Текст книги "Систематизация бизнеса по шагам"

Роль собственника в компании

В 2016–2018 годах я проанализировал около 300 компаний малого и среднего бизнеса и выделил основные сдерживающие факторы роста.

Ответьте на следующие вопросы:

1. Собственник, кто ты в своем бизнесе?

a. Уставший сотрудник, ждущий чуда.

b. Лидер, ведущий компанию к цели.

2. Какая твоя основная компетенция?

a. Создание продукта.

b. Продажи и продвижение.

c. Управление.

3. Какой тип твоей компании?

a. Семейный бизнес.

b. Профтехучилище.

c. Инструмент достижения цели.

4. Какой стиль управления в компании?

a. Планирование, контроль, работа с отклонениями.

b. Решение ежедневных проблем.

5. Кто ТОПы в системе?

a. ТОП – руководитель, способный планировать и принимать решения.

b. ТОП – секретарь, выполняющий прямые поручения босса.

6. Есть мотивация в компании?

a. Сотрудники получают оклад и не привязаны к результату.

b. Сотрудники зарабатывают, получая за результат (оклад + бонус).

7. Какая мотивация в компании?

a. Индивидуальная. Бонус сотрудника завит от выполнения персональных показателей.

b. Командная. Бонус сотрудника зависит от результата отдела (компании).

Ответы помогут вам посмотреть на свой бизнес новым взглядом и честно ответить самому себе на вопрос: «Кто слабое звено в компании?»

Теперь, когда на вопросы даны ответы, а в голову закралось подозрение, что не все ладно в вашем «датском королевстве», давайте разберемся по пунктам.

1. Собственник, кто ты в своем бизнесе?

Грустно об этом говорить, но мой опыт показывает, что большая часть собственников представляют собою практически выгоревших, работающих 24 часа в сутки, загнанных лошадей. Они вынуждены все контролировать, негодуют, что им приходится следить за работой зама Васи, потому что «если не проконтролировать, Вася завалит договор». Понимают, что не могут оставить свою компанию на несколько дней без ущерба для работы – без них все рухнет.

Свое дело, развившееся когда-то из прекрасной мечты, становится черной дырой, куда безостановочно вливаются ресурсы собственника: время, деньги, нервы. А бизнес тем временем дает все больший крен в сторону полного выгорания его основателя.

Все это свидетельствует о ручном управлении бизнеса.

Ручное управление – это телега, которая едет, пока ее везут.

Пока вы работаете в этом формате, у вас не будет ни малейшего шанса насладиться результатом бизнеса, сидя в шезлонге на морском побережье.

Как понять, что вы до сих пор на ручном управлении:

• Вы решаете все текущие задачи бизнеса, и вся работа завязана на вас. Один день вашего отсутствия тормозит работу команды.

• Вы тонете в бесконечной рутине, не можете уехать в отпуск или даже заболеть.

• Ваш стиль управления – решение проблем. Вы варитесь в жарком котле рутины 24/7 и бежите тушить любой разгорающийся пожар. Вы всегда в аврале и не успеваете планировать дальше, чем на один день вперед.

• Вы не планируете работу компании и не знаете, как ее развивать. У вас нет никакой стратегии и не прописаны «глобальные» задачи для персонала. Вы не можете выйти на новый уровень дохода.

• Вы не выделяетесь на рынке, не знаете преимуществ своего продукта и не понимаете, чем ваша компания сильнее других.

• Все бизнес-процессы существуют только на словах. Их знают только учредители, старожилы компании и «звезды». Ввести нового сотрудника в курс дела – утомительная задача.

• Клиентская база не организована, и по ней нет контроля. Если имена клиентов и договоренности существуют лишь в записных книжках ваших менеджеров – эти клиенты фактически вам не принадлежат.

• Сотрудники не умеют взаимодействовать между собой. Вы вынуждены лично согласовывать их работу и организовывать каждый процесс.

• Компания зависит от «звезд» – незаменимых работников с высокой квалификацией. Кажется, что, если такой человек покинет компанию, ее ждет неминуемый крах.

