно двух видов:

1) зальная;

2) кабинетная.

Зальная структура допускает размещение практически неограниченного количества рабочих мест в одном зале. Между столами или группами столов ставят перегородки; обычно они не доходят до потолка и лишь визуально создают некую иллюзию изолированности, сотрудникам приходится работать в условиях «речевого коктейля».

Зальная система организации труда экономически более выгодна, чем кабинетная. Кроме того, она позволяет менеджеру осуществлять визуальный контроль за подчиненными. Однако для тех, кто работает в большом зале, условия труда более тяжелые, чем для тех, кто работает в кабинетах. Не все могут справляться с работой в таких условиях, это надо иметь в виду как тем, кто устраивается на работу, так и сотрудникам службы по управлению персоналом.

Еще один способ организации труда в служебном помещении – несколько столов (четыре или шесть) ставятся вместе. Поверхность каждого стола является индивидуальным сектором работы, однако специфическая расстановка столов (впритык друг к другу), во-первых, позволяет экономить место, а во-вторых, дает возможность менеджеру видеть, чем занимаются подчиненные, а также, консультируя одного из них, давать одновременно пояснения и другим.

Однако зальная система организации служебного помещения, как и совместное размещение столов, допустимы, если условия работы не предполагают притока посетителей к каждому из сотрудников.

Кабинетная система может быть представлена помещениями двух типов.

Первый – помещение, состоящее из одной комнаты, где размещаются столы сотрудников.

Второй – предполагает отдельное помещение для начальника подразделения.

Стандартный кабинет начальника предполагает наличие трех зон – рабочей, совещательной и зоны неформального общения.

В рабочей зоне находится рабочий стол, дополненный различными техническими средствами – компьютером, телефоном, факсом и т. п. Однако техническое оборудование – это не обязательный атрибут рабочей зоны: чем выше ранг менеджера, тем маловероятнее наличие у него техники в рабочей зоне (для такой работы есть секретариат). В совещательной зоне находится большой стол, так как часто совещания проводятся именно в кабинете менеджера, а не в отдельной совещательной комнате. Зона неформального общения – это несколько кресел, журнальный столик с пепельницей, иногда здесь же – бар. Мебель и площадь зоны неформального общения зависят от должностного уровня руководителя, масштаба его деятельности и деятельности его организации.

В современном деловом мире принято стены служебных помещений разного назначения красить или оклеивать обоями светлых тонов – светло-серыми, бежевыми и т. п.

Вполне уместны украшения в служебных помещениях, однако их допустимый перечень весьма ограничен – это картины, гравюры, эстампы. Содержание вышеперечисленных предметов изобразительного искусства не должно носить агрессивный или провоцирующий уныние характер. Чаще всего это пейзажи, натюрморты и абстракции.

Украшением стен служебных помещений и одновременно официальным «аксессуаром» имиджа организации может служить диплом или другой документ, свидетельствующий о высоком уровне исполнения служебных обязанностей или о реализации направлений деятельности.

Прекрасным украшением помещений всех типов могут быть цветы. Они не только украшают, но и смягчают психологическую напряженность. Но не любое растение уместно в служебном помещении. Предпочтительны крупнолиственные цветы, хорошо выглядят также небольшие вечнозеленые в кадках, стоящих на полу.

Принято также использовать как украшение небольшие скульптуры – такие предметы обычно присутствуют в кабинетах руководителей достаточно высокого уровня.

В служебных помещениях для рядовых исполнителей есть потребность в достаточном количестве иметь информационные материалы; имеет смысл оформить их таким образом, чтобы они одновременно служили и украшением (рамки, стенды).

Следует отметить, что неуместно украшать служебное помещение или отдельное рабочее место различными картинками или открытками, присланными любимой подругой (другом) и наклеенными на стену.

Недопустимы на рабочем месте предметы личного характера – фотографии членов семьи (хотя бы и в рамках), всякие умилительные фигурки и тому подобные мелкие вещи.

Следует помнить, что украшений в служебном кабинете не должно быть в избытке, наоборот, их небольшое количество призвано оттенять строгость и официальность обстановки. Отдельные кабинеты также нельзя превращать в будуар, занавешивая стены сплошь картинами, устанавливая повсюду аквариумы и даже мини-фонтаны.

