Текст книги "Систематизация бизнеса по шагам"

Когда работодатель начинает это понимать и запускает процесс перевода работников на оплату по результативным показателям, он встречает активное сопротивление, потому что большинство работников искренне считают, что должны получать деньги просто за то, что они приходят на работу.

Этот рубеж является проверочным для собственника. Здесь становится понятно, кто управляет компанией – звездный персонал или босс.

НЕИСПОЛНЕНИЕ СОТРУДНИКАМИ ИНСТРУКЦИЙ – ЭТО ВЫЗОВ СОБСТВЕННИКУ И ПРОВЕРКА ЕГО НА «СЛАБО». ПЕРСОНАЛ ТЕСТИРУЕТ СОБСТВЕННИКА НА ГОТОВНОСТЬ ИДТИ ДО КОНЦА В СОЗДАНИИ СИСТЕМЫ.

ОТКУДА БЕРЕТСЯ БОНУС?

Самое главное, что вы должны понять сами и донести до ваших сотрудников, это то, что бонус – не просто подарок с барского плеча. Бонус нужно заработать. Он возникает не просто так, а через получение прибыли компании-работодателя.

Бонус – это часть прибыли собственника, распределенная на персонал.

Запомните: бонус выплачивается с прибыли. До тех пор, пока вы не вычлените ее из выручки, даже не думайте выплачивать бонусы, иначе можете остаться без штанов, так как даже огромный оборот еще ни о чем не говорит: при этом вы можете отработать в ноль или уйти в минус. Этот момент мы чуть позже подробно разберем.

Мне часто задают вопрос: «Какого размера должен быть бонус?»

У всех разный бизнес, разная маржинальность, выручка, средний чек и разная прибыль. Главное, чтобы доход сотрудника удовлетворял его ожиданиям. Ведь единственный ваш конкурент – рынок. Следовательно, и доход вашего сотрудника должен быть рыночным.

Ни для кого ни секрет, что в рамках одной профессии есть люди с разным ценником: неопытные просят меньше, специалисты – больше. Если мы хотим получать лучшее, то и нанимать нужно лучших, а лучшие всегда стоят дорого, поэтому иногда на первых этапах ценный сотрудник может получать намного больше самого собственника.

Размер бонуса – это решение собственника.

7. Какая мотивация в компании: командная или индивидуальная?

Естественное желание сотрудников – получать зарплату за процесс, и собственник часто сталкивается с тем, что работник или весь отдел отрицают взаимосвязь своей продуктивности с результатами работы других отделов: отдел продаж не связан с маркетингом, колл-центр не влияет на продажи. Всем выгодно разорвать цепочку. И нередко собственник идет на поводу: «Фиг с ними, сделаю так, как они хотят, лишь бы больше не выносили мозг». Но подобное решение приводит к еще большему хаосу в работе отделов, а единственным ответственным за результат так и остается сам собственник.

При индивидуальной мотивации собственник консолидирует индивидуальные усилия сотрудников, сам формирует результат и отвечает за него.

Важно понять, что при индивидуальной мотивации компанией управляет микроменеджмент, так как никому кроме собственника не важен конечный результат – прибыль.

То есть фактически формирователем результата становится собственник: кому-то он платит за лиды, кому-то за звонки, кому-то за встречи, но никому он не платит за результат. И никто в этой цепи не заинтересован создавать прибыль, кроме самого собственника, которому приходится постоянно управлять промежуточными показателями (лиды, звонки, встречи, выставленные КП и т. п.), а чем больше людей, тем больше точек управления. Такая модель приводит к управленческому коллапсу, рождению «звезд» и останавливает развитие бизнеса.

Поэтому будущее – за командной системой мотивации.

При командной мотивации коллектив сам определяет «слабое звено», так как результат команды (бонус) зависит от каждого участника.

Командная (проектная) мотивация – это объединение усилий групп сотрудников, совокупно влияющих на прибыль, и привязка их дохода к конечному результату.

