Текст книги "Систематизация бизнеса по шагам"

4. Какой стиль управления в компании?

Один из сдерживающих факторов развития компании – это стиль управления.

Самые распространенные стили:

• Решение ежедневных проблем;

• Планирование + контроль + работа с отклонениями.

Оба стиля управления жили, живут и будут жить, так как стиль управления – это портрет собственника.

Каждый из нас уникален, и кто-то знает все свои основные действия (поездки, крупные покупки и т. п.) на год-два вперед, а кто-то способен, запланировав с утра деловые встречи, внезапно вечером поужинать с друзьями в Париже или вернуться домой на новом авто.

Само по себе управление уже нельзя придумать. Это базовое понятие, оно существует в мире с момента появления нашей цивилизации. Но управление бывает разным. Эффективным оно может быть, только если мы знаем куда идем. Функция контроля должна проводиться на основании цифр: считаю – планирую – контролирую – нанимаю. Некоторые собственники не знают этих простых истин и формируют свои модели управления: управление голосом, управление молчанием, управление микрозадачами. И под эти «нетрадиционные» модели управления нанимается определенный круг людей.

Чем ниже уровень управленческой компетенции собственника, тем у него слабее коллектив.

Стиль управления формирует требования к персоналу, и по этому критерию компании можно разделить на две группы:

1. Компании «Подвиг»

2. Компании «План – факт»

В компаниях, где результат – это подвиг, персонал, заходя в офис не знает, что он сегодня будет делать, так как еще не видел босса, который поставит задачи, исходя из текущих «косяков». Решение ежедневных проблем – это признак «вечно развивающейся» компании, которая зависит от босса, звездного персонала и находится в постоянном хаосе, тестировании гипотез и мечте о выходе из «операционки».

Для компании «Подвиг» важны энергия и способность сотрудника с улыбкой браться за выполнение любых просьб начальника, часто такую «компетенцию» в публикациях вакансий называют «многозадачностью». Но с другой стороны, только лишь на одних сотрудниках со структурным типом мышления успешную компанию не построить, так как таким людям не хватает креатива для создания уникального продукта.

Сильная компания – это баланс творчества и системы. Ищите себе свою противоположность и создавайте великие компании.

Для компании «План – факт», где всегда плановые показатели сверяются с фактическими или промежуточными показателями, на первом месте будет соответствие сотрудника функции должности. Поэтому в таких организациях, где работа строится на основании плана и бюджета, а для сотрудников четко поставлены задачи на месяц (квартал/год), повышаются требования к профессионализму соискателей. И, самое главное, компании «План – факт» действительно притягивают к себе специалистов, потому что чем выше уровень управления, тем он более понятен для рынка, а собственник знает, о чем разговаривать с менеджментом во время найма.

Планирование и контроль – это признак взрослой компании, способной масштабироваться.

РЕЗУЛЬТАТ – ЭТО СОВОКУПНОСТЬ ЧЕТКОЙ ЦЕЛИ, ОСОЗНАННЫХ ДЕЙСТВИЙ И САМОДИСЦИПЛИНЫ.

5. Кто топы в системе?

Давайте зададимся вопросом: кем являются топы в вашей компании – руководителями или вашими секретарями? Ответ на этот вопрос очень важен.

Существенный тормоз развития компании – это сотрудники, поставленные боссом на должности, которым они не соответствуют.

Если в компании люди на позиции топов на самом деле находятся не на своем месте, время собственника уходит на выполнение чужой работы, за которую бонус получит отнюдь не он. Вот пять признаков, которые говорят о том, что в компании дело обстоит именно так:

1. Босс сам разрабатывает план достижения цели для отдела и дает точные поручения, а руководитель просто ему следует.

2. Босс сам ставит задачи рядовым подчиненным в отделах.

3. Босс не может разделить ответственность. У топа нет задач, планов, ключевых показателей оценки работы. Он ни за что не отвечает.

4. Руководители не предлагают идей продвижения. Босс думает за всех.

5. В компании работают те, кто сам пришел, а не те, кто нужен для достижения результата.

КЕЙС

Компания – интернет-площадка, которая занимается оказанием услуг по сдаче в аренду коммерческих площадей.

Структура компании:

Собственник, коммерческий директор, два руководителя отделов продаж: «аренда больших площадей» и «аренда малых площадей».

