Текст книги "Систематизация бизнеса по шагам"

Когда продукт востребован, маркетинг «качает», и клиенты идут, изменяется бизнес-сознание собственника – начинается его переход от ремесла к управлению. Управленец – это человек, который формирует правила, определяет стандарты и мыслит категорией «функция».

Управленец – создатель стандартов и правил: структуры, бизнес-процессов, функций, планирования, контроля, мотивации.

Переход со второго уровня на третий – от ручного управления к системе – самый сложный. В переходе на третий уровень очень важна роль собственника, поскольку бизнес – это то, что принадлежит человеку, который создал стандарты. Собственник-управленец определяет функции отделов и должностей, внедряет стандарты планирования и правила контроля, вводит систему мотивации, привязанную к результату. Только в этом случае бизнес может расширяться и масштабироваться, а доходы – приумножаться.

В данной модели собственник имеет две ключевые компетенции: 1) является операционным руководителем и стратегом – определяет цели, к которым движется компания, управляет их достижением, и 2) является главным эйчаром – формирует требования к кандидатам и отбирает людей. То есть собственник определяет «куда идем» и следит за тем «с кем идем».

На данном этапе размывается понятия «человек», «личность». Для управленца больше нет Степаныча или Марины Васильевны, есть функции – кладовщик, бухгалтер, а также показатели их результативности.

Единица управления на данном уровне – функция, а не личность.

Компания начинает работать по правилам и планам. Собственник формирует цели, которые декомпозируются на план, а сотрудники реализуют поставленные в нем персональные задачи.

Вместе с функцией планирования появляется функция контроля. Компания начинает достигать плановых показателей.

Поскольку план формирует командную работу, на место индивидуальной мотивации приходит командная. Заработная плата привязывается к достижению плановых показателей. Мотивация формируется только от прибыли.

На третьем уровне компания приходит к состоянию, в котором она может масштабироваться, – есть структура, показатели оцифрованы, четко прописаны функции и бизнес-процессы. Компания может выходить на новые регионы. Но в данном состоянии бизнес еще очень сложно продать, потому что роль собственника в нем очень высока, он еще погружен в «операционку» и часто выполняет до трех функций: собственника, исполнительного и коммерческого директоров.

Четвертый уровень. Конец «операционки» (исполнительный директор)

Основная задача: сохранить контроль над бизнесом и передать управление компанией наемному сотруднику (исполнительному директору).

Ключевая компетенция: передача управления исполнительному директору, выстраивание вертикали власти «собственник – исполнительный директор – топы».

Роль собственника: разработка стратегии, поиск новых ниш, утверждение топов, контроль ключевых показателей бизнеса.

Автоматизация: ТЗ на автоматизацию разрабатывает исполнительный директор, собственник утверждает ТЗ на автоматизацию. Если собственник не вникает в подготовку ТЗ, то работает правило: «Компания принадлежит тому, кто ее систематизировал».

Как только собственник понимает, что его бизнес можно масштабировать, начинается движение вверх.

Важно понимать, что нахождение собственника в операционном бизнесе – это временное состояние. Истинная задача собственника – постоянно думать о базовых вещах: куда он ведет себя и свою команду, о безопасности бизнеса, о новых продуктах, о выходах на новые рынки.

Основная задача собственника – непрерывно заниматься развитием бизнеса.

Так собственник приходит к пониманию, что пора начать новый этап – этап подготовки и передачи управления исполнительному директору. На этом уровне бизнес должен быть четко систематизирован, все правила игры понятны и оцифрованы.

Пятый уровень. Собственник – инвестор (управляющая компания)

Управляющая компания создается для управления несколькими бизнесами.

Основная задача: сохранить контроль над бизнесами, сформировать управляющую компанию, передать управление совету директоров.

Ключевая компетенция: выстраивание вертикали власти «собственник – совет директоров – исполнительный директор – топы».

Роль собственника: разработка стратегии, утверждение топов, утверждение состава совета директоров, контроль ключевых показателей бизнеса.

Автоматизация: бизнес автоматизирован уже на третьем или четвертом уровне.

Управление бизнесом передано исполнительному директору. Фаза «Я – инвестор» – это смена рода деятельности собственника: работа руками, «в поле» сменяется на работу головой – постоянный анализ и определение направления движения компании или группы компаний.

На данном уровне собственник-инвестор определяет стратегию развития компаний, рассматривает варианты покупки долей в действующих компаниях.