Фактически командная мотивация – это объединение целей собственника и персонала, так как они замотивированы на прибыль (выполнить план продаж при плановой маржинальности; выполнить план производства при плановой себестоимости) или на результат, капитализирующий бизнес (открыть новый магазин; внедрить CRM).

Переход от индивидуальной мотивации к командной – это переход на новый уровень развития компании.

Важно понять, что собственник – также член команды, и его пример – тоже мотивация для сотрудников. Начинать нужно с себя.

КЕЙС

Расскажу о том, как я познал эту простую истину на собственном опыте. В 2002 году при запуске кондитерского производства, на котором я выполнял функцию исполнительного директора, произошло событие, навсегда изменившее мой подход к управлению и выстраиванию отношений с сотрудниками.

Итак, мне 27, я уверенный, немного борзоватый ИД производства, аналогов которому на тот момент не было в РФ. Запуск производства прошел в рекордные сроки – шесть месяцев от поиска помещения, закупки оборудования, разработки и получения ТУ, найма персонала, разработки упаковки до подписания договоров с торговыми точками.

Запустив производство, я считал, что директор – это повелитель, которому можно все.

Ситуация:

Обычный день, я выхожу в цех для осмотра производственного процесса, подхожу к кондитеру Наташе и делаю ей при ее коллегах замечание, указав, что торт, который она декорирует, похож на дерьмо. Наташа поворачивается ко мне, протягивает кондитерский мешок и громко, чтобы все слышали, говорит: «Покажи, как надо, чтобы не было дерьмом».

В этот момент я готов либо ее прибить, либо провалиться под землю, так как это был вызов, который мог похоронить мой авторитет.

Решение:

Я спокойно вышел из цеха с четкой установкой, что я должен научиться декорировать торт. Два вечера после смены технолог натаскивал меня делать бордюр на торте. Набив руку, я готов был показать свой навык коллективу.

Войдя в очередной раз в цех, я осмысленно сделал замечание (не Наташе) по качеству торта и автоматически получил: «Покажи, как надо». То есть весь коллектив после моего провала с Наташей готов был меня уничтожить.

Я спокойно взял мешок с сушки, подобрал насадку, продул мешок, вставил насадку, заложил взбитые сливки из миксера и выдал качественный бордюр. Все в цехе обалдели.

Больше никто никогда не пытался усомниться в том, что мое замечание это придирка. А я понял раз и навсегда, что модель «Делай, как я сказал» не работает в долгую.

Вывод:

Работает только модель, при которой коллектив уважает, а не боится своего руководителя (лидера). И эта модель – «Делай как я».

Мы разобрались, что собственник как член команды задает стандарты отношения к работе. А что с остальными сотрудниками? Я часто слышу: «У меня хорошая команда». Но если спрашиваю, как работает командная мотивация, то часто оказывается, что группа сотрудников, которую принимали за команду, – это просто несколько хороших по отдельности людей, с которыми приятно общаться.

Команда – группа единомышленников собственника, которая готова выдавать конечный результат, качественно и в срок. Чтобы из сотрудников получилась команда, собственник должен ее создать, став ее лидером.

Никто не желает отвечать за соседа, всем выгоден формат работы «пришел, отстрелялся, ушел». И задача собственника – сформировать командные признаки, начать удлинять цепочки, объединяя людей, создающих на каждом этапе микропродукт, и складывая эти микропродукты в конечный продукт, который в итоге приносит главный результат – деньги.

Не всегда есть смысл отказываться от индивидуальных показателей. Они работают, если нужно разово простимулировать промежуточный результат – определить бонус за заключение договора на спецусловиях или подписание акта заказчиком к определенной дате. Также индивидуально можно оплачивать сдельную работу сборщиков, курьеров и тому подобное.