Если узнали себя – это хорошо, потому что я могу предложить вам «лекарство». Для начала нужно понять важную истину.

Компания для собственника. А не собственник для компании.

Собственник – основной двигатель компании. Только его желания могут заставить компанию лететь, а не плыть по течению.

Миссия малой и средней компании = миссии собственника.

Эмоциональнее состояние, желание и готовность, а также способность собственника – ключевые индикаторы, показывающие состояние компании: рост, стагнацию или спад.

Ответьте себе на вопросы:

• Я знаю, что я хочу получить от бизнеса через 1 год?

• Я знаю, что я хочу получить от бизнеса через три года?

• Я способен (достаточно ли у меня знаний) привести компанию к цели?

• Я хочу и могу сам управлять компанией?

• Я способен подобрать себе преемника и передать ему управление?

Ответы на эти простые вопросы покажут, кем вы являетесь для своего бизнеса. Есть два основных типа собственников:

1. Собственник-тормоз – не знает, чего он хочет достичь, не способен сформулировать задачи для персонала, ждущий «волшебника».

Тормоз – это «красный флажок», который сигнализирует о неминуемой кончине бизнеса.

2. Собственник-движок – знает свою цель, верит в свои силы, способен правильно определить этапы достижения цели, принять персонал, поставить задачи. Если собственник понимает, что и как он должен контролировать, то возможен наём исполнительного директора и передача ему управления.

Движок – это лидер, а не друг, ведущий компанию к новым целям. Лидер может побудить, а иногда заставить выполнять задачи. Друг же, извиняясь, просит подчиненного, а подчиненный выбирает, делать или нет.

МИР ДЕЛИТСЯ НА ВЕДУЩИХ (ЛИДЕР) И ВЕДОМЫХ (ИДУЩИЙ ЗА ЛИДЕРОМ). ЛИДЕР ДЕЛАЕТ ВАЖНОЕ, А ВЕДОМЫЙ ЛЕГКОЕ, ТАК КАК РЕШЕНИЕ ВАЖНЫХ ВОПРОСОВ ТРЕБУЕТ ДИСЦИПЛИНЫ И НАЛИЧИЕ ЦЕЛИ, А ЛЕГКОЕ ТРЕБУЕТ ОТМЕТКИ «СДЕЛАЛ» БЕЗ ПРИВЯЗКИ К ЗНАЧИМОСТИ РЕЗУЛЬТАТА. НАДО СТАТЬ ЛИДЕРОМ, ЧТОБЫ РЕШЕНИЕ ВАЖНЫХ ВОПРОСОВ СТАЛО НОРМОЙ.

2. Собственник, какая твоя ключевая компетенция?

Ответьте себе на вопрос: «Какая у вас основная компетенция?»

1. Продажи и продвижение.

2. Создание продукта.

3. Управление.

4. Я – универсальный солдат.

Если вы гордитесь тем, что вы – универсальный солдат, должен вас огорчить – вы та самая загнанная лошадь (или же активно движетесь к этому состоянию).

Существует два основных типа людей:

• Человек думающий – сотрудник, который способен понять задачу и ее конечный результат, оценить текущую ситуацию и, видя конечную точку, самостоятельно создать маршрут достижения результата.

• Человек делающий – не способен самостоятельно создать план действий; для того чтобы действовать, ему нужны четкий маршрут и инструкции, после выполнения каждого действия человек делающий не способен принять решение, что следует делать дальше, ему нужны указания босса.

Собственник – универсальный солдат – это единственный «думающий» человек в компании, который старается управлять «делающими» сотрудниками. Но в такой коммуникации есть подводные камни. «Делающие» сотрудники видят в плане только пошаговое руководство, при этом чаще всего не понимают логику последовательности этих действий. Они по сути выполняют механическую работу, поэтому «думающему» собственнику приходится их постоянно контролировать и корректировать их действия на всех этапах. То есть собственник выполняет свой план их руками, но переделывать ему придется своими.