Ситуация:

Руководитель отдела продаж малых площадей полностью управляет своим отделом и выдает результат, взаимодействуя по сложным вопросам напрямую с собственником.

Руководитель отдела продаж больших площадей также имеет свою структуру отдела, сам принимает решения и общается при необходимости с собственником напрямую.

Заработная плата коммерческого директора была привязана к проценту от продаж арендных площадей обоих отделов и в среднем составляла около 400 тысяч рублей. Когда мы стали разбирать роль коммерческого директора, то увидели, что он не принимает никаких решений и не выполняет никаких функций, кроме передачи руководителям отделов продаж задач от собственника, которые тот озвучивал на совещаниях, где не присутствовали РОПы. При этом руководители отделов продаж коммерческому директору не подчинялись, потому что у него не было инструментов управления.

То есть коммерческий директор за 400 тысяч рублей в месяц выполнял функцию мессенджера!

Решение:

Коммерческого директора убрали из компании. При этом организация ничего не потеряла, а задачи от собственника стали поступать к РОПам без искажений.

Вывод:

Иногда собственник платит сотрудникам за то, что они просто передают по цепочке его решения. Оценка бизнес-процессов показывает, насколько нужны компании те или иные должности и какие функции они выполняют.

Как же понять, что все люди на топовых позициях в вашей компании соответствуют занимаемым должностям? Выше я уже рассказывал о том, что существуют два типа людей:

• Думатель – человек, способный самостоятельно достигать результата. Он оценивает текущее состояние его направления, формирует план работы своего отдела под заданную собственником цель.

• Делатель – это «дорогой секретарь». Руководитель, который привык выполнять поручения вместо того, чтобы думать, как добиться результата.

Думатели и Делатели нужны каждой компании, но занимаемые ими позиции в компании должны соответствовать их типу.

Думатели – развитие и рост. Делатели – стабильность и самозанятость.

Назначая на топовую позицию Думателя, собственник получает разум, логику, что дает возможности для развития компании.

Алгоритм работы с Думателем:

1. Цель определяет собственник.

2. План достижения цели готовит Думатель.

3. Утверждает план собственник.

4. Исполняет план Думатель.

5. Собственник контролирует исполнение плана.

6. Итог работы: Думатель получает бонус, компания получает прибыль.

Назначая на топовую позицию Делателя, собственник получает преданность и терпимость. Это укрепляет его авторитет, поскольку он видит себя единственным человеком в компании, способным думать. Но это – тормоз развития, так как собственник погружен в решение всех проблем в компании.

Задача собственника – достигать целевых показателей руками руководителей отделов и топ-менеджеров.

Поэтому на позицию топ-менеджера нужно брать только Думателя.

Алгоритм работы с Делателем:

1. Цель определяет собственник.

2. План достижения цели готовит собственник.

3. Утверждает план собственник.

4. Исполняет план Делатель.

5. Собственник контролирует достижение результата или делает сам.

Собственник погружен в рутину, так как он работает по круговой системе: ставлю задачу – контролирую результат – корректирую действия – ставлю задачу – контролирую результат, и так далее.

КЕЙС

Этот кейс я бы назвал передачей командования армией прапорщику.

Ситуация:

Компания по продаже одежды имеет большой отдел маркетинга. В отделе есть исполнительный и строгий менеджер, которого собственник ставит на руководящую позицию. Собственник заметил, что выполнение поставленных им задач и соблюдение сроков данный менеджер хорошо умеет требовать от других работников. Этим и был обусловлен выбор человека на пост руководителя: «Раз он так хорошо умеет командовать, то сейчас быстро наведет порядок в отделе».

Итог:

Уже через месяц из отдела стали увольняться толковые работники. С новым требовательным начальником у них возник конфликт.

Кроме того, данный руководитель не смог самостоятельно принимать решения, постоянно бегал за советом к собственнику. Отдел стал работать неэффективно – начальник требовал от подчиненных результат, не объяснив, как его добиться.

Вывод:

Поставленный на руководящую должность менеджер был Делателем.

Управление – это готовность оценить ситуацию, выбрать правильный ресурс и принять оптимальное решение. Когда на управляющую должность выбирается человек не за умственные способности, а за требовательность, проблемы появятся неизбежно. У Делателя функция «принять правильное решение» отсутствует, поскольку за него всегда принимал решения руководитель.