Смена мотивации с индивидуальной на командную – самый крутой вызов. Вроде бы, смотришь, все к этому готово, собственник понял, что текущее положение дел его не устраивает, потому что нужно сюсюкать с каждым в отдельности, он понимает, что такое командная мотивация, а вот как ее продать коллективу – это вообще отдельная история. Каждый случай – индивидуальный, абсолютно отдельный спектакль. За все годы своей работы я ни разу не видел, чтобы коллектив принял внедрение командной мотивации с радостью. Всегда возникало сопротивление. Надо понимать, что это вам не нравится результат работы сотрудников и ситуация с мотивации, а коллектив все устраивает. Если бы сотрудников что-то не устраивало в их мотивации, условиях труда, то они работали бы в другом месте. Смена мотивации – это «битва», которая покажет, кто в компании главный: собственник или «звезды».

Смена мотивации с индивидуальной на командную в 99 % проходит болезненно, так как «старички», работающие от индивидуальных показателей, не хотят зависеть от коллег.

Переход от «фикс» к «фикс + бонус» является одним из самых сложных этапов перехода от ручного управления к системному бизнесу.

Перевод компании на командную систему мотивации вы сможете осуществить только в том случае, если сами понимаете, как она работает и в чем ее выгода не только для вас, но и для сотрудников.

БЕЗОКЛАДНАЯ СИСТЕМА – ЭТО ВЫСШАЯ СТЕПЕНЬ ДОВЕРИЯ ПЕРСОНАЛА СВОЕЙ КОМПАНИИ. БЕЗОКЛАДНАЯ СИСТЕМА ЕСТЬ И РАБОТАЕТ ПРИ УСЛОВИИ, ЧТО КОМАНДА ВСЕГДА ЗАГРУЖЕНА РАБОТОЙ И СОВОКУПНЫЙ ДОХОД ВЫШЕ РЫНКА НА 10–30 %. ЗАЧЕМ ПРОФЕССИОНАЛУ РИСКОВАТЬ СВОИМ ДОХОДОМ, ЕСЛИ РЫНОК ГОТОВ ЕМУ ПЛАТИТЬ ОКЛАД + БОНУС?

ТИПЫ СИСТЕМ ФИНАНСОВОЙ МОТИВАЦИИ

Любой бизнес – это этажерка власти, лестница уровней управления, принятия решений и, соответственно, уровней ответственности и влияния на прибыль. Поэтому мотивация должна иметь «повышающий» и «понижающий» коэффициенты.

Разберем мотивацию по категориям сотрудников.

Первый уровень – топ-менеджмент (исполнительный директор, коммерческий директор, директор производства и т. п.).

Исполнительный директор управляет созданием результата всей компании и по сути является партнером собственника в прибыли, потому что отвечает за финансовый результат.

Коммерческий директор отвечает за доходную часть, управляя продажами и маркетингом, в некоторых компаниях логистикой, обеспечивая выполнение плана продаж при нормативной маржинальности, сбором дебиторской задолженности, маркетинговыми активностями и затратами на маркетинг.

Директор производства отвечает за своевременный выпуск продукции при плановой себестоимости. То есть фактически он отвечает за качество, количество и производственную себестоимость продукта.

Данные категории являются топами, влияющими на формирование прибыли компании. Соответственно часть их мотивации привязана к выполнению компанией плана по прибыли. Для данной категории топов я также всегда ввожу дополнительный параметр – выполнение индивидуального плана задач, напрямую не влияющих на прибыль, – к примеру, запустить новую линию на производстве, внедрить CRM в отделе продаж, внедрить систему документооборота при согласовании договоров и актов.

Для каждой компании в зависимости от типа бизнеса, решаемых задач будут свои ключевые показатели. Ключевые показатели определяет собственник.

• Выполнение плана по прибыли + выполнение индивидуального плана.

Условия выплаты:

• 100 % при выполнении плана по прибыли и индивидуального плана. Начисленный бонус за выполнение плана по прибыли снижается при невыполнении индивидуального плана.