Универсальный солдат – это собственник, который может сам занять абсолютно любую позицию в компании, потому что он всегда самый-самый: самый умный, самый сообразительный, и вообще «они ничего без меня не способны сделать!».

Универсальные солдаты рождаются по нескольким причинам. Во-первых, собственник может бояться потерять свой статус в компании, опасаться, что его могут «подсидеть», поэтому замыкает все процессы выполнения задач на себя и боится брать в свое окружение умных людей. Во-вторых, это может быть собственник, который не умеет нанимать профессионалов, и он не знает, как ответить на самый простой вопрос «думающего» сотрудника «Зачем я вам нужен?». Это самый важный и, пожалуй, обидный вопрос в найме, на него очень трудно ответить, если у тебя нет конкретных задач для персонала. Поэтому некоторые собственники уходят от таких вопросов, нанимая себе «делающего» помощника, способного работать в режиме многозадачности и неопределенности.

КЕЙС

Во время проведения «Системного марафона – 2020» – управленческого интерактивного экстрима для собственников, я провел тестирование, в котором принимало участие 36 компаний.

Подведение итогов показало, что в 90 % случаях собственник – единственный человек, кто работает в компании на 100 %.

У этой проблемы есть несколько причин:

1. Собственник создал структуру из помощников, способных исполнять его указания, не вникая в их суть и значимость.

2. В компании нет понимания зон ответственности и уровней власти (принятия решений).

3. Сотрудники по своим профессиональным качествам отстают от уровня компании (работают те, с кем начинали).

Анализ ситуации показал, что большинство собственников погружены в рутину и не могут четко ответить на простые вопросы:

1. Кто и кому подчиняется?

2. Кто за что отвечает?

3. Кто в компании влияет на деньги, а кто «тормоз»?

4. Кто и какой продукт создает?

Если собственник выполняет все функции, то его компания состоит из «помощников», которые не способны думать и могут только исполнять указания собственника, а это признак ручного управления. Вечный двигатель еще не придумали, и вечного человека тоже нет, поэтому единственное, к чему приходит универсальный солдат в своем бизнесе, – к выгоранию.

Если бизнес стремительно развивается, рынок начинает активно поглощать продукт, то возникает необходимость расширения ресурсов и количества людей в компании для того, чтобы создавать, обслуживать и продавать продукт, но это не реализуется, поскольку у собственника отсутствуют компетенция управления людьми и понимание принципов масштабирования бизнеса. Он пытается компенсировать растущую нагрузку собственными силами, что приводит к серьезному стрессу.

Другой вариант – продажи продукта компании пошли на спад. У собственника появляется необходимость управлять, но опять же из-за отсутствия компетенций управления на падающем рынке он быстро выдыхается, и компания входит в кризис.

А задача собственника – создать сбалансированную структуру, нанять профессионалов и получать плановый результат руками и мозгами сотрудников, а не пахать с утра до ночи как проклятый. Это позволит сделать лишь четко выверенная структура.

Создание структуры надо начинать с определения собственного места в системе оперативного управления – решаемые задачи, зона ответственности, результат деятельности. Для этого надо знать свою ключевую компетенцию.

Ключевая компетенция – это то, что вы делаете на высшем уровне и можете этот функционал выполнять самостоятельно.

Операционный (ежедневный) бизнес состоит из трех базовых компетенций:

• Коммерсант – продажи и продвижение.

• Производственник – создание продукта.

• Управленец – управление.

Важно определить, в какой из этих функциональных ролей наиболее компетентен собственник, в чем он профессионал.

Как определить свою ключевую компетенцию?

1. Написать функционал для каждой базовой компетенции (коммерсант, производственник, управленец).

2. Самостоятельно выполнить прописанный функционал для каждой компетенции.

Пример:

a. для коммерсанта: прописать скрипты, провести переговоры, совершить сделку;

b. для производственника: составить технологическую карту, рассчитать производственную себестоимость, определить причину перерасхода сырья;

c. для управленца: сформировать план на квартал (месяц), прописать бизнес-процесс, разработать систему мотивации.