Когда у человека недостаточно аналитических способностей, он не понимает, какой ресурс нужен и какой набор действий этот ресурс должен совершить. Он просто требует от своих подчиненных: «Исправьте это».

При передаче управления от Думателя к Делателю все умные люди, попавшие под его начальство, сразу уходят. Умный сотрудник, который ждет по отношению к себе уважения, диалога и принятия его позиции, с Делателем на руководящей позиции никогда работать не будет.

Есть еще одна опасность – когда Думатель переходит в позицию Делателя. Так часто происходит, когда человек из взрослой компании, с большим опытом и развитыми компетенциями приходит на позицию руководителя в незрелый бизнес, то есть в компанию, которая еще не доросла до его уровня.

Собственник не может прощупать потенциал нового сотрудника, разговаривает с ним на уровне общения работников, с которыми он привык иметь дело, и в результате недогружает его задачами. Подобная ситуация возникает часто и в том случае, если собственник не занимается наймом, и такого соискателя собеседует некомпетентный эйчар.

В том случае, если новый сотрудник-Думатель имеет свою внутреннюю выгоду (его устраивают предлагаемые деньги, график или ему нужно «пересидеть» какое-то время в любой компании), позиция Делателя становится для него зоной комфорта. Понимая, что в этой компании он самый умный, у него нет ошибок, сотрудник не раскачивает свой потенциал, выполняет текущие задачи, не являясь инициативной единицей. При возникновении каких-то проблем в компании он включает свой профессионализм, решает задачу и тем самым повышает свой рейтинг.

В итоге на руководящей должности находится человек, который никуда не спешит, не имеет желания стремиться к росту.

КЕЙС

Рекламное агентство, на рынке два года. Компания основана бывшим менеджером по рекламе и расширилась за счет его компетенции продаж рекламных площадей.

Ситуация:

Собственник-ремесленник, устав в одиночку справляться с растущим коллективом, решает нанять руководителя отдела продаж и передать ему часть своих обязанностей.

На собеседование приходит топ-менеджер одного из ведущих крупных рекламных агентств страны. Назовем его Семеном. Собственник рад, что к нему попал такой ценный кадр, и сразу нанимает менеджера на работу.

Поскольку Семен является очень опытным, профессионалом в своей области, собственник часто советуется с ним в принятии решений, и тот подсказывает ему наилучшие варианты. Собственник радуется, что ему невероятно повезло с топом. Однако через год он обнаруживает, что показатели отдела продаж совсем не растут и дают все те же цифры, что и до появления Семена. Через месяц Семен внезапно увольняется, оставив после себя просевший отдел продаж.

На самом деле:

Семен находился в поиске работы, поскольку ему нужно было «пересидеть» где-то год, пока не освободится нужное ему место в топовой компании. Он работал не на собственника, а на свой интерес и был совершенно не заинтересован в развитии компании, которая не дотягивала до его уровня.

Вывод:

Часто такие Думатели, замаскировавшиеся под Делателей, становятся серыми кардиналами, манипуляторами, которые потихоньку разваливают компанию.

БИЗНЕС ПРИДУМЫВАЕТ И СОЗДАЕТ СОБСТВЕННИК, А УСПЕШНЫМ БИЗНЕС ДЕЛАЮТ СОТРУДНИКИ.

6. Есть мотивация в компании?

Другими словами, этот вопрос означает: ваши сотрудники получают или зарабатывают?

Любая компания – это игрок на рынке труда. Сейчас надо быть лидером, а не статистом в найме сотрудников, то есть организация должна быть понятна и предсказуема для кандидатов.

Одним из тормозов для найма профессионалов и развития компании является неработающая система мотивации персонала.

Наверное, самый нереализованный материал, который есть в управлении, вокруг которого много толкотни и мало эффективности, – это мотивация. При этом у данного инструмента очень высокий потенциал.

Есть два фактора: мотивация и демотивация.

Демотиваторы – то, что раздражает сотрудников: это проблемы в отношениях между звеньями цепи «собственник – сотрудник», невыполнение собственником обязательств перед персоналом.