В настоящее время в мировой практике принято оборудовать рабочие помещения организаций стандартной мебелью, выпускаемой сериями, комплектами – на разные вкусы, большей или меньшей стоимостью.

Организация служебных помещений, размещение в них рабочих мест, расположенность отдельных отделов и служб организации вблизи или вдали друг от друга – все это оказывает влияние на уровень этичности, проявляющийся в поступках, характере взаимоотношений, поведении отдельных сотрудников и всего коллектива в целом. Итак, правильная организация труда повышает уровень этичности в организации, так как способствует уменьшению числа конфликтов, снятию психологической напряженности при служебных контактах в процессе совещаний, совместных решений различных вопросов и просто в процессе выполнения служебных обязанностей при рутинной повседневной работе.

4.4. Подарки и сувениры в деловой сфере

В деловой практике зачастую приходится дарить и принимать сувениры и подарки. Это улучшает деловые связи, демонстрирует благожелательное отношение, свидетельствует о хороших взаимоотношениях коллег по работе.

Подарки могут делать:

1) сотрудник – сотруднику;

2) коллеги – сотруднику;

3) сотрудники – шефу;

4) руководитель – секретарю;

5) фирма – сотрудникам.

Подарки в современной деловой практике принято дарить по поводам:

1) юбилейной даты в деловой жизни сотрудника;

2) личных праздников в жизни сотрудника (таких как свадьба, новоселье, день рожденья);

3) общенациональных праздников (Новый год, 8 Марта, 23 февраля);

4) в других случаях.

В деловой сфере принято использовать в качестве подарков следующие вещи:

1) записные книжки;

2) ежедневники;

3) авторучки;

4) пепельницы;

5) брелки для ключей;

6) зажигалки и другие предметы, используемые в основном на рабочем месте.

Кроме того, хорошим подарком является книга, причем хорошо, если она имеет отношение к интересам того сотрудника, которому предназначен подарок: книги по вопросам охоты, рыболовства, кулинарии и т. п.

Можно подарить небольшую картину. Чаще всего это картины модных, начинающих авторов.

Хороший подарок – коробка дорогих конфет.

Спиртные напитки дарить можно, но они должны быть в фирменной картонной коробке, кроме того, крепкие спиртные напитки не принято дарить женщинам.

Цветы в качестве подарка уместны всегда. В прежние годы этикет требовал, чтобы упаковка с цветов снималась при дарении. Сегодня этого не требуется, так как упаковка может составлять с цветами одно художественное целое – по цвету, фактуре. Кроме того, держать цветы за стебли, если снять упаковку, неудобно, особенно розы.

Очень хорошо, если подарок украшен монограммой фирмы или дарственной подписью, особенно если это подарок от фирмы – сотруднику или сотрудникам. Группа сотрудников, решившая сделать подарок своему коллеге, например чашку, чтобы пить каждый день чай на рабочем месте, может заказать соответствующую надпись на этой чашке – она будет напоминать о дружеском отношении коллег к данной персоне.

Не рекомендуется дарить личные вещи: губную помаду, духи, галстук, шарф и т. п. Справочные пособия всего мира настойчиво напоминают, что дарить часы – это плохая примета как в западной, так и в восточной культуре.

Подарок должен быть упакован в коробку или завернут в красивую оберточную бумагу и обвязан лентой.

При вручении подарка произносятся соответствующие фразы поздравительного содержания; в знак уважения и особого внимания подарок обычно вручается двумя руками, с легким поклоном (исключение составляют мелкие предметы, например коробка с авторучкой); принимается подарок также двумя руками.

Получивший подарок согласно правилам этикета должен его развернуть, т. е. снять упаковку (но не с цветов), достать из коробки, выразить умеренное удовольствие, восхищение подарком, так как излишние восторги неуместны. Затем можно снова положить подарок в коробку и убрать ее.

Следует еще раз подчеркнуть, что уместнее всего выбрать тот подарок, который можно использовать в служебной обстановке.

Иногда, при особо торжественном случае, к подарку прикладывается так называемый адрес, т. е. текст поздравления, подписанный коллегами или руководством фирмы. Обычно его вручение носит торжественный характер и приурочено к празднованию юбилейной даты фирмы или достаточно высокого должностного лица. В остальных случаях высокий стиль текста может быть «разбавлен» некоторыми юмористическими вкраплениями, да и весь текст поздравления может носить шутливый характер, если подарок посвящен, например, свадьбе сотрудника.