100-процентное выполнение плана по прибыли – это жесткое и обязательное условие для топ-менеджеров. Если топ выполнил индивидуальный план, но не сделал на 100 % план по прибыли, получается, что он, являясь руководителем высшего звена, не выдал результат бизнеса. Поэтому все его личные заслуги будут учтены, но он остается без бонуса.

Выплата:

• Квартальная/полугодовая.

Для топ-менеджеров мотивация не может быть ежемесячной, поскольку один месяц – очень короткий период времени и можно попасть в такую неприятную историю:

• в первый месяц мы заработали: + 200 тысяч;

• а во второй – понесли убыток: – 800 тысяч;

• в третьем месяце заработали: + 100 тысяч;

• итого совокупный квартальный баланс – 500 тысяч.

Если бы выплаты были ежемесячными, то топы за такую «работу» получили бы бонусы в первом и третьем месяце. То есть собственник из своего кармана заплатил бонус топам, а сам остался с квартальным убытком. Поэтому топ-менеджмент привязывается к управленческому финансовому результату как минимум квартальному. Чем выше уровень компании, тем длиннее шаг контроля мотивации – полугодовые и годовые бонусы, потому что цена ошибки очень высока, важно смотреть на конечный результат.

Второй уровень – менеджеры, влияющие на выполнение плана продаж (отдел продаж, маркетинг). Они не отвечают за себестоимость товара.

Ключевые показатели:

• Маркетинг – выполнение плана продаж и соблюдение лимита затрат на маркетинг + выполнение индивидуального плана.

• Отдел продаж – выполнение плана продаж + план по возврату дебиторской задолженности.

Условия выплаты:

• Маркетинг – 70/30 при выполнении плана продаж и индивидуального плана.

У отдела маркетинга может быть двойная мотивация: при выполнении плана продаж они получают 70 % бонуса, а 100 % – при дополнительном выполнении индивидуальных задач, связанных с развитием бизнеса (анализ конкурентов, создание положительной репутации компании в сети, разработать план выхода на новый рынок и т. п.).

• Отдел продаж – 100 % при выполнении плана продаж.

Отдел продаж должен делать план продаж на 100 %, иначе этот отдел нужно переименовать как-то по-другому.

Для отдела продаж хорошо работает двухкомпонентная мотивация, когда отдел продаж получает за продажи и сбор дебиторской задолженности.

Выплата:

• Ежемесячная/квартальная.

Третий уровень – менеджеры, которые влияют на себестоимость (производство, логистика, склад). Менеджеры этого уровня не влияют на продажи, они создают или сохраняют (склад) продукт.

Ключевые показатели:

• Выполнение плана производства + выполнение плана продаж.

Условия выплаты:

• 70/30 при выполнении плана производства + себестоимости и выполнении плана продаж.

Да, эта категория не влияет на план продаж, тем не менее она к нему привязана. Даже если эти менеджеры хорошо выполнили план производства, но при этом отдел продаж не выполнил свой план – страдают все, поскольку компания не получила ожидаемую прибыль и собственнику нечего делить (помните о том, что бонус – часть прибыли, распределенная на сотрудников). В этом случае менеджеры третьего уровня получают 70 % бонуса. А все 100 % – если выполнен план продаж, т. е. есть прибыль, часть которой можно разделить на работников. К конечному показателю – прибыли – должны быть привязаны все сотрудники компании.

Выплата:

• Ежемесячная/квартальная.

Четвертый уровень – менеджеры, которые напрямую не влияют ни на план продаж, ни на себестоимость продукта (кадры, бухгалтерия, юристы и т. п.).

Ключевые показатели:

• Выполнение индивидуальных показателей (задач).

Условия выплаты:

• 90/10 при выполнении плана продаж и индивидуальных показателей.

Выплата:

• квартальная.

Как видите, и эта категория менеджеров привязана к прибыли.

Самая простая система мотивации – двухпараметрическая:

ФИКС + БОНУС

Эта модель (когда все отвечают друг за друга) отлично работает, но у нее достаточно долгий и сложный период внедрения, потому что никто не хочет отвечать за результат соседа.

