Текст книги "Принцип пирамиды Минто®. Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений"
Автор книги: Барбара Минто
Жанр: Отраслевые издания, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Зачастую возникают проблемы при выстраивании верхней части пирамиды. Иногда вы не можете точно определить Предмет или понять Вопрос или не знаете, какая информация читателю известна, а какая нет. В таких случаях переходите сразу к Главному Уровню.
Если у вас уже готовы некоторые утверждения Главного Уровня – замечательно. Но зачастую и этого нет. Несмотря на это, вы сможете развить идеи снизу вверх, применив один несложный процесс, состоящий из трех этапов:
1. Перечислите все утверждения, которые вы хотели бы включить в документ.
2. Определите связи между ними.
3. Сделайте выводы.
На примере документа, требующего доработки (рис. 7), посмотрим, как этот метод действует на практике. Перед вами служебная записка, составленная молодым консультантом для своего руководителя спустя две недели после приема на работу. Клиент – одна из типографий.
Рис. 7
Бессвязная аргументация
Кому:
Дата:
От:
Тема: TTW
Данный документ представляет собой краткое изложение результатов работы, проделанной за последние 2 недели.
Как известно, при издании новых книг наибольшая доля расходов приходится на набор текста: от 40 % в случае с твердым переплетом до 50–55 % для книг в мягкой обложке.
Основные составляющие расходов, связанных с набором текста:
Машинный набор 30–50 %
Корректура 17–25 %
Внесение правки и сверка 10–16 %
Верстка 10–20 %
Спуск 10–15 %
Сравнительный анализ стандартов компании PAR показывает, что TTW имеет относительно низкий показатель производительности в наборных процессах. В настоящий момент аналитики работают над некоторыми специально отобранными мною примерами.
Каждая книга обязательно проходит ряд стандартных этапов, что должно гарантировать качество. И это могло бы частично объяснить неконкурентоспособность TTW в области набора простых текстов.
Интересно было бы узнать структуру расходов по набору текста в TTW. По этому поводу я разговаривал с Роем Уолтером, Брайаном Томпсоном и Джорджем Кеннеди. Кеннеди хочет провести эксперимент, который позволил бы выяснить следующее: 1) можно ли из процесса набора исключить некоторые этапы, особенно для определенных видов изданий; 2) каковы причины низкого уровня производительности (то есть почему TTW отстает по этому показателю от PAR).
В настоящий момент компания перегружена работой по набору текстов. Многие заказы не выполняются в срок. Особенно остро стоит проблема нехватки персонала. TTW платит более низкую зарплату, чем другие типографии, поэтому ей очень тяжело найти и удержать квалифицированных работников.
В настоящее время компания столкнулась с новым требованием профсоюза. Кроме того, недавно уволились еще два специалиста.
В отделе работает меньше людей, чем требуется, а выплаты за сверхурочные часы работы превысили бюджет на 50 %.
Выводы:
1. Расходы по набору текста можно снизить за счет:
• упрощения процесса набора для дешевых изданий;
• повышения производительности при помощи новых методов.
2. Для выполнения первой задачи необходимо провести ряд экспериментов, отслеживая весь процесс набора и контролируя, во-первых, влияние изменения количества проверок и времени их проведения, и во-вторых, реакцию клиентов на эти изменения. Достигнутая экономия может составить порядка 10 % от общей суммы расходов по набору текста.
Второй способ снижения расходов требует, на мой взгляд, детального изучения этих методов. Показатели производительности в машинном и ручном наборе в компании TTW отстают от аналогичных показателей PAR на 20–50 %. Видимо, их можно улучшить.
3. Сравнение показателей TTW с показателями Baird, Purnell или Waterlow может предоставить полезную информацию и дать ответ на существующие вопросы. Джордж Кеннеди и Рой Уолтер, похоже, очень заинтересовались проведением сравнительного анализа. Я их предупредил, что он может оказаться бесполезным.
4. Что же касается уровня расходов в Aylesbury, то здесь мнения разошлись. Джерри Калверт считает, что они определенно высокие, в то время как Джордж Кеннеди утверждает, что этому нет явных доказательств, а для Роя Уолтера они являются полной загадкой. Всем им хотелось бы изучить уровень расходов в Aylesbury.
