Текст книги "Проверка чистоты сделки. Необходимые шаги к успешному ведению бизнеса"

Решающие факторы успеха – это то, чем компания должна располагать, чтобы достигнуть своих целей и осуществить свою стратегию. Следовательно, они являются внутренними. Поскольку эти факторы «решающие», их не может быть много.

Например, решающие факторы успеха компании, производящей спортивные автомобили, включают научные исследования и опытные разработки, обеспечение высокого технического качества продукции и развитие бренда. Они обеспечивают показатели и репутацию, требуемые клиентом. Подобным образом решающие факторы успеха для компании, производящей семейные автомобили, включают широкую сеть распространения продукции, управление качеством и маркетинг, влияющие на цену, надежность и возможности перепродажи.

В таблице 6.3 представлены связи между ключевыми критериями покупки и решающими факторами успеха применительно к конкретному рынку.

Важный элемент коммерческой проверки чистоты сделки – выработка определенного мнения о прогнозах развития приобретаемой компании и о том, насколько они осуществимы.

Проанализировать прогноз можно путем определения роста в соответствующих сегментах рынка и последующего выявления расхождения между прогнозируемыми темпами роста приобретаемой компании и прогнозируемыми темпами роста рынка. Затем будет весьма полезно произвести анализ решающих факторов успеха, чтобы устранить любые расхождения. Если компания имеет показатели выше средних в сравнении с решающими факторами успеха для отрасли, то можно ожидать, что она будет лидировать на рынке. И наоборот, если ее показатели ниже средних в сравнении с решающими факторами успеха, то любые заявления о намерении стать лидером не вызовут большого доверия.

На рисунке 6.2 проиллюстрирован простой способ сравнения рыночных показателей с объемами продаж компании. В случае, представленном на рисунке 6.2, рынок имеет цикличный характер: за спадом в 2004 г. ожидается подъем в 2006 г. В соответствии с прогнозом менеджеров, продукт А будет вначале отставать от среднерыночных показателей, а в 2005 и 2006 гг. превысит их. Продукт С, напротив, будет вначале опережать среднерыночные показатели, а затем сдаст свои позиции. Исследования рынка и, в частности, интервью с некоторыми клиентами не подтвердили обоснованность подобного развития событий. Приобретатель пересмотрел прогнозы, а затем и оценку компании.

Рисунок 6.2. Примерный анализ прогноза

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер разработал памятку для определения тех аспектов окружающей компанию среды, которые следует анализировать, – так называемую модель «пяти сил» (см. книгу М. Е. Портера «Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors» – «Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов», опубликованную в издательстве Free Press в 1980 г.).

К этим «пяти силам» относятся:

1. Конкурентная среда. На некоторых рынках имеет место интенсивная, устойчивая конкуренция (воздушный транспорт, персональные компьютеры), другие отличаются меньшей степенью конкуренции.

2. Покупатели. По мере увеличения масштабов клиентов и глобализации рынков возросшая покупательская способность может оказывать сильное давление на небольшие или не очень конкурентоспособные компании. Например, автомобилестроители и супермаркеты хорошо известны своим умением «давить» своей покупательской способностью.

3. Субституты (заменители). Появление субститутов может причинить большой ущерб деятельности компании. Например, влияние Интернета на развитие туристического бизнеса в течение короткого периода времени, может быть, и не так заметно, но в средне– и долгосрочной перспективе туристические агентства испытывают явную угрозу с его стороны.

4. Поставщики. Компаниям нужны надежные, экономичные и постоянные поставки товаров и услуг. Любые изменения в их наличии или в рыночной мощи поставщиков способны негативным образом отразиться на деятельности компании.

5. Потенциальные конкуренты. Появление новых крупных участников рынка может нарушить его статус-кво. Любой поставщик программного обеспечения встревожится, если Microsoft положит глаз и на его рыночную нишу.

Весьма эффективный способ использования «пяти сил» заключается в анализе изменения со временем каждой из них. Этот анализ позволяет получить представление о том, как изменилась притягательность этого рынка и, главное, как она будет меняться в дальнейшем.

Конкретный пример: Snapple

Snapple была основана в Бруклине, Нью-Йорк, и специализировалась на поставках готового к употреблению чая и соков. Компания быстро росла на протяжении 1980-х годов и была довольно успешной в 1992 г. В 1994 г. Quaker Oats, американскому гиганту в производстве продуктов из злаков, она обошлась в 1,7 млрд дол. Quaker Oats уже владела Gatorade – компанией, производившей напитки, рекомендуемые к потреблению во время занятий спортом, с оборотом 1,2 млрд дол. На тот момент объем продаж Snapple составлял 700 млн дол. В Quaker Oats посчитали, что объединение двух компаний создаст ценную синергию[6]6
  Явление в деловой практике, когда общий результат превосходит сумму отдельных эффектов.