Если с фиксом все понятно, то расчет бонуса для многих собственников – задача не из легких. Давайте разбираться. Взгляните на пример.

СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

Расчет ключевых показателей

ключевой показатель = (факт/план) х 100%

План продаж – 100 т. р. План продаж – 100 т. р.

Факт продаж – 95 т. р. Факт продаж – 15 т. р.

КП = (95/100) х 100 = 95 % КП = (15/100) х 100 = 15 %

Если посмотреть на результаты (95 % и 15 %) в этих двух примерах и спросить, что лучше, то большинство из вас ответят, что 95 %. Но на самом деле – это просто числа, которые ни о чем не говорят, если их не с чем сравнить.

Может быть такая история, что в левом примере при выполнении плана продаж себестоимость продукта – 98 тысяч рублей, то есть мы продали на 95 и понесли убыток в три тысячи. А правый пример может иллюстрировать деятельность фрилансера, который оказывает услугу за 100 тысяч рублей, но все его затраты – на ручку, блокнот и троллейбусный билет. Он недополучил 85 тысяч рублей, но сделал выручку 15 тысяч. При этом его затраты – три тысячи, а прибыль – 12 тысяч рублей.

То есть в левом примере при 95 % – убыток в три тысячи. А в правом при 15 % – прибыль в 12 тысяч!

Почему же вначале возникают ошибочные выводы? Потому что цифры пустые, у них нет нижней подпорки, то есть в вышеприведенных двух примерах нет важного параметра – точки безубыточности (нулевой точки).

Первое, что должен знать собственник при формировании бонуса, – точку безубыточности. Именно от нее начинается формироваться прибыль, а значит и бонус.

КП = (Факт – База) / (План – База)

Если КП (ключевой показатель) меньше нуля, то это «плохо», если от нуля до единицы, то это «не очень хорошо», если больше единицы, то это «супер».

База – нулевая точка (недопустимый уровень). Минимальная точка «База» должна показывать собственнику объем выручки, при котором компания выходит в ноль.

Существуют проекты, особенно строительные, которые имеют долгую фазу разгона (инвестиционная фаза – это когда идут только затраты и нет продаж, так как объект не достиг определенной формы готовности). Но и на начальном этапе проекта сотрудников тоже надо мотивировать.

В этом случае нужно посмотреть на расчетные показатели проекта по длительности, затратам, плановой прибыли, разделить проект на промежуточные контрольные точки и выделить из общего (расчетного) бонусного фонда проекта на инвестиционную фазу проекта 30–40 % от потенциального бонуса проекта. То есть бонус в данном случае – также не подарок с неба, это аванс с предварительно прогнозируемой прибыли.

Есть бизнесы, которые уже давно не имеют необходимости ориентироваться на точку безубыточности, так как устойчивы на рынке и всегда получают прибыль. Но ведь всегда есть куда стремиться. В этом случае точка безубыточности переносится выше, поднимается показатель «базы».

С ростом компании и увеличением продаж точка «база» уже показывает уровень выручки (прибыли), которую компания спокойно достигает на имеющейся клиентской базе без дополнительных стимулирующих усилий.

Точка «База» = точке устойчивости.

Этот уровень очень важен при контрактовании новых сотрудников, целью которых будет увеличение объемов продаж. То есть мы новому РОПу объясняем, что мы без него научились продавать на 2000 тысяч рублей в месяц, а он (новый РОП) нам нужен, чтобы отдел продаж увеличил нашу выручку до 3000 тысяч рублей.

Таким образом, расчет нашего ключевого показателя, на основании которого мы будем выстраивать систему мотивации для нового сотрудника, будет выглядеть так:

Вариант первый:

План – 3000 тыс. руб. (3 000 000?)

Факт – 2400 тыс. руб.

База – 2000 тыс. руб.

КП = 0,4 (результат лучше, чем был до прихода нового КД, но не достиг ожидаемого результата).

Вариант второй:

План – 3000 тыс. руб.