К демотиваторам относятся:

1. Отсутствие обратной связи о результатах работы сотрудника.

Чаще всего единственная обратная связь, которую получает сотрудник от собственника, – это претензия по любому поводу. То есть собственник вступает в коммуникацию с работником только в случае, если тот накосячил. В результате сотрудник всегда находится на работе в стрессе: звонок руководителя означает очередной выговор, письмо от руководителя – новую претензию. При этом позитивной оценки при выполнении своих задач сотрудник не получает.

2. Постановка недостижимых целей (цель без диалога).

Руководитель определяет ресурс и тайминг, ставит цель, но не убеждается в том, что сотрудник знает маршрут ее достижения, согласен со сроками. Когда человек не принимает цель или считает ее недостижимой, возникают внутренний конфликт и демотивация – зачем стараться что-то делать, если он сразу понимает, что не выполнит задачу. Сотрудник уже на подсознательном уровне саботирует приказ руководителя. Нередко такое положение дел становится пусковым фактором для поиска сотрудником нового места работы.

3. Неправильный контроль (мелочный для профессионалов).

Для профессионалов, привыкших работать на результат, ежедневные бестолковые отчеты в WhatsApp о проделанной работе становятся серьезным раздражителем. Профессиональный сотрудник требует к себе профессионального отношения со стороны компании, и пустые отчеты, которые никто не читает, о количестве звонков, длительности разговора, отправленных КП, становятся демотиватором.

4. Неэффективный бизнес-процесс.

Проблема возникает, когда сотрудники нагружены задачами, не входящими в область их компетенций либо не соответствующими их уровню. К примеру, туалетную бумагу закупает директор производства.

5. Руководитель самый умный, красивый, успешный и всех учит работать.

Невозможность аргументированно объяснить начальнику, что его задача слаба/неадекватна имеющимся ресурсам/невыполнима, полностью нивелирует мотивацию сотрудников. Также серьезной проблемой является ситуация, когда начальник, к примеру, обладающий компетенцией производить, начинает учить менеджера по продажам, как ему нужно продавать, или собственник, который лендинг не отличает от сайта, учит коммерческого директора, как правильно настраивать рекламную кампанию.

6. Недостаток необходимой информации (задача вырвана из цепочки создания ценности).

К примеру, начальник говорит: «Мне нужен отчет по производству завтра». При этом сотрудник не понимает, какой именно отчет нужен, почему именно завтра, какова значимость этого отчета. Возможно, начальнику очень важен данный отчет на завтрашнем совещании с инвесторами, а сотрудник, не зная о значимости отчета, не придал задаче важного значения и попросту о нем забыл или подготовил отчет так, как он его себе представляет.

7. Руководитель не слышит пожелания сотрудников.

Начальник считает, что подчиненные – беспрекословные рабы, которые находятся на работе только для того, чтобы выполнять его приказы без ропота.

8. Критика при посторонних.

Это сильнейший демотиватор, который способен выбить из рабочей колеи даже самого стрессоустойчивого сотрудника. Кроме того, получив выговор при посторонних, сотрудник может начать мстить руководителю и намеренно вредить.

В своей профессиональной жизни я получил такой опыт, и он чуть не стоил мне пробитой головы. Когда я управлял хлебозаводом, произошел инцидент с одним из разнорабочих – молодым человеком, недавно вернувшимся из армии. Он пришел на работу выпившим, и охрана отправила его в раздевалку, чтобы он переоделся и пошел домой. В раздевалке рабочий начал крушить ящики для одежды, после буйства успокоился и уснул. Утром я пришел на завод, и мне вывели героя на разговор. Я при сотрудниках производства в грубой форме отчитал рабочего, и его силком выпихнули за проходную завода.

На следующий день я, подходя к проходной завода, краем глаза заметил того самого рабочего, стоявшего у самого входа с железной трубой в руках. Понятно, для чего она предназначалась. Я подошел к нему на безопасное расстояние и начал разговор первым, извинившись за свои грубые высказывания при коллективе. Мое поведение удивило противника, и мы смогли спокойно переговорить, он выкинул трубу, извинился передо мной, и конфликт, который мог непонятно как закончиться, был нейтрализован. Я понял, что в момент своей «гусарской» речи я обидел не сотрудника. Я обидел мужчину, а обиженный человек порой способен на страшные вещи.