Очень важным и сложным является вопрос о стоимости подарка. Ведь подарок должен, с одной стороны, выполнять функцию напоминания, вызывать приятные ассоциации, но, с другой, не должен выглядеть замаскированной взяткой. В условиях российской практики трудно определить верхний предел стоимости подарка, поэтому стоит лишь ограничится призывом не делать дорогих подарков, поскольку:

1) это может быть расценено как взятка;

2) это обязывает того, кому сделан подарок, к определенным действиям, т. е. ответному, столь же дорогому подарку;

3) свидетельствует о безграмотности дарящего в вопросах делового этикета.

Как же быть сотруднику, получившему подарок, стоимость которого явно выше допустимой?

В таком случае, если подарок вручен лично, следует поблагодарить за внимание, за любезность, а затем сказать: «К сожалению, я не могу принять подарок по причине его высокой стоимости». Если подарок прислан по почте или доставлен специально выделенным лицом, его следует отправить назад с запиской аналогичного содержания.

Таким образом, прежде чем приобрести подарок, необходимо, с одной стороны, учитывать интересы и склонности того, для кого подбирается подарок, чтобы сделать ему приятный сюрприз, а с другой – понимать, что подарок не должен свидетельствовать о наличии каких-либо внеслужебных взаимоотношений и ставить человека в затруднительную компрометирующую ситуацию.

4.5. Конфликты в деловом общении и способы их разрешения

Как известно, служебные отношения влияют на настроение людей, создают микроклимат в коллективе. Ведь не секрет, что деловые отношения связаны с быстро меняющимися ситуациями, а это в свою очередь может привести к возникновению конфликтов. Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями, сразу «срабатывают» наши эмоции, мы испытываем напряжение, дискомфорт и наносим вред здоровью и здоровью участников конфликта. Поэтому каждому культурному человеку необходимо иметь представление о конфликтах, способах достойного выхода из них и правилах поведения в конфликтных ситуациях.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, точек зрения и взглядов партнеров по общению. Выделяют следующие типы конфликта в деловом общении:

1) межличностный конфликт – самый распространенный тип конфликта. Он возникает между людьми из-за несовместимости их взглядов, интересов, целей и потребностей;

2) межгрупповой конфликт – происходит вследствие столкновения интересов различных групп;

3) конфликт между группой и личностью – проявляется как противоречие между ожиданиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и общения.

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные.

К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не участвуют лица, находящиеся друг у друга в подчинении. К вертикальным – те, в которых участвуют лица, находящиеся один у другого в подчинении. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.

На конфликты, имеющие вертикальную составляющую (т. е. вертикальные и смешанные конфликты), приходится в среднем от 70 до 80 % их числа. Они наиболее нежелательны для руководителя, ведь руководитель, участвуя в этом конфликте, «связан по рукам и ногам». Ибо каждое действие и распоряжение в данном случае рассматриваются всеми сотрудниками (а особенно участниками конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя они будут в любом его шаге видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информированности подчиненным нередко недостает, чтобы правильно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется, как правило, домыслами, преимущественно негативного свойства. Тем самым конфликт углубляется.

Ясно, что чрезвычайно трудно работать в таких условиях, когда каждое распоряжение может вести к углублению конфликта.

Уже из этого предварительного рассмотрения понятны некоторые установки руководителя: наибольшую осторожность проявлять по отношению к вертикальным конфликтам (стараться погасить их в зародыше).

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первые приносят пользу делу, вторые – вред. От первых уходить нельзя, от вторых – необходимо.

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые (как следует из названия) – субъективными.

По сфере разрешения конфликтов можно их подразделять на те, что разрешаются в деловой сфере, и те, что разрешаются в личностно-эмоциональной сфере.

Возникновение конфликта возможно по разным причинам и обстоятельствам.

Конструктивные конфликты имеют объективные причины. Деструктивные конфликты своими причинами могут иметь как объективные, так и субъективные факторы.