При этом собственник-инвестор не утрачивает ключевую компетенцию главного эйчара. Собственник не может отключиться от найма персонала, он должен продолжать отвечать за поиск людей первого уровня, способных выполнить его целевые установки, и за формирование профессиональной команды.

Собственник постоянно ищет людей, способных достичь его целей.

Компания работает по планам. Они остаются основными точками контроля собственника, находящегося за периметром операционной деятельности. Мотивация исключительно командная.

На этом уровне бизнес можно тиражировать, он готов к продаже, а собственник – к запуску новых бизнесов. Его компания генерирует достаточно средств, чтобы создавать новые продукты, заходить в новые ниши. Расширяются горизонты возможностей. Открывается новый мир – мир инвестора.

В этой книге мы разберем все шаги, которые помогут вам перейти с уровня ремесленника на уровень инвестора, а вашему бизнесу – эволюционировать до масштабов корпорации.

МИР ЛЮБИТ СИЛЬНЫХ И ИДЕТ ЗА СИЛЬНЫМИ. ОСТАЛЬНЫЕ СМОТРЯТ НА ПУТЬ СИЛЬНЫХ, ЗАВИДУЮТ, СОВЕТУЮТ ИЛИ КРИТИКУЮТ, НО ПРОДОЛЖАЮТ ЛЕЖАТЬ НА ДИВАНЕ.

Выйти из «операционки»

Самый частый запрос от молодых предпринимателей: «Я хочу выйти из “операционки”».

Как мы уже разобрались в эволюции бизнеса, после завершения периода «Эмоциональное развитие бизнеса» наступает эпоха «Рациональное развитие». Эти два этапа различаются формой работы и вовлеченности собственника в развитие компании. На первом этапе собственник сам принимает все решения и управляет компанией «как умею». Данный этап развития неизбежен, так как на старте нет времени на бюрократию и важна скорость принятия решения. На этапе «Рациональное управление» формат работы собственника переходит с метода «работаю руками» на «работаю головой», и именно на этом этапе собственник начинает думать о выходе из «операционки»:

– Я устал решать все проблемы компании (от закупки туалетной бумаги до проблем с проверяющими органами).

– Мне коллектив предъявляет претензии, что я не даю им полномочий и их сдерживаю.

– Я не могу заняться развитием компании, так как я по 12 часов в день разгребаю текучку.

– У меня есть профессионалы, которым я доверяю.

Ничего плохого в этих мыслях нет. Наоборот, хорошо, когда предприниматель об этом задумывается. Это обязательный этап эволюции бизнеса. Потому что уставший собственник становится одним из главных тормозов в развитии.

С налаженной «операционкой» вы начинаете мыслить в другом масштабе.

Без нее – вас ждут выгорание и ненависть к собственной компании.

Но когда я слышу, что малому и среднему бизнесу «продают» выход из операционного управления и обещают, что он займет два месяца, мне хочется схватиться за голову.

Часто собственники считают, что выход из «операционки» – это наём некоего волшебника, называемого исполнительным директором. Тот создает безотказно работающую систему, а в это время собственник пьет коктейли на Бали или катается на спорткаре по дубайским улицам.

КЕЙС

– Денис, привет. Сотрудники мне говорят, что исполнительный директор, не скрываясь от персонала, играет в телефонные игрушки. Сотрудники перестают его воспринимать серьезно, подшучивают. Какими должны быть мои действия?

– Это признак пофигизма. Надо с исполнительным разговаривать. Возможно, он не видит для себя мотивации в работе.

– Денис, я могу тебя попросить позвонить моему ИД?

– А ты вернулась с островов?

– Я приезжала на две недели, а сейчас опять уехала на три недели.

Краткая предыстория данной ситуации:

Собственница на островах с 25 декабря 2019 года. Компания закончила 2019 год не заработав, имея долги с 2018 года 20 миллионов рублей.

Компания не выполняет планы по продажам и проедает оборотный капитал. За декабрь, январь, февраль из бизнеса выведено «на острова» и потрачено на содержание компании пять миллионов рублей.

Вопрос:

Кто единственный заинтересован в том, чтобы компания выжила и начала приносить прибыль?

Ответ:

Собственник. Только собственник является на 1000 % заинтересованным в успехе своей компании. Все остальные – это временные участники процесса. Сотрудник всегда найдет, где ему работать. А собственник что будет делать, оставшись с долгами и без персонала?

Решение:

Я переговорил с исполнительным директором, он оказался очень сильным и харизматичным управленцем, но не готов «умирать» в одиночку, формируя чужое счастье.