Два этих простых действия покажут теоретический и практический уровень «крутизны» и помогут определить вашу базовую компетенцию.

Если вы определили свою ключевую компетенцию (функцию), то вы сможете понять, кого вам не хватает и кого надо нанять – коммерсанта, производственника или управленца.

ЛЮБАЯ ИНФОРМАЦИЯ ДЕЛИТСЯ НА ТРИ ВИДА:

1. БЕСПОЛЕЗНАЯ: УСЛЫШАЛ И ЗАБЫЛ.

2. МОМЕНТАЛЬНО УСВОЕННАЯ: УСЛЫШАЛ – ПОНЯЛ – ВНЕДРИЛ.

3. ИНФОРМАЦИЯ ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ: УСЛЫШАЛ – НЕ ПОНЯЛ – ЗАПОМНИЛ – ОСОЗНАЛ – ВНЕДРИЛ.

ВАЖНО УМЕТЬ ОТЛИЧАТЬ БЕСПОЛЕЗНУЮ ОТ ИНФОРМАЦИИ ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ. ИНФОРМАЦИЯ ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ ВСЕГДА ВЗОРВЕТСЯ, КОГДА МЫ ПОДОЙДЕМ К ПРОБЛЕМАМ, ОБ АЛГОРИТМЕ РЕШЕНИЯ КОТОРЫХ КОГДА-ТО ЧИТАЛИ ИЛИ СЛЫШАЛИ.

3. Какой тип твоей компании?

Работая с различными структурами, я выделил для себя три основных типа компаний:

• Семейный бизнес

• Профтехучилище

• Инструмент достижения целей.

Разберем характеристики каждого из типов.

Тип компании – «Семейный бизнес».

Основные признаки «Семейного бизнеса»

Сотрудники: родственники, друзья.

Форма взаимодействия: босс всех просит, нет ответственности исполнителей, есть их одолжение.

Мотивация собственника: важно, что о нем скажут на семейном совете или в кругу друзей, результат вторичен.

Роль собственника: работаю сам, плачу «дань» друзьям-сотрудникам.

На старте своего первого бизнеса мы пытаемся минимизировать базовые риски:

1. Нет достаточного навыка найма сотрудников с рынка – не можем четко поставить задачи сотрудникам, распределить функционал, контролировать и мотивировать.

2. На старте нет свободных средств для оплаты рыночных фиксов нанятым сотрудникам.

3. Нет стопроцентной уверенности в том, что бизнес станет приносить прибыль.

Данные ограничения вынуждают формировать команду из лояльных, проверенных в жизни, но не в работе, людей.

Пример распределения функционала:

• Босс – выполняет поиск товара. Определяет цены закупки и цены продаж, работает с поставщиками.

• Мама – бухгалтер. Отвечает за финансы и учет товара, иногда подсказывает, что и где закупить.

• Папа – логист, снабженец. Отвечает за доставку, прием и отгрузку товара.

• Жена – менеджер отдела продаж. Работает с клиентами на «входящих».

• Друг Колян – маркетолог. Генерирует трафик.

КЕЙС

Компания в крупном российском мегаполисе. Занимается производством пластиковой упаковки. Тип компании – семейный бизнес. Организация оказалась на грани банкротства.

Структура управления и функционал:

Георгий, 64 года – основатель компании, ее главный вдохновитель и руководитель.

Его жена управляла финансами и осуществляла функцию контроля.

Сын сидел в отделе продаж. Ключевое слово – «сидел». Сыну не давали принимать решения.

На тот момент сыну было 24 года. Ранее, наблюдая проблемы в организации отца, он интуитивно понимал, что дело идет к банкротству. Начал активно изучать бизнес и понял, что предприятию не хватает маркетинга и агрессивных продаж. Выходил с предложениями к отцу, но его мнение игнорировалось. Именно по его просьбе я начал заниматься вопросом спасения семейного бизнеса.