[Закрыть] за счет повышения эффективности маркетинга в каждой из них. Также придавалось большое значение неуклонному совершенствованию деятельности.

В 1995 г. объем продаж Snapple снизился на 8 %, а убытки от основной деятельности компании составили 85 млн дол. Агентство Standard and Poor снизило рейтинг облигаций Quaker Oats, переведя их из класса А1 в класс А2, а ее высший руководитель не получил вознаграждения по итогам за год.

Руководство Quaker Oats упустило из виду при приобретении Snapple три вещи, которые могли бы быть выявлены в случае проведения тщательной коммерческой проверки чистоты сделки. Во-первых, крупные конкуренты объединившихся компаний вовсе не собирались безучастно наблюдать за тем, как на их рынках появляется новая сила. Pepsi Co и Coca-Cola предприняли атаку на рынок Snapple, выбросив на него свои новые напитки и заключив контракты с ключевыми дистрибьюторами.

Во-вторых, руководители Quaker Oats соблазнились обещаниями быстрых результатов от массированного экспорта в Европу. Если бы они заглянули глубже, то увидели бы, что хотя импортеры заказывали большие объемы, они ввозились не через распределительные каналы. Snapple и ее агенты переоценили потенциальные возможности продукта и недооценили эффективность противодействия со стороны известных брендов вроде Fruitopia, Still Tango и Oasis и их соответствующих дистрибьюторов – Food Brokers, Britvic и Coca-Cola Shweppes Beverages. Snapple не удалось получить европейскую льготу на потребительские товары, на которую рассчитывали ее менеджеры и за которую Quaker Oats заплатила немалые деньги.

В-третьих, между Quaker Oats и Snapple пролегает глубокая культурная пропасть. Quaker Oats является серьезной организацией, тогда как Snapple представляет собой динамичную, непредсказуемую компанию, основывающую свою деятельность на маркетинге. Их сочетание оказалось неудачным. Руководители Quaker Oats не поняли до конца причин успеха Snapple, основанных на чисто рыночных технологиях. Они сосредоточили свое внимание на финансах и внутренних усовершенствованиях, подорвав тем самым основу успеха компании.

В 1997 г. Quaker Oats продала Snapple компании Triarc за 300 млн дол. Triarc оживила дальнейшую разработку изделия и маркетинг, укрепила систему распределения, внесла некоторые усовершенствования в производственный процесс и сделала небольшие приобретения. В 2000 г. она продала Snapple и несколько других брендов безалкогольных напитков компании Cadbury Schweppes за 1,45 млрд дол.

Резюме: анализ будущего компании не может основываться на предположении, что конкуренты не отреагируют на важные события и не предпримут меры по покрытию дефицита на рынке. Ошибочно также предположение, что продукт или бизнес-модель, которые приносят успех в одной стране, будут столь же успешны в другой.

Графики трендов (тенденций развития) наглядно демонстрируют, как компания функционирует с течением времени. Они предназначены для использования в случае отсутствия или ненадежности количественной информации и особенно полезны тогда, когда изучаемая компания имеет широкий ассортимент продуктов и услуг.

Представленный на рисунке 6.3 график тренда, отслеживающий деятельность компании, показывает, какие сферы процветают, какие утрачивают импульс и какие борются за выживание. Чрезвычайно эффективный способ использования графиков трендов состоит в том, чтобы показывать, как компания функционирует в плане «решающих факторов успеха». Приведенный ниже пример являет собой график тренда для организатора отраслевой выставки.

Рисунок 6.3. Образец графика тренда

«Карты восприятия» помогают резюмировать информацию и придавать ей определенную форму. Они могут использоваться для иллюстрации относительного позиционирования ряда конкурентов или продуктов и способствуют быстрому принятию решения о выборе наиболее перспективного направления действий, когда имеется несколько вариантов.

Традиционным примером их служит график «Рыночная привлекательность/конкурентоспособность» (см. рис. 6.4). На оси «Привлекательность» располагаются такие показатели, как прибыльность существующих компаний-конкурентов и барьеры на пути выхода на рынок, а на оси «Конкурентоспособность» – уровень навыков работников и ресурсов компании, необходимых для того, чтобы быть успешным участником.

Еще один хороший пример «карты восприятия» – анализ стратегических групп, в которые объединяются организации, имеющие сходные стратегические характеристики или конкурирующие на сходных основах. Этот анализ помогает определить самых непосредственных конкурентов, а также любые стратегические возможности для взлета и падения. В частности, он демонстрирует трудность перехода из одной стратегической группы в другую.