Исполдир сказал очень доходчиво:

– Денис, я не могу заставить компанию взлететь, когда собственник забирает больше, чем компания зарабатывает, и этот факт все в коллективе видят и понимают.

Я призвал собственника посмотреть правде в глаза, трезво оценить ситуацию и перестать выводить деньги из компании, чтобы сохранить свой бизнес. Увы, собственник отказался признавать реальное положение дел. Компании больше не существует на рынке.

Вывод:

Мне иногда кажется, что все перечитали «э-ге-гей» литературы про выход из «операционки» и успешный успех.

Гулять и шиковать можно только на свои, а не на кредитные. Не надо верить в то, что свое счастье можно создать чужими руками, сидя на островах.

Сначала надо создать работающий механизм, приносящий прибыль, затем вырастить себе преемника и передать ему компанию, оставив на себе контроль и ключевые решения.

Как бы ни хотелось быстро выйти из операционного бизнеса, для того чтобы потом об этом не пожалеть, придется потратить время, силы, вложить кучу воли и энергии для того, чтобы создать саму «операционку» – создать систему.

Чтобы выйти из «операционки», нужно сначала ее создать!

В зависимости от масштабов компании требуется не менее девяти месяцев глубокой погруженности собственника в работу над созданием четко работающей системы.

Создание системы управления – самый сложный этап в бизнес-эволюции. Но зачастую собственники находятся в иллюзии, что у них «и так все работает».

Есть три состояния собственника относительно управления бизнесом.

1. «Не знаю» – у меня хорошая интуиция

Это собственный путь в управлении, похожий на движение в темной комнате с завязанными глазами. Вероятность выжить в современном бизнесе без знаний крайне низка, но движение на ощупь позволяет развивать собственный уникальный опыт управления. К тому же состояние «Не знаю» позволяет собственнику задавать вопросы, учиться, расти.

2. «Знаю» – Я прокачиваю практику управления

Это самый обширный пласт в современном малом и среднем бизнесе. Собственники прочли достаточное количество книг, описывающих путь от «нуля до миллиарда» и стоящих 500—1000 рублей (мы верим, что за 1000 рублей можно купить инструкцию, как заработать миллиард).

Состояние «Знаю» – это минимальное состояние для собственника в бизнесе, так как оно позволяет на уровне теории сформировать требования к структуре, функционалу и подобрать (если повезет) сотрудников-профессионалов, а не сотрудников-болтунов. Главное при изучении литературы, посещении тренингов и семинаров научиться разделять различные стили и методы управления и применять методики, которые не противоречат друг другу. В состоянии «Знаю» хорошо работает наставничество человека типа «Знаю и Умею».

При состоянии «Знаю» происходит самообман, потому что для собственника недостаточно хорошо знать, важно еще и уметь. Предприниматель в состоянии «Знаю» похож на разодетого бедняка, который выдает себя за богатого. Особенно ярко это проявляется в найме, когда у собственника отсутствуют навыки составления вакансий и проведения собеседований. В результате к нему приходят такие же «разодетые» соискатели – красиво упакованные снаружи и пустые внутри. Если понаблюдать за таким собеседованием, можно услышать с обеих сторон хорошо поставленную речь, насыщенную бизнес-терминами. Но при этом люди «знают» и не умеют это «делать». Собственник не может проверить опцию соискателя, а соискатель не может дать то, что нужно собственнику, потому что у него это не просят.

3. «Знаю и умею» – Я управленец

Это практики, способные повторить свой результат. Практика от теоретика отличает способность работать руками – умение определить слабое звено в системе и изменить ситуацию.

Поскольку вы дочитали до этой главы, я могу предположить, что вы находитесь в состоянии «Не знаю» или «Знаю». Чтобы пройти эволюционный путь и перейти к состоянию «Знаю и умею», необходимо уметь действовать и руками, и головой. Даже знания, полученные из этой книги, не приведут вас к успешному выходу из «операционки», если вы просто с усердием прочитаете все страницы. Знания – это теория, которая не дает результат.

Результат – это производное от слова «делать», а не «говорить».

К теории обязательно должна прилагаться практика.

«Умею» – значит:

• умею считать;

• умею планировать;

• умею нанимать;

• умею контролировать.

«Умею» означает, что собственник четко понимает, какую функцию в бизнесе он выполняет, знает, кого в бизнесе при случае он может заместить.

Поэтому с сегодняшнего дня постепенно внедряйте полученные знания в жизнь своего бизнеса. Причем начать изменения и улучшения придется с себя.