Разрешаться конструктивные конфликты должны как в деловой, так и в личностно-эмоциональной сфере. Дело в том, что конструктивный конфликт, порожденный объективными причинами, в процессе его разрешения (что весьма длительно по времени) вызывает напряженные отношения между участниками этого конфликта. Поэтому полное разрешение конфликта должно означать как реакцию на объективные причины, так и устранение возникающих личных неприязненных отношений.

К конструктивным конфликтам чаще всего приводят недостатки в организации производства и управления. Перечислим те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам:

1) недовольство оплатой труда;

2) неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т. п.);

3) недостатки в организации труда;

4) несоответствие прав и обязанностей;

5) неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина);

6) неудобный график работы;

7) упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);

8) необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);

9) отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т. е. забвение такого принципа управления: «Управлять предпочтительнее с помощью инструкций, а не приказов»);

10) низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

11) конфликтогенные (т. е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15 – 20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т. д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам;

12) противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб (например, служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, – отдела технического контроля и др.).

Положительное разрешение конструктивного конфликта – это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение этих причин означает совершенствование производства и управления.

Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу. Именно поэтому они и считаются созидательными.

Следовательно, руководитель не должен уходить от этих конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин, приводящих к таким конфликтам.

Попытка же уйти от решения этих проблем приводит к их углублению, к падению авторитета руководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, ухудшению обстановки в коллективе, конфликтам, кадровым потерям.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся:

1) неправильные действия руководителя;

2) неправильные действия подчиненных;

3) неправильные действия и руководителя, и подчиненных.

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководителя.

Главную роль в возникновении конфликтов играют конфликтогены – слова, действия (бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта. Однако сам по себе конфликтоген-одиночка не может привести к конфликту. Для этого должна возникнуть цепочка конфликтогенов – их эскалация, т. е. когда на конфликтоген в ваш адрес вы стараетесь ответить более сильным конфликтогеном, выбирая самый сильный из всех возможных.

Как же происходит «обмен любезностями»? Получив в свой адрес конфликтоген, пострадавший отвечает «обидой на обиду», чтобы компенсировать свой психологический проигрыш. При этом его ответ не должен быть слабее, поэтому для полной уверенности он делается с «запасом» (трудно же удержаться от соблазна проучить обидчик!). В результате сила конфликтогенов возрастает. Выделяются следующие основные типы конфликтогенов:

1) стремление к превосходству;

2) проявление агрессии;

3) проявление эгоизма.

Для того чтобы в процессе общения и взаимодействия с другими людьми избежать конфликтогенов, следует:

1) помнить, что любое неосторожное высказывание может породить конфликт (за счет эскалации конфликтогенов);

2) проявлять симпатию к человеку. Для этого нужно войти в его положение и представить, как отзовутся в его душе ваши слова, действия и поступки.

Разрешить конфликт – это значит:

1) устранить конфликтную ситуацию;

2) исчерпать инцидент.

Однако, как показывает практика, в жизни встречается много случаев, когда по объективным причинам невозможно устранить конфликтную ситуацию. Что же делать в этой ситуации?

Существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование и соперничество. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить свои интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

1. Стиль соперничества-может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

1) исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на решение возникшей у вас проблемы;

2) вы обладаете достаточной властью и авторитетом, причем представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;

3) чувствуете, что у вас нет иного выбора или вам нечего терять;

4) должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для этого шага;

5) взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Этот стиль не следует выбирать, если вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

2. Стиль сотрудничества – можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и интересы другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения – разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Этот стиль может использоваться в следующих случаях:

1) необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

2) у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

3) основной целью является приобретение совместного опыта работы;

4) необходимы интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

3. Стиль компромисса – стороны стремятся регулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, если люди хотят примерно одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться». Его используют в следующих ситуациях:

1) обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

2) удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком важное значение;

3) вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными.

4. Стиль уклонения – реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на решение проблемы. Этот стиль рекомендуется, когда одна из сторон обладает большей властью, или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения общения. Стиль уклонения рекомендуется к применению в следующих ситуациях:

1) источник разногласий тривиален и несуществен для вас по сравнению с другими, более важными задачами;

2) знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

3) у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

4) хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

5) пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

6) подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

7) у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, будто этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ей позже, когда будете обладать достаточной информацией или желанием разрешить ее.