Ситуация:

На момент моего захода в организацию у компании был кризис продаж из-за отсутствия внимания к маркетингу. При этом производство продукции не останавливалось, люди работали. В результате склады организации были переполнены, а продукция лежала на них так долго, что от старости меняла цвет, то есть становилась непригодной для продаж.

Станок для производства упаковки (пузырьков) работает так: машина включается и прогревается, затем в нее засыпается пластиковый гранулят, который расплавляется в станке до жидкого состояния, а затем под давлением из него выдувается нужная форма упаковки. Управлял станком знакомый отца-собственника, который проработал вместе с ним более 20 лет. Обходя производство, я заметил, что этот сотрудник не прогревал станок перед работой, и в результате машина выдавала брак, однако сотрудник не обращал на это внимания.

Удивительно, но и Георгию такое положение дел не показалось вопиющим. Это же его знакомый, что уж тут поделаешь. Но самое главное, собственнику не казалось странным, что упаковка продолжала производиться, несмотря на отсутствие сбыта.

Аргумент у Георгия был простой: «Людям нужно работать. Им нужно получать зарплату. Люди не виноваты, что у нас нет продаж».

Результат:

Продаж нет, работники портят сырье и штампуют упаковку на склад, где она превращается в некондицию. Основатель компании платит людям за то, что они выходят на работу, и по сути занимается не бизнесом, а благотворительностью.

Итог:

Мы смогли выйти из положения и убедить Георгия передать компанию в руки сына.

Сын наладил маркетинг и продажи.

Компания вышла из состояния «семейный бизнес» и успешно работает до сих пор.

Вывод:

Типичное состояние компании по типу семейного бизнеса – когда на первое место выходят личные связи и эмоции: «А что обо мне скажут люди?» Такие показатели, как «результат», «план», «прибыль», остаются на заднем плане. Желание казаться хорошим для родственников и друзей уводит собственника от самой сути бизнеса – зарабатывать деньги, что со временем заканчивается гибелью компании, если собственник не изменит свое видение.

Семейный бизнес – это нормальный старт для бизнеса, но надо вовремя понять, когда стоит перегруппировать или заменить команду, чтобы перейти на следующий уровень. И вот почему: семейный бизнес абсолютно успешен, если все участники являются профессионалами в работе, а общий уровень адекватности коллектива позволяет разделить работу и «бытовуху».

• Рабочие отношения строятся на основе функционала, занимаемой должности, результата.

• Бытовые отношения строятся на основе привычек, семейных традиций, статусов, мнении окружающих.

Но, как правило, все происходит по-другому. Если папа дома главный и данную модель он перенесет в рабочие отношения, то это – крах, так как папа на работе – логист и подчинен боссу-жене. Так же может произойти, если мама-бухгалтер принесет на работу свою модель поведения в семье, где она привыкла добиваться своего, к примеру, слезами и скандалами.

Семейный бизнес строится на энтузиазме, вначале все готовы не спать сутками, чтобы заработать деньги. Но затем часто собственник попадает в ловушку – обеспечив свои потребности и амбиции, построив дома и дачи, руководители, то есть родственники и друзья, перестают работать в полную силу.

КЕЙС

Швейное производство, основанное в начале 2000-х годов. Компания выпускает сумки и рюкзаки.

Структура управления и функционал:

Основатель компании. Производственник до мозга костей. Он очень увлечен своим бизнесом.

Коммерческий отдел возглавляет одноклассник отца.

За производство отвечает близкий родственник.

На всех остальных ключевых постах также друзья и родственники собственника, возраст которых больше пятидесяти лет.

Ситуация:

С момента создания компания показывала бурный рост – продукция была востребована и продавалась «по сарафану» при полном отсутствии маркетинга. Кризис 2008 года компания прошла хорошо, так как была высокая включенность персонала и целевая аудитория не успела «забыть» производителя, в 2014 году доходы компании просели, и далее начался резкий спад.

Все это произошло из-за того, что компания умела хорошо производить товар, но не умела его продавать. Когда условия на рынке были благоприятными и продукт был востребован, продажи шли сами по себе. Но в условиях кризиса, когда пришлось бороться за клиента, компания сдала.