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ – ЭТО ПОРТРЕТ СОБСТВЕННИКА.

Кто слабое звено в компании

Проводя аудит компаний, часто слышу от собственников:

– Сотрудники – бараны. Они не понимают, что делают.

– Системы нет – все вопросы решаю сам.

– Продукт востребован, но его делают через ж… Сроки срываем. Продаж нет.

Знакома такая оценка собственной компании? Это происходит из-за того, что собственник видит свою компанию так:

Продукт + Система + Сотрудники = Прибыль

Потеряно ключевое звено компании – собственник!

Ключевые составляющие бизнеса независимо от ниши и количества сотрудников всегда одинаковы:

Когда мне собственник жалуется на то, что продукт у него плохой, сотрудники косячат, а на производстве бардак, у нас происходит такой диалог:

– А кто дал компании продукт?

– Я.

– Кто нанял персонал?

– Я.

– Кто дал работникам правила?

– Я.

– Так кто создал все проблемы? Кто тормозит развитие? Может быть, слабое звено – это ты?

И только тогда у собственника возникает понимание проблемы. К сожалению, в большинстве случаев собственник не может самостоятельно увидеть картину в целом и осознать, что если у него в компании бардак, то эту ситуацию создал он сам.

Конечно, понимание, что изменения нужно начать с себя, это большой стресс для собственника. Поэтому многие занимают позицию: «Любите меня таким, какой я есть, я меняться не буду». Но рабовладельческий строй давно отменили, на современном рынке кадров большой дефицит профессионалов, и если собственник не начнет меняться, хорошие специалисты попросту будут выбирать другие компании, а ему придется брать то, что есть – людей, компетенции которых не соответствуют заданной профессиональной планке. То есть он будет притягивать к себе соискателей, которые находятся в поиске работы просто потому, что больше никому не пригодились. Причем возникает замкнутый круг: собственник раздражается, что кадры плохо работают, при этом, отказываясь меняться, нанимает на работу непрофессионалов, которые продолжают его раздражать.

И тогда у собственника рождается идея о топ-менеджере или исполнительном директоре, которые самостоятельно отстроят всю структуру работы в компании. Но у собственника, который сам не понимает, что будет результатом труда такого топа, к какой конечной цели он должен прийти, никакого волшебства не получится. Такой собственник просто отдаст «левому» человеку все права и полномочия без какого-либо контроля за его деятельностью.

Если собственник считает, что придет волшебник и без участия собственника сделает идеальную систему, приносящую прибыль, то собственник встретит «сказочника», который в 99 % случаев развалит компанию.

В результате на запрос «Нужен человек, который наведет порядок и сделает меня богатым» в компанию приходит «сказочник», который обещает: «Я могу! Сейчас все сделаем! Мне только нужна вот такая большая зарплата, квартира, машина. И еще весь персонал – дураки. Всех нужно уволить». «Сказочник» начинает активно тратить деньги собственника, увольняет весь лояльный к собственнику персонал и набирает новых, которые выгодны не бизнесу, а «волшебнику». Конечным итогом ожидаемо будет развал компании, а единственное, что собственник услышит от такого управляющего: «Ну не получилось. Вот вам обратно ключи от вашего развалившегося замка. Пока!» И собственнику придется все начинать с нуля. Если, конечно, у него еще останутся силы подняться.

Именно поэтому собственнику в первую очередь важно понимать, что он сам делает в компании и какие функции осуществляет.

Базовые истины, которые позволяют понять функции собственника:

• Собственник придумал продукт.

• Собственник сформировал правила работы компании – систему.

• Собственник определил для сотрудников функции, алгоритм найма и систему мотивации.

Базовый функционал Собственника:

1. Сформировать цель.

Цель отличается от мечты тем, что цель измерима и собственник понимает маршрут достижения цели.

Цель всегда понятна и описана в физических величинах, и главное, она разложена во времени на шаги к ее достижению. Например, желание «Хочу один миллион рублей» вроде бы понятно и измеримо, но если на вопрос «Как?» вы отвечаете «Не знаю», если у вас нет четкого плана с последовательностью действий, как получить этот миллион, – это пока что мечта, а не цель.

Пока у вас нет цели, ничего в бизнесе двигаться не будет.

Важный момент – нельзя путать личные цели и цели бизнеса.

Нельзя прийти в компанию и поставить цель: «Работаем, мне надо купить квартиру», поскольку квартира – это личное желание, которое является следствием полученной в бизнесе прибыли.