Критика при посторонних работает в одном случае: если все участники понимают ваши с сотрудником договоренности и одинаково с вами могут признать, что поставленная задача не выполнена и критика уместна. Если участники публичной «порки» не понимают, кто и в чем виноват, то они примут позицию потерпевшего, так как они с ним из одной стаи, и потерпевший им объяснит, что босс – самодур.

9. Руководитель не держит слово.

Когда условия руководитель меняет в одностороннем порядке. К примеру, на входе в проект с сотрудником договорились об оплате в 50 000 рублей, а за неделю до сдачи начальник начинает жаловаться, мол, времена настали нелегкие, поэтому оплата снижается на 10 000. Умение держать слово – это признак лидера, работой с которым гордятся сотрудники компании.

10. Отсутствие перспектив роста.

Невозможность шагнуть на ступеньку выше в карьерном росте, одинаковые рутинные действия из года в год, тупая, механическая работа являются сильными демотиваторами для людей, имеющих хоть какие-то амбиции.

11. Нет поощрения за результат.

Когда нет критериев «хорошо» и «плохо», сотрудники не понимают, к чему нужно стремиться в выполнении задач. Не надо стесняться проговаривать с сотрудником ожидаемый результат его работы, это сохранит время, нервы и сделает вас суперруководителем.

12. В компании важна эффектность, а не эффективность.

Если собственник не знает, за что конкретно он платит деньги своим сотрудникам, ему кажется, что чем больше работник задает ему вопросов, маячит перед глазами, советуется с ним, тем он более толковый и ответственный. И когда в такую компанию приходит профессионал, он сталкивается с тем, что не может работать в среде, где важны показные действия и заискивания перед собственником, а не результат. В итоге профессионал уходит.

13. Несправедливость в распределении кадровых ресурсов для выполнения аналогичных задач.

Сильнейшим демотиватором для многих сотрудников является наличие у руководителя любимчиков, которым он дает больше ресурсов для выполнения задач, чем другим. К примеру, Васе и Коле дали задачу вскопать по шесть соток за десять часов, но любимчику Васе дали мотокультиватор, а рядовому сотруднику Коле – лопату без черенка. И когда Коля обратился к руководителю с вопросом, почему у них с Васей разные ресурсы, тот ему сказал: «Ты чего, работать не хочешь?» – «Хочу!» – ответил Коля. «Ну тогда иди копай», – отмахнулся руководитель. Будет ли у Коли мотивация гореть задачей и стремиться к скорейшему достижению результата?

Какие бы правильные нововведения ни интегрировал собственник, вся вышеперечисленная чертова дюжина демотиваторов способна полностью подавить рост компании.

Для того чтобы внедрить в компанию систему мотивации, сначала нужно устранить существующие демотиваторы.

Система мотивации – зона ответственности собственника! Никто, кроме собственника, не может утвердить систему мотивации в компании. Ни в коем случае не надейтесь, что придет какой-то волшебный человек, пропишет систему мотивации для отдела продаж и все заработает. Он может вам предложить варианты, но утверждаете мотивацию всегда вы.

Система мотивации – важнейший инструмент управления.

С помощью правильной мотивации можно творить чудеса и поднимать людей на подвиги, важно четко сформировать цель, которую вы хотите достичь, и утвердить инструмент в виде мотивации, который заставит людей к этой цели бежать.

Система мотивации – это волшебная палочка управления, но в умелых руках.

Но какой именно должна быть эта мотивация? С перестроечных времен, когда компания могла закрыться за один день без выплаты зарплат сотрудникам, в качестве мотивации приводили такие понятия, как «стабильность», «кризисоустойчивость», «более 20 лет на рынке». Также мотивирующими факторами были узнаваемость марки, близость к дому, дружный коллектив и другие нюансы, которые перестали иметь значение во время расцвета удаленной работы.

Сейчас же в мире все стремительно меняется, успешные компании гроздьями фейерверков вспыхивают в бизнес-пространстве и так же стремительно гаснут. Молодое поколение не имеет привязанностей и точно не будет держаться за кресло в компании только потому, что она – динозавр на рынке. Поэтому сегодня ключевыми мотиваторами для персонала являются только два фактора:

• Признание – карьерный рост, публичная похвала или награды за выполнение задач.