Факт – 3000 тыс. руб.

База – 2000 тыс. руб.

КП = 1,0 (результат отличный, КД – красавчик).

Вариант третий:

План – 3000 тыс. руб.

Факт – 1800 тыс. руб.

База – 2000 тыс. руб.

КП = – 0,2 (результат «не очень»; если нет веских причин для объяснения спада продаж, то мы ошиблись с кандидатом на КД).

Самая простая и самая рабочая модель формирования бонуса включает в себя параметры:

• Нулевая точка

• Регрессивная шкала

• Двухкомпонентная мотивация.

Стандартная мотивация «план/факт – получил деньги» имеет свои недочеты. Нужно использовать двухпараметрическую систему мотивации – когда увязаны два параметра: повышающий и понижающий. Также есть понятия прогресс и регресс – непропорциональное увеличение либо уменьшение. Как это работает – разберем на примере проекта.

У отдела продаж два ключевых показателя:

• выполнение плана продаж;

• возврат дебиторской задолженности.

Как работает двухпараметрическая мотивация?

Точка «База» = 8 000 000 руб.

Таким образом, все, что ниже восьми миллионов рублей по выручке, не формирует бонус. То есть собственник выносит решение, что критерий качества работы отдела продаж – выручка не менее восьми миллионов. Если она меньше, значит, сотрудники отдела продаж не справляются со своими обязанностями и собственник может в одностороннем порядке принять решение о роспуске отдела – это условие было заранее проговорено и прописано в договорах всех сотрудников.

Если посмотреть на вышеприведенную таблицу расчета бонусов, можно увидеть, что повышение бонуса непропорционально прибыли. Такая шкала расчетов стимулирует желание сотрудников отдела продаж рвануть максимально вверх. То есть она позволяет в следующем квартале сделать «нулевой точкой» не восемь, а десять миллионов рублей и показать реальную картину, которую может давать отдел продаж.

Выполнение плана продаж формирует «плюс» (бонусный фонд команды), но есть и параметр «минус», который привязан к выполнению плана по возврату дебиторской задолженности. За невыполнение плана удерживается определенная сумма от начисленного за выполнение плана продаж бонуса.

То есть при выполнении плана продаж учитывались заключенные договоры с внесенным авансом, но для параметра «минус» мы ввели понятие просрочки дебиторской задолженности. В данном случае дебиторка была очень важным фактором, поскольку цикл сделки от первого и до последнего платежа растягивался на месяцы и задачей руководителя отдела продаж было отвечать за сбор дебиторской задолженности.

Как работают два параметра вместе:

Отдел продаж выполнил план – 10 500 000 рублей и получил бонус 1 200 000 рублей. Но при этом у отдела есть недобор дебиторки – собрано лишь 75 %.

В итоге расчет по системе материального стимулирования выглядит следующим образом:

Выполнение плана: 10 500 000 руб.

Начисленный бонус: 1 200 000 руб.

Возврат дебиторки: 75 %.

Размер удержания от начисленного бонуса: 30%

Итоговый бонус: 1 200 000—30 % = 840 000 руб.

Такая модель при правильном объяснении логики ее расчетов не вызывает у сотрудников отторжения. Они не воспринимают недоначисление бонусов как штраф, сотрудники видят – не собственник отобрал у них деньги, это они недобрали, недоработали.

Собственнику такая картина дает понять, где есть недочеты в работе отделов. Если отдел продаж не выполнил план, то разбираются компетенции и рабочие действия каждого из сотрудников: не позвонил или не встретился с клиентом, не провел переговоры – то есть нужно выяснить, достаточно ли у сотрудника было активности для выполнения плана продаж. Если активность была на должном уровне, то уходим на следующий уровень: знание продукта, сила продукта и т. п.

Разберем еще один пример двухпараметрической мотивации.

Исполнительный директор компании, в управлении которой находится четыре проекта, был принят на работу с основной задачей – «раскачать» компанию, повысить прибыль. На тот момент он был привязан только к одному показателю – чистой прибыли.