Рисунок 6.4. График «Рыночная привлекательность/ конкурентоспособность»

Ниже приводятся некоторые характеристики, используемые при составлении карт стратегических групп:

• разнообразие продуктов или услуг;

• географический охват;

• обслуживаемые сегменты рынка;

• используемые каналы;

• уровень или степень маркетинговых усилий;

• степень вертикальной интеграции;

• политика ценообразования;

• размер;

• право собственности.

Теперь приобретателю требуются мнения о менеджменте, сложившиеся в результате знакомства с информацией. Оценки отдельных менеджеров и команды в целом помогут приобретателю спланировать интеграцию и организационные изменения, исходя из знания относительных слабых и сильных сторон команды и ее членов.

Идеального способа получения информации о менеджменте и анализа его качества и эффективности не существует. В процессе сделки доступ к ней может быть ограничен, а осуществление официальных действий затруднено. Хотя официальные оценки, осуществляемые посредством подробных интервью или психометрических тестов, в большей степени относятся к сфере деятельности специалистов по кадрам, нежели к сфере коммерческой проверки чистоты сделки, группа коммерческой проверки может собрать полезную информацию для осуществления оценки и проведения анализа данной проблемы.

Члены группы могут представить сведения о различных участниках рынка, полученные во время внешних собеседований, хотя они ограничиваются данными о менеджерах, непосредственно контактирующих с рынком. Они также могут сообщить свои личные мнения, сформировавшиеся в результате интервью с менеджерами приобретаемой компании. Напоминаем: поскольку главными темами этих бесед являются рынок и конкурентные позиции компании, они охватывают не все аспекты формальной оценки. Тем не менее члены группы коммерческой проверки чистоты сделки знают основы оценки менеджмента и способны предоставить приобретателю информацию, вполне достаточную для того, чтобы он мог разобраться в особенностях и проблемах управления компанией.

При осуществлении оценки менеджеров в первую очередь нужно установить наличие у них соответствующих управленческих навыков, необходимых для исполнения каждой роли в компании при новой структуре собственности.

При осуществлении оценки менеджеров в первую очередь нужно установить наличие у них соответствующих управленческих навыков, необходимых для исполнения каждой роли в компании при новой структуре собственности. После того как сферы компетенции установлены, менеджеров можно оценить в соответствии с их способностями в каждой сфере деятельности. Для этого применяется пяти– или семибалльная шкала, которая является хорошей основой для сравнения. Баллы, полученные по этой шкале, объективно оценивают их деятельность в каждой сфере, в противовес личным заявлениям, слухам или мнениям. Проводя соответствующую оценку, необходимо собрать сведения и об индивидуальных сильных и слабых сторонах или о возможностях роста каждого менеджера.

Наряду с оценкой отдельных менеджеров группа коммерческой проверки должна производить оценку команды в целом. Например, финансовый директор, который сдерживает чрезмерный пыл других, более энергичных членов команды, является стабилизирующим фактором, и любое изменение способно нанести ущерб этому балансу. А в другом случае упрямый и предубежденный финансовый директор, который блокирует инициативы, способен оказать негативное влияние на показатели деятельности команды – и изменение принесет компании пользу.

Вполне естественно, что разные компании обладают разными организационными культурами. Важно помнить об этом при составлении отчета о проверке чистоты сделки. В особенности культурные традиции варьируются в зависимости от страны, а также в зависимости от отрасли. Но вам вовсе не надо ехать из Мексики в Швецию или сравнивать нефтяную промышленность с музыкальным бизнесом, чтобы обнаружить резкие различия в стиле или поведении. И IBM и Microsoft осуществляют деятельность в компьютерном бизнесе; обе компании являются крупными игроками в отрасли, производящей программное обеспечение, но ничто не разнится столь резко, как их стили. IBM исповедует традиционную, официальную культуру, с отзвуками ее квакерского происхождения. Ее служащие традиционно носят синие костюмы, белые рубашки и темные галстуки. В Microsoft тон задает все еще относительно молодой основатель компании, служащие которой одеваются нарочито неформально и небрежно, словно бросая вызов бюрократической ортодоксальности, – и это при том, что других представителей отрасли уже давно беспокоит чрезмерное доминирование Microsoft.

Многие бизнесмены и ученые пытались анализировать бизнес-культуры. Одними из самых знаменитых среди них были Маслоу и Хофштедтер, но при исследовании культуры нет необходимости прибегать к серьезным аналитическим инструментам. В качестве примера мы можем описать различия между какими-нибудь British Airways, Virgin Atlantic и кем-то еще.

Многие бизнесмены и ученые пытались анализировать бизнес-культуры. Одними из самых знаменитых среди них были Маслоу и Хоф-штедтер, но при исследовании культуры нет необходимости прибегать к серьезным аналитическим инструментам. В качестве примера мы можем описать различия между какими-нибудь British Airways, Virgin Atlantic и кем-то еще. Неформальные, даже разговорные выражения, используемые нами, являются инструментами, которые потребуются тем, кто попытается интегрировать две или более культур. Необходимо оценивать влияние любых культурных различий на процесс интеграции.