• Финансовая мотивация – бонус, привязанный к достижению плановых показателей, приведших к прибыли или капитализации компании.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМАНДА – ЭТО НАГРАДА СОБСТВЕННИКА ЗА ЕГО ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ, ПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ И УМЕНИЕ ДЕРЖАТЬ СЛОВО.

МОТИВАТОР «ПРИЗНАНИЕ»

«Признание» – это взаимодействие с сотрудником на уровне слов и действий, выражающихся в похвале, поощрении, подарках, выдаче знаков отличия.

Разберем инструменты мотиватора «Признание».

1. Похвала

Мы очень любим критиковать. Многие собственники считают правильной модель управления, когда суровый, грубый, но очень важный начальник постоянно предъявляет своим работникам претензии, дает указания громким голосом, критикует, указывает. На самом деле сейчас нет необходимости ни на кого кричать, рынок достаточно мобильный и позволяет быстро менять сотрудников, если они не отвечают профессиональным требованиям. Стиль управления «диктатор и тиран» приводит к тому, что собственник утрачивает крайне полезный инструмент – похвалу.

Все мы люди, все мы любим приятные слова. Любой человек при выполнении задачи качественно и в срок ждет не только премирования, но и элементарных слов «молодец», «красавчик», «ты – лучше всех».

Любая форма похвалы всегда приятна. Этим нужно пользоваться.

Не стесняйтесь хвалить людей публично. Любое хорошее действие должно быть отмечено. Самое важное – не переборщить и не перейти на заискивание и сюсюканье. Хвалите, если работник получил результат именно в том качестве, которое было нужно, или превзошел ваши ожидания.

Хвалите своих сотрудников, и они сделают вас счастливым и богатым.

2. Карьерный рост

Никто не приходит на позицию уборщицы или секретаря с мыслью, что будет работать на этой должности до смерти. У всех в голове есть ожидания, что они могут стать начальниками, будут подниматься по карьерной лестнице вверх. Статус для людей важен. Мы даже представляемся, вынося статус вперед: «кандидат наук Иванов», «генерал Петров».

Один из факторов миграции людей из компании в компанию – отсутствие карьерного роста, а самый сильный аргумент при переманивании сотрудников – возможность карьеры.

Обязательно нужно показывать, что в компании есть карьерный рост. Самое опасное – стать для рынка труда местом, где просто учатся, то есть где сотрудник может набраться компетенций и перейти к другому работодателю, у которого есть возможность карьерного роста.

Разговаривайте с сотрудниками, чтобы знать, какие ожидания есть у них, к чему они стремятся.

Если ты не знаешь, что хороший менеджер мечтает стать руководителем отдела продаж, значит, ты его однажды потеряешь.

3. «Я тебя слышу»

Вы должны не только слушать людей, но и слышать их. Важно понимать сотрудников и давать обратную связь. Не пропускайте мимо ушей обращение к вам. К примеру, если сотрудник вносит вам рацпредложение, которое, как вы считаете, не настолько и рациональное, важно дать обратную связь – объяснить, в чем минусы этого предложения и как его стоит доработать.

«Затыкание ртов» губит компании.

Выслушивайте боли сотрудников, если вы можете их устранить – устраните, если не можете – объясните почему, но ни в коем случае не отмахивайтесь.

Таким образом коммуникация руководителя с подчиненным должна выстраиваться по следующему алгоритму:

• Постановка задачи

• Объяснение ценности задачи

• Объяснение значимости задачи

• Описание ресурсов для выполнения задачи

• Описание необходимого результата задачи

• Постановка сроков задачи

• Получение от сотрудника обратной связи: понял ли он задачу, готов ли к ее выполнению.

Если регулярно показывать сотруднику, что он нужен, полезен и результативен, и при этом держать его заработную плату в рыночных нормах, он может работать в компании до пенсии. Если же мотивировать его только деньгами и не давать ему реализовываться в компании как личность: отказывать в возможности карьерного роста, не отмечать его успехи и т. п., то он может уйти к другому собственнику не из-за денег, а чтобы его признали. Даже попасть на доску почета для многих очень важно. Но и похвалы на пустой желудок не будут мотивирующими, а заставят сотрудника призадуматься о смене работы. Поэтому важны обе мотивационные составляющие в совокупности.