О данной ситуации мы знаем только то, что изложено в служебной записке. Наша задача заключается лишь в том, чтобы представить текст в форме, понятной для читателя.
Этап 1. Перечислите все утверждения
Проблемы
1. Низкий уровень производительности в области набора текстов
2. Одинаковые для всех изданий этапы процесса набора
3. Завышенные цены для простых изданий
4. Невыполнение заказов в установленные сроки
5. Низкая зарплата
6. Нехватка людей
7. Большое количество сверхурочных часов
8. Отставание от PAR по производительности в наборе
Предложения
1. Упрощение технологической цепочки для дешевых изданий
2. Повышение производительности при помощи новых методов
Так как всегда легче оценить предлагаемые решения, нежели описанную ситуацию, начнем с рекомендаций (подробнее о них можно прочитать в главе 7). Какая существует связь между упрощением процесса и введением новых методов? Никакой. Поиск сходства между ними не приведет ни к каким результатам.
Теперь перейдем к проблемам. Присмотревшись к ним, вы обнаружите некоторые причинно-следственные связи и захотите изложить их как можно более наглядно.
Этап 2. Определите связи
Этот анализ позволяет выделить две отдельные группы аргументов. Возможно, некоторые важные доводы были упущены, но это не страшно. Теперь вы можете сделать выводы. Либо составитель документа утверждает, что расходы так высоки в связи с низкой производительностью и большим количеством сверхурочных часов, либо он утверждает, что для снижения расходов необходимо упростить методы набора и поднять зарплату.
Этап 3. Сделайте выводы
Чтобы из этих двух утверждений выбрать правильное, необходимо прочесть введение. Есть ли в служебной записке уже известная читателю информация? Очевидно, он понимает значимость расходов и знает, что TTW не способна конкурировать по ценам на простые издания и что никто из сотрудников TTW не может оценить, насколько высоки их затраты. Итак, размышления читателя выстраиваются следующим образом:
1. Предмет = Расходы, связанные с набором текстов.
2. Вопрос = Являются ли они слишком высокими?
3. Ответ = Да.
4. Ситуация = Расходы на наборные процессы являются основной составляющей общих расходов.
5. Развитие Ситуации = Неизвестно, является ли их доля в общей сумме расходов завышенной, но не исключено, что неконкурентоспособность обусловлена именно этим.
Вопрос (2) = Можно ли их снизить?
Ответ (3) = Да, можно.
6. Новый Вопрос = Как?
7. Главный Уровень = Исключить ненужные этапы в процессе набора и поднять зарплату исполнителям до уровня конкурентов.
Новая версия служебной записки (рис. 8) более проста для понимания. Вы можете не согласиться с аргументами, но по крайней мере они представлены настолько ясно, что вы как читатель можете оценить, согласны ли вы с ними.
Рис. 8
Письмо, в котором понятно изложены выводы
Кому:
Дата:
От:
Тема: TTW
Последние две недели я провел в Aylesbury, изучая расходы отдела по набору текстов. Как известно, расходы по набору текста составляют 40 % для книг в твердом переплете и 50–55 % для книг в мягкой обложке. TTW не знает, являются ли ее расходы слишком высокими. Тем не менее компания считается неконкурентоспособной в наборе простых изданий.
Наши предварительные исследования свидетельствуют о том, что расходы по набору можно было бы значительно сократить за счет:
• исключения ненужных этапов из процесса;
• повышения зарплаты до уровня конкурентов.
Исключение ненужных этапов
По показателям производительности в машинном и ручном наборе TTW отстает от PAR на 20–50 %. Изучение процесса показало, что каждое издание, от Библии до детектива, проходит при наборе практически одни и те же этапы. Это могло бы частично объяснить, почему компания неконкурентоспособна.
Я обсуждал результаты исследования с Роем Уолтером, Брайаном Томпсоном и Джорджем Кеннеди. Кеннеди хочет провести эксперимент, который позволил бы выяснить следующее: 1) можно ли исключить из процесса некоторые этапы, особенно для простых изданий, и 2) каковы причины низкого уровня производительности по сравнению с PAR.