Со временем компания прочно встала на ноги, спрос на ее продукт вырос настолько, что для его продаж не нужно было прилагать каких-то серьезных усилий. Собственник ставил исполдиру новые задачи: автоматизацию, запуск сайта, подбор персонала, но эти задания он проваливал, и понятно почему – он не был замотивирован на их выполнение. Исполнительный директор управлял себестоимостью и видел прибыль, к проценту от которой был привязан его бонус, а зачем ему суетиться, если прибыль стабильна?

На момент, когда я пришел в компанию, собственник был настроен уволить исполдира. Я предложил разобраться, что собственник ожидает от функции исполнительного директора, и мы выделили два параметра, которые влияют на формирование бонуса:

Цель системы мотивации исполнительного директора:

1. Выполнение финансовых показателей (чистая прибыль).

2. Выполнение ключевых задач, утвержденных собственником.

1. К выполнению финансовых показателей мы привязали повышающий коэффициент:

2. Выполнение ключевых задач исполнительным директором – главная головная боль собственника, поэтому был введен понижающий коэффициент за невыполнение ключевых показателей.

Мы определили задачи исполнительного директора на ближайший на тот момент месяц (август) и сформировали план задач с понижающим коэффициентом за неисполнение.

Далее определили алгоритм распределения бонуса (100 %):

1. Выполнение финансовых показателей (чистая прибыль) – 50 %.

2. Выполнение ключевых задач – 50 %.

3. Бонус (100 %) выплачивается при выполнении совокупности финансовых показателей + ключевых задач.

В итоге в конце месяца по результатам работы исполнительного директора были произведены следующие расчеты бонуса.

1. При выполнении финансового показателя формируется база выплаты:

План = 4000 т. р.

Факт выполнения плана – 3200 т. р. = 80%

Начисленный бонус: 3200 х 7 % = 224 т. р.

2. При невыполнении ключевых показателей формируется коэффициент снижения для базы выплаты:

Задачи 1, 4, 5, 6, 7 – выполнены (10 % + 10 % + 15 % + 10 % + + 20 % = 65 %)

Задачи 2, 3 – не выполнены (15 % + 20 % = 35 %)

Итоговый расчет бонуса:

Начисленный бонус: 224 000 руб.

Коэффициент снижения: 35 %.

Итог: 224 000—35 % = 145 600 руб.

Следующий вариант мотивации: трехпараметрический.

ФИКС + МЯГКИЙ ОКЛАД + БОНУС

Чем больше фиксов, тем менее устойчив бизнес. Задача – уже на этапе переговоров с сотрудником разбить то, что он считает своим окладом, на две составляющие: фикс и мягкий оклад.

Это очень важный момент. Объясню на примере.

КЕЙС

Недавно я проводил собеседование с женщиной, которая пришла на позицию руководителя отдела продаж. У нее были хорошее резюме и приятный внешний вид.

Ситуация:

Я спросил, какие ожидания у нее по зарплате. Она ответила, что видит свой совокупный доход равным 180 тысячам рублей в месяц. Я сказал: «Прекрасные ожидания. Из чего состоит этот доход?» Женщина ответила: «120 – фикс». Я объяснил, что это не проблема, но хочу, чтобы кандидатка разложила по фактам, что я как работодатель получу за этот фикс. На этом наш диалог закончился, она сказала, что я хамлю, и ушла.

Итог:

Пусть это собеседование не завершилось наймом сотрудника, но оно было результативным – я не нанял человека, который считает, что ему должны платить деньги за то, что он просто приходит на работу.

Вывод:

Не стесняйтесь спрашивать! Вы должны понимать, что вы получите при выплате каждой копейки сотруднику. Понять структуру его работы и результат, который вы у него покупаете.

Чем больше ожидания у людей по фиксу, тем четче вы должны осознавать, что вы покупаете за эти деньги.