Глава 7
Кто проводит коммерческую проверку чистоты сделки?

Коммерческая проверка чистоты сделки может проводиться рядом лиц и организаций. К ним относятся:

• приобретатель;

• бухгалтерская фирма;

• стратегическая консультационная фирма;

• фирма, проводящая рыночные исследования;

• специалисты по коммерческой проверке чистоты сделки;

• отраслевые эксперты;

• коммерческая проверка может и не проводиться.

Нет никаких строгих правил выбора «правильной» организации для проведения коммерческой проверки чистоты сделки. Каждая организация имеет свои преимущества и недостатки. В определенной степени тип выбираемой организации зависит от конкретных обстоятельств приобретателя – его ресурсов, уверенности в себе и бдительности акционеров.

Ключевым моментом является доверие. Приобретатели и инвесторы, естественно, стремятся работать с теми организациями, которым они доверяют, и это зависит от людей и отношений с ними. Если между конкретным директором или партнером в фирме, занимающейся коммерческой проверкой чистоты сделки, и клиентом существуют хорошие отношения, это значит очень много.

Некоторые частные инвесторы и многие приобретатели, располагающие сильными и многочисленными командами профессионалов, предпочитают проводить коммерческую проверку чистоты сделки собственными силами.

Затраты

Использование внутренних резервов обходится дешевле, чем привлечение консультантов со стороны.

Приобретение опыта

Группа должна повышать свою квалификацию с каждой сделкой, по мере приобретения опыта. По мере совершенствования в искусстве и науке коммерческой проверки чистоты сделки члены группы все лучше и лучше понимают, какие моменты представляют наибольшую важность для совета директоров и что нужно делать, чтобы выполнить их установки.

Передача знания

Если коммерческую проверку чистоты сделки проводит сам приобретатель, он не должен страдать от утечки информации в промежутке между проверкой и фазой интеграции приобретенной компании. Лучше всего, если исследование проводят менеджеры, которые впоследствии будут работать в приобретаемой компании или вместе с ней, так как в этом случае они заранее ознакомятся с положением дел в организации. Однако эти менеджеры должны обладать хорошими навыками коммерческой проверки чистоты сделки, и у них не должно возникать пристрастное отношение к их будущей компании.

Конфиденциальность

Часто утверждается, что если в процессе исследования принимают участие только свои люди, риск утечки информации существенно снижается. На практике этот аргумент оказывается не более убедительным, чем следующий: профессионалы, проводящие проверку чистоты сделки, безнадежно скомпрометируют себя, если допустят утечку важной информации, и подобные утечки чаще всего случаются из собственных источников, нежели из сторонних.

Нехватка ресурсов

Большинство компаний не располагают ресурсами для того, чтобы сформировать достаточно большую группу людей, обладающих опытом проверки чистоты сделки, которые справились бы с этой задачей.

Часто утверждается, что если в процессе исследования принимают участие только свои люди, риск утечки информации существенно снижается. На практике этот аргумент оказывается не более убедительным, чем следующий: профессионалы, проводящие проверку чистоты сделки, безнадежно скомпрометируют себя, если допустят утечку важной информации.

Недостаток опыта

Собственная группа не обладает достаточным опытом проведения коммерческой проверки чистоты сделки. У ее членов могут отсутствовать некоторые навыки, необходимые для выполнения данной задачи. Это приводит к тому, что анализ будет произведен недостаточно тщательно, а также чревато «групповым мышлением» – когда группа идет на поводу у наиболее сильной личности и игнорирует определенные риски и опасности.

Утрата анонимности

Если члены собственной группы не раскроют до определенной степени свои личности, они не смогут беседовать с участниками рынка, в особенности с конкурентами. При осуществлении процесса, не связанного с аукционом, будущий приобретатель рискует выдать своими действиями интерес к приобретаемой компании. Это может привлечь внимание других сторон, что способно привести к повышению цены приобретаемой компании.

При осуществлении процесса, не связанного с аукционом, будущий приобретатель рискует выдать своими действиями интерес к приобретаемой компании. Это может привлечь внимание других сторон, что способно привести к повышению цены приобретаемой компании.

Трудная необходимость говорить «нет»

В экстремальных случаях группе коммерческой проверки приходится сообщать совету директоров или инвестиционному комитету плохие новости, и это может привести к отказу от сделки. В таких случаях, по всей очевидности, для компании будет лучше всего, если сделка не состоится, но ситуация для служащих может стать крайне дискомфортной, если высший руководитель выйдет на тропу войны в своем желании во что бы то ни стало осуществить задуманный им проект.