Начиная со следующей недели мы собираемся проконтролировать процесс набора простых изданий, отследив при этом, во-первых, влияние изменения количества корректур и затраченного на них времени на качество работ и, во-вторых, реакцию клиентов на эти изменения. Достигнутая таким образом экономия может составить порядка 10 % от суммы расходов на наборные процессы. Мы также проведем детальное исследование методов набора, чтобы сократить разницу в показателях производительности по сравнению с PAR.
Повышение зарплаты
В TTW зарплаты ниже, чем в других типографиях. Поэтому она столкнулась с проблемой поиска и удержания работников. Недавно уволились два наборщика, и в отделе не хватает людей. В результате сроки не соблюдаются, а оплата сверхурочных часов оставшимся превышает бюджетный показатель более чем на 50 %.
В настоящее время компания столкнулась с новым требованием профсоюза, который может заставить ее повысить зарплату. Если все так и произойдет, то компания сможет принять на работу хороших специалистов и снизить расходы на оплату сверхурочных часов.
Я полностью переписала служебную записку, чтобы продемонстрировать: вся вводная часть должна состоять из утверждений Главного Уровня. Благодаря этому читатель примерно за полминуты сможет уловить ход мыслей автора. И так как в остальной части документа поясняются утверждения, сделанные во введении, читатель может быть уверен, что никакие новые важные утверждения дальше в тексте не появятся и не удивят его. Следовательно, он может оценить, достаточно ли у него времени для прочтения всего документа. Если в течение первых 30 секунд ход мыслей понять невозможно, следует переписать документ заново.
Обратите внимание на заголовки в тексте: они позволяют выделить основные утверждения, чтобы читатель мог быстро найти детальное объяснение каждого из них. Это особенно удобно, если документ очень большой. Поэтому вам следует научиться формулировать заголовки, которые отображают идеи, а не категории (см. главу 10). Избегайте заголовков типа «Результаты исследования» или «Выводы»: они неинформативны.
И наконец, несколько слов о стиле письма. Если вы еще раз внимательно прочтете обе версии служебной записки, то заметите, что они мало отличаются друг от друга по стилю и формулировке предложений. Ясность второй версии документа объясняется пирамидальным выстраиванием идей, а не стилем написания или подбором более совершенных выражений и формулировок.
Советы начинающимПравила пирамиды позволяют начать с любой идеи, независимо от того, на каком уровне пирамиды она располагается, и обнаружить постепенно остальные. Поэтому не важно, пойдет ли ваше рассуждение сверху вниз или снизу вверх. Общие правила вам теперь известны. Но ситуации бывают настолько разными, что невозможно рассмотреть все варианты. Ниже приведены ответы на наиболее часто задаваемые мне вопросы.
1. Начинайте все же с метода «сверху вниз». Как только вы выражаете свою идею на бумаге, она для вас становится настолько «родной», что вы уже не можете от нее отказаться. Даже если и возникает необходимость ее изменить, вы делаете это с большой неохотой. Следовательно, не торопитесь изложить сразу все свои мысли, полагая, что потом сможете откорректировать написанное. Уверяю, как только документ будет составлен, он более чем устроит вас, несмотря на сумбурность.
2. Используйте Ситуацию как отправной пункт для вашей вводной части. Если вы знаете, о чем хотите рассказать во вводной части, то можете выстраивать ее элементы – Ситуацию, Развитие Ситуации, Вопрос и Ответ – в любом порядке, в зависимости от того, какого эффекта хотите добиться. Выбранный порядок задает документу определенный тон – для каждого документа свой. Но все же первой стоит обдумать Ситуацию: тогда далее будет проще определить ее Развитие и Вопрос.
3. Никогда не опускайте вводную часть. Зачастую, принимаясь за написание документа, вы уже имеете четко сформулированное Главное Утверждение. Следовательно, и Вопрос, из которого оно следует, тоже очевиден. И что вы тогда делаете? Вы перескакиваете на Главный Уровень и начинаете отвечать на новый вопрос, вытекающий из главного утверждения. Однако не стоит спешить. Это довольно частая ошибка – когда на Главном Уровне излагается информация, которая должна была быть описана еще в Ситуации или ее Развитии. Из-за этого вам приходится формулировать сложное и громоздкое дедуктивное утверждение. Поэтому в первую очередь следует написать вводную часть, что позволит сконцентрироваться на идеях нижних уровней.