МОТИВАТОР «ДЕНЬГИ», ИЛИ «БОНУС»

Кого ни спросишь – у всех есть финансовая мотивация, но если задать вопрос, как она разработана и куда она ведет, многие вообще не понимают, что ответить. Как правило, единственное, что могут сказать: «Просто она должна быть». Это веяние культуры «посмотри, что у соседа» – если у всех есть, то и нам нужно, а зачем и почему – не важно.

Но если не важно «зачем и почему», то и сама мотивация в компании фигурирует только как модное слово, а сам инструмент используется неправильно. Но если собственник хочет, чтобы его бизнес развивался, о правильной системе мотивации задуматься просто необходимо.

Финансовая мотивация – бонус, привязанный к достижению плановых показателей, приведших к прибыли или капитализации компании.

Мотивация – обязательный атрибут успешной компании.

Мотивация – это переменная, это постоянно видоизменяющаяся головоломка. Она индивидуальна для каждой компании и выстраивается под конкретную задачу. Сегодня у собственника задача стартануть и выйти из операционного нуля, а завтра – открыть новый магазин, послезавтра – выйти на новый рынок, и мотивация сотрудников при выполнении каждой из задач будет разная.

Мотивация – гибкий инструмент для решения конкретной проблемы. Именно поэтому четко разработанная система мотивации для одной компании не будет работать в другой. Мотивация создается под определенные цели, определенную структуру, иногда даже под конкретных людей.

В растущем бизнесе постоянно дорабатываются две вещи: структура и мотивация. Мотивация иногда меняется чаще, чем структура.

Не забывайте, что задачи, которые вы собираетесь подкрепить мотивацией, должны быть выполнимыми для работника или команды. Мотивировать можно, отталкиваясь только от того, на что сотрудник имеет влияние. Нельзя замотивировать сотрудника на повышение продаж, если он является упаковщиком.

Нередко собственники считают, что системой мотивации являются штрафы. Это вообще бесполезная вещь, штрафы не работают. Штрафная система может быть эффективной только при управлении рабочим персоналом, где необходим жесткий авторитарный стиль руководства из-за низкой культуры работников в целом. Если же вы будете штрафовать РОПа или менеджера отдела продаж, вы добьетесь только демотивации сотрудников.

Важно понимать: единственная вещь, которая объединяет всех собственников и сотрудников – мы тратим и зарабатываем деньги и взаимодействуем друг с другом через деньги.

Бизнес – это процесс создания денег. В трудовых отношениях работодатель покупает у работника результат его деятельности. Любой продукт или услуга, которую производят работники, в конечном итоге превращаются в деньги. Также и работник потребляет деньги работодателя, а не произведенный сотрудником продукт или услугу. Словом, все взаимоотношения работника и работодателя являются денежными.

Работодатель всегда должен задавать себе вопрос: «Какой результат деятельности своих работников я покупаю?» Этот вопрос позволяет не только работодателю понять, что же ему требуется от работников, но и самим работникам оценить, какой продукт они производят.

Но есть и проблема: всем работникам выгодно получать деньги за промежуточный результат.

Менеджерам выгодно убедить собственника, что им нужно платить за промежуточные процессы, то есть за:

• встречи;

• лиды;

• звонки;

• личный план продаж и т. п.

Но отталкиваться нужно не от того, что выгодно вашим менеджерам, а от того, что выгодно вам. Собственник должен помнить, что сотрудникам он платит не встречами, лидами или звонками, а деньгами.

Есть два типа мышления: процессом и результатом.

Мышление процессом – мышление наемного сотрудника.

Мышление результатом – мышление собственника.

Собственник получает от бизнеса конкретный результат, покупая у сотрудников совокупность промежуточных результатов.

При наличии только фиксированной оплаты часто возникает ситуация, когда работодатель, по сути, платит работникам за то, что они приходят на работу и отсиживают на ней определенное количество часов. И, конечно, это удобно работникам: они отсидели с 10:00 до 18:00, попили чай, поболтали в курилке, сделали пару звонков, и можно ждать зарплаты. Но на самом деле оплата должна зависеть от результатов деятельности: от количества завершенных сделок, полученных денег от клиентов, выпущенной продукции, оказанных услуг и так далее.