Анализируя ситуацию, я выяснил, что основная компетенция собственника – производить, а его команда не имеет мотивации к росту. За время работы в компании все люди, занимавшие ключевые позиции, уже закрыли свои потребности и реализовали свои амбиции: квартиры-дома есть, дачи есть, машины есть. При этом члены команды не дали вырасти молодому поколению работников.

Несмотря на то что причина спада была очевидной, собственник ничего не хотел менять: «Ну как же так, это мои друзья! Они со мной с основания компании, я не могу их уволить».

Решение:

Коммерческим отделом управлял друг собственника – уставший возрастной дядька, который не хотел ничего делать и повторял: «Значит, наше время пришло – придется закрыться». Под его начальством был наемный сотрудник – не очень яркая, но весьма энергичная девушка Татьяна, которой он не давал в полной мере реализовывать идеи по продвижению компании. Я договорился с собственником дать Татьяне право работать самостоятельно, без контроля начальника.

Результат:

Получив свободу действий, Татьяна предложила сделать несколько промоакций, которые вывели компанию на новый уровень. На сегодняшний момент компания работает с европейским рынком.

Вывод:

Зачастую, даже если у компании по типу семейного бизнеса есть хороший продукт, она останавливается в развитии, поскольку на руководящих позициях работают друзья/родственники собственника, которым уже ничего не надо – все потребности они закрыли.

СОТРУДНИКИ – ЗНАКОМЫЕ ИЛИ РОДСТВЕННИКИ, КОТОРЫЕ ИМЕЮТ «СВОЕ МНЕНИЕ» – ЭТО БОМБА ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ, КОТОРУЮ НАДО НЕЙТРАЛИЗОВАТЬ, ПОКА НЕ РВАНУЛА.

ТИП КОМПАНИИ – «ПРОФТЕХУЧИЛИЩЕ»

Основные признаки «Профтехучилища»

Сотрудники: так как нет задач для менеджмента, то в компании работают те, кто сам пришел с job-сайтов, а не тот, кто нужен.

Форма взаимодействия: поскольку в компании работают «целеустремленные», «амбициозные», «многозадачные», то на них надо кричать (иначе они не понимают), а когда они достали, то лучше молчать и делать все самому.

Мотивация собственника: босса устроит любая прибыль.

Роль собственника: работаю за всех, ко мне идут одни дебилы, я их учу, а они от меня уходят к конкурентам.

Это самый распространенный тип для малого и среднего бизнеса.

«Профтехучилище» – это компания, которая выращивает за свои деньги сотрудников для рынка. Умные сотрудники набираются опыта и уходят из ПТУ к «взрослым» работодателям.

Причина появления «Профтехучилища» – низкий управленческий уровень собственника, у которого нет компетенций найма, но есть вера в чудо – «меня волшебник сделает богатым без моего участия».

Отсутствие базовых инструментов управления (структура, бизнес-процесс, функционал должности, планирование/контроль, мотивация от прибыли) приводит к следующим проблемам.

1. Компания управляется собственником.

2. Топы являются высокооплачиваемыми «секретарями» собственника, выполняющими его прямые приказы.

3. Управление компанией – это решение проблем, которыми все грузят собственника.

4. В компании отсутствует планирование. Если нет плана, то нет задач и для менеджмента! Если вы считаете, что менеджмент сам знает, что делать, то это иллюзия.

5. Компания зависит от «звезд» – самых ценных сотрудников, которые больше всех достают босса, показывая ему «преданность». Для менеджера в «Профтехучилище» важно быть на виду, так как у него нет задач и его оценивают за «движуху», конфликты с коллегами и фонтан «идей».

«Звезда» – это сотрудник, которого собственник считает незаменимым для компании и боится его ухода, считая, что без него все рухнет.

«Звезда» – это самое страшное для бизнеса, нужно бороться против их появления в компании.

В момент старта в каждом бизнесе есть «звезды», но в процессе эволюции компании эту систему необходимо поменять: поняв ценность «звезды» и сегментируя ее функционал.