4. Предыстория ситуации должна быть описана обязательно во вводной части. Вы не можете просто взять и изложить читателю свои рассуждения, не предоставив ему фактический материал. В основной части документа должны содержаться только логически связанные идеи. Факты не могут выступать в их качестве, так как не являются результатом логических размышлений.
5. Вводная часть должна содержать только ту информацию, которая уже известна читателю и при этом бесспорна. Иногда, конечно, сложно определить, знает ли читатель что-нибудь по этому вопросу. Попробуйте проверить ваши утверждения на ком-нибудь. Если с ними согласятся, тогда можно предположить, что и у читателя не возникнет сомнений.
Следите за тем, чтобы во вводную часть не попала неизвестная читателю информация. И наоборот, в пирамиду рассуждений не включайте известную. Изложение ее на более низком уровне означает, что вы забыли о ней во вводной части. Это может привести к тому, что у читателя возникнет не тот вопрос, на который вы предполагали дать ответ.
6. Для формулирования аргументов Главного Уровня лучше использовать метод индукции, а не дедукции. (Более подробно об этом вы можете прочитать в главе 5). Аргументация при помощи индуктивного метода воспринимается легче, так как не требует особых размышлений. Автору же, напротив, хочется изложить мысли в том порядке, в котором они у него появляются, а это в основном дедуктивный процесс. Но это вовсе не значит, что таким же образом они должны быть представлены читателю. В большинстве случаев их можно представить в индуктивной форме.
Предположим, вы хотите кого-нибудь убедить в необходимости приобретения склада. Вы представляете свои доводы при помощи дедуктивного метода:
В этом примере третья идея не вызывает никакого вопроса. Таким образом, этот довод лишний. Чтобы ваша мысль была более понятна читателю, необходимо использовать индуктивный метод.
Глава 4. Особенности написания введения
Во вводной части документа, как мы уже говорили, кратко излагается знакомая читателю информация. Это позволяет подготовить его к вопросу, на который будет дан ответ в вашем документе. После этого можно смело приступить к аргументации.
Вводная часть всегда будет иметь форму повествования: описание знакомой Ситуации, затем ее Развитие, которое, в свою очередь, поднимает некий Вопрос, и, наконец, Ответ на этот вопрос. Повествование – наиболее удобный инструмент для изложения известной информации. Освоив этот инструмент, вы сможете быстро разрабатывать структуру различных документов небольшого объема. Этот процесс пойдет еще быстрее, когда вы поймете, что на самом деле существует всего лишь несколько вариантов построения вводной части.
Повествовательная формаВводную часть можно представить в виде окружности, расположенной на вершине пирамиды, но не включающей в себя ваши идеи (рис. 9). Попробуем разобраться, почему она должна быть написана обязательно в повествовательной форме и нести читателю уже известную ему информацию.
Рис. 9
Вводная часть должна иметь форму повествования
Почему именно повествование?
Согласитесь, никто не заинтересуется вашим документом, если есть возможность прочитать роман, о котором все вокруг только и говорят. У вашего читателя в голове уйма мыслей, большинство из которых относится к другим, интересным и близким для него темам. Ему придется приложить немало усилий, чтобы абстрагироваться от них и сосредоточиться на вашей информации, не представляющей для него особого интереса. Но вы сможете привлечь внимание читателя, если предложите ему какую-нибудь заманчивую идею.
И даже если ваша информация соответствует его интересам, ему все еще нелегко отодвинуть в сторону другие мысли и сосредоточиться. Каждый сталкивался с ситуацией, когда после прочтения одной-двух страниц неожиданно ловил себя на том, что не понял ни слова. Это происходит потому, что мы не отключаемся от других мыслей.
Необходимо построить рассказ так, чтобы читатель забыл обо всем остальном и сконцентрировал внимание на вашем тексте. Самый эффективный инструмент – недосказанность. Представьте, что я вам говорю:
Как-то в одном незнакомом городе в полночь встретились на мосту два ирландца…
Мне удалось привлечь ваше внимание, несмотря даже на то, что перед этим вы думали о чем-то другом. Я обратила ваше внимание на определенное место и время и могу далее удерживать ваш интерес, написав, например, что сказали или сделали ирландцы. Ваши мысли будут сконцентрированы на рассказе до тех пор, пока вы не узнаете, чем он закончился.