5. Стиль приспособления – означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать свои интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть использован в следующих случаях:

1) важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

2) предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

3) считаете, что лучше поддерживать добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

4) осознаете, что правда не на вашей стороне;

5) чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Несмотря на обилие стилей поведения в конфликтной ситуации, ни один из них не может считаться лучшим. Надо научиться использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Есть еще одна особенность конфликтов – здесь у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание отключается и человек не отвечает за свои слова и действия. Специалисты в области конфликтологии разработали комплекс поведения в конфликте. Ознакомимся с некоторыми правилами:

1) дайте партнеру «выпустить пар». Если партнер раздражен и агрессивен (переполнен отрицательными эмоциями), договориться с ним трудно, а зачастую невозможно, поэтому постарайтесь помочь ему снизить внутреннее напряжение. Во время взрыва рекомендуется вести себя спокойно;

2) сбивайте агрессию неожиданными приемами. Например, залайте вопрос совсем о другом, но значимом для партнера деле или доверительно попросите у конфликтующего собеседника совета;

3) не давайте партнеру отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах. Не говорите: «Вы меня обманываете», лучше звучит: «Я чувствую себя обманутым»;

4) попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цель препятствий. Проблема – это то, что надо решать, а отношение к человеку – это фон, условия, при которых приходится принимать решения. В случае неприязненного отношения к клиенту или партнеру вы можете не захотеть решать проблему. Этого делать нельзя! Не позволяйте эмоциям управлять вами. Вместе с собеседником определите проблему и сосредоточьтесь на ней. Иными словами, отдалите проблему от личности;

5) предложите коллегу высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения. Не надо искать виновных и объяснять создавшееся положение. Ищите выход из него. Не останавливайтесь на первом приемлемом варианте, их должно быть найдено много, чтобы выбрать лучший;

6) в любом случае дайте коллегу «сохранить лицо». Не позволяйте себе распускаться и отвечать агрессией на агрессию и задевать достоинства партнера; он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Не затрагивайте его личность, а давайте оценку только действиям и поступкам, например можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили обещание», но нельзя говорить: «Вы – необязательный человек»;

7) отражайте, как эхо, смысл высказываний и претензий. Употребление фраз типа: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать…» – устраняет недоразумение и вызывает у него уважение и доверие;

8) ничего не надо доказывать. В конфликте никто никогда и никому ничего не сможет доказать, так как отрицательные эмоции блокируют способность понимать и соглашаться с «врагом». Человек в этот момент не думает, его рациональная часть отключается, а поэтому незачем пытаться что-то доказывать;

9) не бойтесь извиниться, если чувствуете вину. К извинениям способны уверенные и зрелые люди, поэтому это обезоруживает соперника и вызывает у него уважение;

10) замолчите первым. Если так получилось, что вы и не заметили, как втянулись в конфликт (по наблюдениям 80 % конфликтов возникают помимо желания их участников), попытайтесь сделать единственно верное – замолчите. Не от собеседника-противника требуйте: «Замолчи», «Прекрати», – а от себя. Однако ваше молчание не должно быть обидным для партнера и не должно быть окрашено злорадством и вызовом;

11) не характеризуйте состояние оппонента. Избегайте словесной констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: «Что ты злишься?», «Чего ты бесишься?» Такие «успокоители» только укрепляют и усиливают конфликт;

12) независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не нарушать отношения. Выразите свое уважение и расположение партнеру и выскажите согласие по поводу возникших трудностей. Это поможет не потерять этого человека как друга или партнера.

Также можно сформулировать 11 табу в конфликтной ситуации.

Нельзя:

1) критически оценивать партнера;

2) приписывать ему низменные или плохие намерения;

3) демонстрировать знаки своего превосходства;

4) обвинять и приписывать ответственность только партнеру;

5) игнорировать интересы партнера по общению;

6) видеть все только со своей позиции;

7) уменьшать заслуги партнера и его вклад в общее дело;

8) преувеличивать свои заслуги;

9) раздражаться, кричать и нападать;

10) задевать «болевые точки» и уязвимые места партнера;

11) обрушивать на партнера множество претензий.