В бизнесе нужны цели собственника относительно самого бизнеса.

Для достижения целей нужен план мероприятий, а под них надо прописать бизнес-процессы. Например, если вы хотите продавать товары из Китая оптом в Москве, значит, нужно прописать процессы: как вы этот товар в Китае закупаете, как привозите и как продаете.

Если вы не знаете, как достичь цели, то это либо ваша мечта, либо чужая цель.

2. Утвердить основные составляющие системы:

• Структуру.

• Бизнес-процесс.

• Функции должности.

• Систему оплаты персонала.

• Систему мотивации персонала.

Это не значит, что собственник должен сам рисовать процессы и описывать функционал. Собственник может нанять для этого профессионала и осмысленно принять работу по систематизации бизнеса. И это приводит нас к следующему пункту.

3. Нанять кандидатов на топовые позиции.

Структура, бизнес-процессы, функции должности и другие важные пункты могут быть прописаны идеально, вы вложите в них свою душу и сердце. Но если вы отдадите все это на исполнение неквалифицированному менеджменту, который выполнит неправильный подбор сотрудников, – ваши труды можно смело перечеркнуть.

Собственнику важно понимать, что люди не приходят в его компанию по разнарядке, не выдаются по решению суда, никто не навязывал ему взять на работу какого-то человека. Собственник сам принял решение нанять своих сотрудников. Люди априори не могут быть плохими, «баранами», которые ничего не понимают. Если у вас возникают такие суждения о своих работниках, значит это у вас неправильно выстроена система подбора, найма и адаптации персонала.

Важно понимать, что все зависит не от продукта, системы или людей, а от решений, принимаемых собственником!

На ближайшие 30 лет ключевой ресурс, отличающий успешные компании от «вечно развивающихся», – это квалифицированный персонал. Собственник должен знать основы управления и быть крутым HR. Знание управления и HR позволит создать систему и наполнить ее профессионалами.

Поэтому важнейшая компетенция собственника – это подбор сотрудников.

Вы должны тратить часть своего времени на подбор сотрудников. Если вы это отдали полностью на откуп топ-менеджменту, то, поверьте, в системе возникнет перекос.

Профессиональная команда – это планируемый результат, созданный руками сотрудников. Во-первых, собственник должен понимать, каким должен быть конечный продукт деятельности работников. Во-вторых, в команде нужен баланс руководителей и исполнителей. Команда, во главе которой собственник поставил хорошего человека Васю, по своей природе являющимся хоть и отличным, но исполнителем, не сможет работать результативно, поскольку Вася не справится с организацией работы команды, ему самому нужны указания и инструкции.

Чтобы в компании работали профессионалы, собственник должен быть интересным (предсказуемым) на рынке труда.

Профессиональный персонал хочет видеть:

• задачи – ожидаемый результат деятельности;

• систему взаимодействия с клиентами и коллегами – бизнес-процесс;

• алгоритм отчетности и контроля;

• мотивацию – влияние результата деятельности на личный доход.

Если уже создана система и наняты профессионалы, то функционал собственника, не погруженного в «операционку», выглядит так:

Развитие компании

Определение стратегии развития компании на два-пять лет, поиск новых ниш, масштабированные бизнеса и тому подобное.

Безопасность

Взаимодействие со знаковыми контрагентами (чиновники, подрядчики, партнеры и т. п.).

Кредитование

Принятие решений о привлечении финансирования (условий привлечения).

Система

Утверждение стандартов управления – структуры, бизнес-процессов, штатного расписания, системы мотивации, формата планирования и отчетности.

Планирование и контроль

Утверждение планов, графиков, бюджетов (продажи, маркетинг, закупки и т. п.). И, самое главное, контроль за выполнением всех этих пунктов. Помните, нет контроля – нет результата.

Наём топов

Утверждение кандидатов на ключевые должности (постановка индивидуальных задач и согласование условий).

МИР НЕ ЛЮБИТ И ЖЕСТОКО НАКАЗЫВАЕТ ДИЛЕТАНТОВ. НАЧИНАТЬ ЛУЧШЕ С ФОРМИРОВАНИЯ НАВЫКА, НА КОТОРОМ БУДЕТ СТРОИТЬСЯ БИЗНЕС. БИЗНЕС – ЭТО ВОЙНА. ЧТОБЫ ВЫИГРАТЬ ВОЙНУ, НАДО БЫТЬ УМНЕЕ И СИЛЬНЕЕ КОНКУРЕНТОВ.