Именно это вы и должны проделать во вводной части. Вы можете удержать интерес читателя к определенному предмету, только рассказав ему историю об этом предмете. В каждой истории имеется начало, середина и конец. Другими словами, в ней описывается какая-то Ситуация, представляется ее Развитие и предлагается Решение. Решение всегда будет вашей основной мыслью, так как вы пишете либо для того, чтобы решить какую-то проблему, либо для того, чтобы ответить на имеющийся у читателя вопрос.
Для читателей, так же как для детей, лучшей является та история, которую они уже знают. Поэтому, если вы хотите рассказать читателю действительно хорошую историю, начните с того, о чем он знает (или, предполагается, должен знать) и с чем, на ваш взгляд, он согласится. После этого он свободно перейдет к основным вашим идеям. Но если вы начнете документ с деталей и подробностей, то шансы на полное ознакомление с документом невелики.
С чего начать описание Ситуации?
Вы можете начать описание Ситуации с утверждения о предмете разговора, с которым ваш читатель согласится, так как он либо знаком с ним, либо для него это утверждение является неоспоримым фактом. Если вы чувствуете, что не хотите начинать с этого, то, возможно, вы неверно определили предмет или начинаете писать не с того места.
Если вы знаете своего читателя, как, например, в случае с письмом или служебной запиской, то можно сразу выдвинуть самодостаточное и неоспоримое утверждение об обсуждаемом предмете. Если же вы пишете документ для широкой аудитории, например статью для журнала или книгу, то вам сначала нужно подвести разговор к обсуждаемому вопросу. В данном случае труднее приступить к описанию Ситуации. Но вы можете допустить, что ваш читатель достаточно хорошо проинформирован, и начать объяснения с общеизвестных фактов.
Я руководствуюсь следующим правилом: если подобная информация появлялась ранее в таких периодических изданиях, как Business Week или Fortune, можно предположить, что она будет воспринята читателями как достоверная. Как только они обнаружат такой материал в непривычном для них контексте, им сразу захочется задать вопрос, на который вы и собираетесь ответить ниже.
Особенность предложений, с которых начинается описание Ситуации, состоит в том, что они приводят в определенное время и место, закладывая основу для истории, которая последует дальше. Ниже приведены примеры типичных вводных предложений:
• Энергоинвест рассматривает возможность экспорта алюминия в Чехию. (Из служебной записки.)
• Системы здравоохранения разных стран находятся под давлением постоянно возрастающей нехватки ресурсов, и здравоохранительная система Ирландии не является исключением. (Из доклада.)
• Согласно данным археологов, артефакты, оставленные человеком за первые 2,5 млн. лет его развития, довольно однообразны: каменные орудия труда. (Из журнальной статьи.)
• Как и все люди, современные менеджеры являются продуктом своей собственной культуры. (Из книги.)
В ответ на такие утверждения читатель обычно кивает головой и говорит: «Ну да. И что из этого?», или более вежливо: «Почему вы мне это рассказываете?» Такая реакция – сигнал, что можно переходить к Развитию Ситуации.
Что такое Развитие Ситуации?
Развитие Ситуации, представленной во вводной части, не обязательно означает проблему в прямом смысле этого слова. Это развитие событий вашего рассказа, которое вызывает у читателя Вопрос.
Примеры вопросов указаны на рис. 10.
Рис. 10
В большинстве документов дается ответ на один из четырех возможных вопросов
На рис. 11 приведены конкретные примеры к каждой из четырех вышеперечисленных схем, взятые из книги «Milestones in Management» Генри Стрэйджа, которая оказала большое влияние на формирование управленческого образа мышления. При прочтении этих примеров вы поймете, насколько разными по своему стилю могут быть вводные части в зависимости от последовательности элементов.
Рис. 11
Вводная часть отражает структуру повествования
Анализ рисков инвестиционных проектов
Из всех решений, принимаемых руководством компании, нет более сложного, чем выбор между схожими инвестиционными проектами. Почему так трудно принять это решение? Проблема не в том, чтобы на основе некоторых допущений прогнозировать уровень прибыли на инвестируемый капитал. Проблема именно в самих допущениях и в том, какое влияние они могут оказывать.