КЕЙС

Производственное предприятие, занимается обработкой металла.

Ситуация:

Основной станок, задействованный на производстве, – это сложная машина с программным управлением, которая настроена именно на продукт данной компании. Он делает заготовки, из которых затем производится вся продукция. Станок был импортным, работе на нем обучили только одного ключевого сотрудника, назовем его Иванычем. При этом компания-изготовитель ушла с рынка и обучение больше не проводит.

Отработав несколько лет, Иваныч понял, что он незаменим, и начал этим пользоваться. Когда ему нанимали людей в подмастерья, он делал все для того, чтобы от них отказались или чтобы эти сотрудники сами ушли из компании.

В результате все производство стало зависеть от здоровья и настроения пожилого Иваныча. Уволить его было нельзя, поскольку больше никто не умел работать на этом станке, а нанятый со стороны мастер не смог бы освоить все нюансы. Любых учеников Иваныч воспринимал в штыки, поскольку понимал, что таким образом он перестанет быть незаменимым для компании. Боясь конкуренции, Иваныч всячески шантажировал собственника, не позволяя найти себе замену.

Решение:

При такой ошибке на входе найти выход из ситуации крайне затруднительно. Единственный возможный вариант – найти максимально подходящего по компетенциям человека на замену, объяснив человеку проблему и договорившись с ним о том, что он на два-три месяца «прикидывается валенком» и перенимает у Иваныча все тонкости управления станком, после чего его ждет награда – он становится главным. Но в этом случае новый человек становится еще дороже Иваныча.

Вывод:

«Звезды» очень опасны для бизнеса. Они не только становятся постоянной головной болью собственника, но и способны затормозить развитие компании, а то и вовсе ее развалить.

ТИП КОМПАНИИ – «ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ»

Основные признаки «Инструмента достижения целей»

Сотрудники: принимаются для решения конкретных задач (при найме согласовываются ключевые задачи, показатели и мотивация). Инструмент подбора кадров – поиск (хантинг) тех, кто нужен, а не выбор из всех, кто откликнулся на вакансию.

Форма взаимодействия: постановка, согласование с исполнителем плана. Контроль ключевых показателей. Периодичность и форма контроля разрабатываются под задачи. Не надо просить сотрудника описывать свой день, надо спрашивать: «Что ты сделал для достижения ключевого показателя и какой следующий шаг?»

Мотивация собственника: достижение целевых показателей руками профессионалов – «операционкой» управляет исполнительный директор; топы «думатели», а не «делатели».

Роль собственника: разработка стратегии, утверждение структуры и бизнес-процессов, наём топов, утверждение системы мотивации, контроль достижения ключевых показателей.

Это самый желаемый тип для малого и среднего бизнеса. Его чаще всего называют выходом из «операционки».

Инструмент достижения целей – это тип компании, который работает по следующим правилам:

1. Цель: «Куда я иду?»

2. План: «Какие промежуточные результаты на пути к цели?»

3. Структура: «С кем я иду?»

4. Бизнес-процесс: «Как работает моя команда?»

5. Функция подразделения: «Какой продукт производит подразделение?»

6. Функция должности: «Какой продукт производит каждая должность?»

7. Вакансия: «Кто мне нужен? Для чего он/она мне нужен?»

Основное отличие этого типа бизнеса от «Профтехучилища»:

• Переход от процессного мышления (мышления наемного сотрудника) к результативному мышлению (мышлению собственника).

• Работа и оценка результата по утвержденному плану (на месяц/квартал), а не по настроению.

• Единица управления – функция, а не личность.

• Мотивация командная, а не индивидуальная.

• Наём нужных сотрудников – под конкретную задачу, а не тех, кто придет сам.

Бизнес будет работать и достигать цель собственника, если собственник займется своей функцией и перестанет работать за всех.

Ключевые компетенции собственника:

• Считать

• Планировать

• Контролировать

• Анализировать результат и принимать решения

• Нанимать.