Итак, трехпараметрическая система мотивации складывается из следующих составляющих:

• Жесткий оклад – согласно нормам трудового законодательства и условиям трудового договора, то есть по факту – это деньги за то, что сотрудник просто приходит на работу.

• Мягкий оклад – фактически оплата за выполнение функциональных обязанностей (делает каждый день), без привязки к финансовым показателям.

• Бонус – выплата за выполнение финансовых показателей.

Жесткий оклад и мягкий оклад – это и есть разделение ожидания работника по фиксу. Как это работает, покажу на примере.

Ожидания по окладу у сотрудника на позиции руководителя отдела продаж – 85 тысяч рублей. Разделим этот оклад на жесткий и мягкий:

Жесткий оклад – 20 000;

Мягкий оклад – 65 000.

Какие показатели ввести в мягкий оклад, решает каждый сам.

Пример:

• ежедневное заполнение сотрудниками отдела утвержденных отчетов (CRM) – 15 000;

• контроль и сбор просроченной дебиторской задолженности: если задолженность по отделу равна нулю – 30 000;

• 100-процентная сдача сотрудниками экзамена на знание продукта – 20 000.

Если РОП не хочет делать вышеперечисленное (в данном примере), то он попросту вам не нужен, так как не собирается выполнять свои функциональные обязанности.

О чем говорят эти требования к мягкому окладу:

• РОП должен поддерживать дисциплину ведения документооборота в компании;

• РОП отвечает за то, что все сотрудники отдела продаж не только продают, но и управляют дебиторкой;

• РОП отвечает за то, что все сотрудники его отдела на 100 % знают продукт.

Также у руководителя отдела продаж есть бонус.

Таким образом и собственник, и работник имеют прозрачную и четкую структуру дохода на определенной должности (в данном случае – руководителя отдела продаж).

Трехпараметрическая система позволяет не только закрепить у работника четкое понимание своих функциональных задач, но и мотивирует его на достижение максимальных финансовых показателей своей деятельности.

Важная задача собственника – научиться выделять составляющие мягкого оклада (Это ответ на вопрос: «Какой результат работы я покупаю у сотрудника?»).

Еще одна система материального стимулирования – проектная.

Проектная система материального стимулирования внедряется для коллектива сотрудников, собранных в команду для получения конкретного, оцифрованного результата с четкими параметрами: времени, затрат, выручки, прибыли.

Проект – это действие, ограниченное во времени, с ограниченным ресурсом и ожидаемым результатом.

Задача проектной группы – реализация проекта в установленные сроки с заданными параметрами качества и в рамках утвержденного бюджета.

Очень важно донести до всех участников проектной группы понимание конечной точки – того момента, где компания выполняет все обязательства перед клиентом. Задача сотрудников (проектной команды) – выполнить все этапы проекта, подписать акт приема-передачи объекта и получить окончательный расчет от заказчика.

Для небольших проектов я выработал систему учета, где есть основные параметры (срок сдачи объекта, бюджет затрат), на которые влияет команда проекта, осуществляющая строительные работы.

Разберем мотивацию команды проекта на примере.

Состав проектной группы:

1. Прораб

2. Специалист ПТО

3. Главный инженер

4. Отдел снабжения.

Бонусный фонд проектной группы – 150 000 рублей. Он в равных долях (по 25 %) разделяется на всех участников проектной группы.

Основной показатель – дата подписания акта выполненных работ.

В данном проекте именно «акт выполненных работ» определили как зону ответственности команды проекта, а получение итогового расчета – как зону ответственности собственника.

Также введен понижающий коэффициент, привязанный к сроку сдачи проекта (подписания акта выполненных работ).

Группа выполнила все необходимые работы, но подписала акт не 31 августа – согласно плану, а с опозданием – 3 сентября. Соответственно, она не получила полный бонус. Оплата была рассчитана с учетом понижающего коэффициента: 120 тысяч рублей вместо 150 тысяч. В результате каждый участник группы получил по 30 тысяч рублей.