За каждым допущением стоит некий уровень неопределенности, зачастую достаточно высокий. Если суммировать все вероятности, общая неопределенность достигнет критического уровня. Так подключается элемент риска. Существующие на сегодняшний день инструменты и методы оценки риска не предоставляют должной помощи.
Однако имеется один способ оценки инвестиционных проектов на основе реального измерения рисков при разных уровнях прибыльности. Вооружившись этим инструментом, руководитель способен более правильно оценить альтернативы.
Дэвид Хертц, Harvard Business Review, январь-февраль 1964 и сентябрь-октябрь 1979
С = Необходимо сделать выбор между схожими инвестиционными проектами
РС = Непонятно, как оценивать вероятность рисков
В = Существуют ли методы реальной оценки рисков?
О = Да
И еще раз о мотивации
Сколько раз в различных статьях, книгах, докладах и на семинарах поднимался животрепещущий вопрос: «Как заставить сотрудника делать то, что вам нужно?»
Психология мотивации – очень сложный предмет. И хотя некоторые его стороны отчасти разгаданы, этого недостаточно. Энтузиазм к дальнейшим исследованиям не угас, и их результаты периодически появляются. Некоторые из них основываются на научных доказательствах.
Данная статья не должна отрицательно повлиять на новые исследования. И я надеюсь, что, так как выраженные здесь идеи были апробированы во многих корпорациях и организациях, они позволят расширить познания в данной сфере.
Фредерик Херцберг, Harvard Business Review, январь-февраль 1968
С = Желание добиться от сотрудников определенных действий
РС = Необходимо прибегнуть к психологии мотивации
В = Как это сделать?
О = Применить идеи, изложенные в данной статье
Маркетинговая недальновидность
Любая крупная отрасль была когда-то развивающейся. Но некоторые отрасли, воодушевленные своим ростом, к сожалению, не замечают, что уже перешли в стадию упадка. Другие отрасли, рост которых считается сезонным, на самом деле завершили свое развитие. Всегда, когда есть угроза росту, когда его темпы замедлились или приостановились, причина кроется не в насыщенности рынка. Причина – в плохом управлении.
Теодор Левитт, Harvard Business Review, июль-август 1960 и сентябрь-октябрь 1975
С = Во многих отраслях либо приостановились темпы роста, либо им грозит упадок
РС = Возможно, это объясняется насыщенностью рынка
В = Правильное ли это предположение?
О = Нет, причина – в плохом управлении
Причины экономического спада
На протяжении последних лет в экономике США наметился значительный спад и возросли волнения относительно общего ее состояния. Экономисты и видные бизнесмены объясняют причины спада такими факторами, как агрессивная политика ОПЕК, несовершенство государственной налоговой и валютно-денежной политики и возрастающее количество различных постановлений. На наш взгляд, перечисленные причины не полностью объясняют сложившуюся ситуацию.
Например, они не объясняют, почему темп роста производительности в США снизился в абсолютном измерении, а в относительном стал меньше аналогичного показателя в Европе и Японии. Они также не объясняют, почему во многих высокотехнологических и развитых отраслях США утратили свою лидирующую позицию. Конечно, упомянутые факторы – государственное регулирование, инфляция, валютно-денежная политика, налоговое законодательство, растущие расходы на оплату труда, неуверенность в платежеспособности, цены на импортируемую нефть – сдерживают развитие американской экономики, но ведь такое же негативное влияние они оказывают и на экономику других стран.
С = В экономике США наметился значительный спад
РС = С аналогичными проблемами столкнулись также Германия и Франция, но в США наблюдается больший спад
В = Почему?
О = Менеджеры не уделяют должного внимания конкурентоспособности по показателям технологической оснащенности
Например, немецким руководителям приведенные выше объяснения не показались бы убедительными. Германия импортирует 95 % своей нефти (мы – 50 %), доля государства в ВНП составляет около 37 % (у нас – около 30 %). Однако с 1970 года уровень производительности в Германии вырос, а за последнее время увеличился в четыре раза. Схожая ситуация наблюдается и во Франции: уже сегодня темпы роста производительности в промышленности (несмотря на кризис в стальной и текстильной отраслях) превысили наши темпы втрое. Ни в одной стране экономика не застрахована от влияния сдерживающих факторов, имеющих место в США. Почему же именно американские компании теряют свою конкурентоспособность?
Роберт Хайес и Уильям Абернати, Harvard Business Review, июль-август 1980
Почему выбрана именно такая последовательность?
Изложение вводной части по схеме «Ситуация – Развитие Ситуации – Решение» играет очень важную роль. Но в зависимости от того, какой тон вы желаете придать вашему документу, последовательность составляющих может быть различной. Ниже приведен пример основной структуры и четыре разных ее варианта. Обратите внимание, как в каждом из них меняется тон сообщения.
Основная структура
С = Количество консультаций, предоставленных нашим клиентам по вопросам диверсификации их деятельности, возросло за последние 5 лет на 40 %.
РС = Не можем предъявить нашим клиентам доказательства о преимуществах, которые они получили от наших консультаций.
В = (Каким образом можно доказать клиентам преимущества предложенных нами путей диверсификации деятельности?)
О = Запустить специальный проект для изучения данной проблемы.
Обычная: Ситуация – Развитие Ситуации – Решение
За последние годы нашей компанией были выставлены десятки счетов на огромные суммы за консультации по вопросам диверсификации деятельности наших клиентов. Однако ни один консультант лондонского офиса не имеет информации о результатах применения наших рекомендаций на практике. Поскольку количество такого рода консультаций увеличилось за последние 5 лет на 40 %, необходимо запустить специальный проект, который определит эффективность наших реализованных проектов.
В данной служебной записке рассматриваются основные вопросы и предположения, которые должны быть исследованы и протестированы при реализации данного проекта.
Прямая: Решение – Ситуация – Развитие Ситуации
Одна из главных задач нашего специального проекта заключается в том, чтобы улучшить качество наших консультаций по вопросам диверсификации деятельности наших клиентов. В одном лишь лондонском офисе количество такого рода проектов возросло за последние 5 лет на 40 %. Однако мы не можем назвать ни одной сделки по диверсификации (поглощение или слияние компаний), которая была осуществлена клиентами исключительно благодаря нашей работе.
Вопросительная: Развитие Ситуации – Ситуация – Решение
Насколько мне известно, ни один сотрудник лондонского офиса не проводил исследований результатов наших консультаций, предоставленных клиентам по вопросам диверсификации. В сложившейся ситуации, когда количество предоставляемых нами услуг возросло за последние 5 лет на 40 %, нам необходимо что-то предпринять. Мы можем испортить репутацию нашей компании, продолжая брать деньги с клиентов за работу, которая не приносит положительных результатов. Поэтому я предлагаю запустить специальный проект, который позволит определить, какие преимущества получают клиенты благодаря нашей работе.
Агрессивная: Вопрос – Ситуация – Развитие Ситуации
Каким образом можно удостовериться, что консультации по вопросам диверсификации остаются важной составляющей нашего спектра услуг? За 5 лет объем такого рода консультаций возрос на 40 %, но у нас нет практически ни одного примера, подтверждающего, что они принесли клиенту положительные результаты, которых бы он не смог добиться самостоятельно. Мы рискуем потерять эту долю рынка, если не примем соответствующие меры.
Поэтому я предлагаю немедленно запустить специальный проект, чтобы выяснить, как можно улучшить наши знания в этой области и гарантировать тем самым значительную выгоду нашим клиентам.
Что необходимо знать о Главном Уровне?
На Главном Уровне не просто дается ответ на Вопрос, следующий из Главного утверждения, – на нем описывается план документа. Если документ объемный, то утверждения Главного Уровня необходимо расположить посредине страницы, как это показано на рис. 12. После этого можно дать заголовок первого утверждения и приступить к его описанию (см. главу 10).
Рис. 12
Утверждения Главного Уровня должны быть сформулированы в начале документа
Формулировки утверждений Главного Уровня должны давать читателю возможность за полминуты понять ход ваших мыслей. Так как все то, что описано ниже, лишь раскрывает и поясняет эти утверждения, читатель сам может решить, читать ли ему далее или же он готов принять ваши выводы сразу. В любом случае теперь он знает, о чем идет речь, и может быть уверен, что ниже по тексту не столкнется с чем-нибудь незнакомым и непонятным.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
