Текст книги "Эффективный Черчилль"

Глава 16. Принятие управленческих решений в турбулентной среде

За последнее десятилетие наука о менеджменте претерпела существенные изменения. Огромный скачок в развитии телекоммуникационных технологий наложил неизгладимый отпечаток на многие сферы нашей жизни, в том числе и на принципы управления. При описании современной бизнес-среды все чаще используются такие понятия, как турбулентность, изменчивость, оперирование гигантскими объемами информации. Произошедшие метаморфозы предъявляют новые требования и к процессу принятия управленческих решений. По словам профессора Ричарда Дафта: «В современном быстроменя ющемся деловом мире менеджерам приходиться сначала действовать, а потом думать, но не наоборот. Высшие руководители не имеют времени на оценку вариантов для каждого решения, на проведение исследований, разработку альтернатив и объяснение людям, что и как они должны сделать. Когда главное – скорость, медленное решение может оказаться таким же неэффективным, как и неверное»[818]818
  Дафт Р. Л. Менеджмент. С. 327.


[Закрыть].

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «В современном быстроменяющемся деловом мире менеджерам приходиться сначала действовать, а потом думать, но не наоборот. Когда главное – скорость, медленное решение может оказаться таким же неэффективным, как и неверное».

Профессор Ричард Дафт

Уинстон Черчилль жил в другое время, в другую эпоху. Но несмотря на это, его опыт нисколько не теряет своей актуальности и сегодня. Нельзя забывать, что самые важные годы его управленческой деятельности пришлись на Вторую мировую войну. Так же, как и современным менеджерам, Черчиллю приходилось принимать решения в условиях перманентного кризиса, когда каждый день, каждый час, каждую минуту ситуация могла измениться кардинальным образом, заставляя вновь и вновь пересматривать разработанные планы. В этом отношении управленческая деятельность британского политика представляет особый интерес для нашего исследования.

Для того чтобы полней осветить этот вопрос, рассмотрим опыт Черчилля в принятии управленческих решений с нескольких ракурсов, особое внимание, уделив таким темам, как:

– фактор неопределенности;

– моделирование;

– коллективное принятие решений;

– эвристика;

– решительность и жесткость;

– компромисс.

Одной из основных характеристик, которая используется для описания среды принятия решения, является фактор неопределенности. В современной теории менеджмента принято выделять несколько градаций этого явления – определенность, риск, неуверенность и неопределенность.

Принятие решений в условиях определенности означает, что менеджеру точно известны последствия при выборе любой из альтернатив.

В тех случаях, когда результат выбора того или иного варианта не определен однозначно, но менеджеры располагают достаточным количеством информации, чтобы вычислить вероятность каждой из альтернатив, говорят – решение принимается в условиях риска. По словам британского политика, в управлении «никуда без риска – по обе стороны от тебя две пропасти: осторожность и безрассудная храбрость»[819]819
  Выступление в палате общин 21 сентября 1943 года. / Hansard. Series 5. Vol. 392. Col. 92.


[Закрыть].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: в управлении «никуда без риска – по обе стороны от тебя две пропасти: осторожность и безрассудная храбрость».

Для ситуации, когда информация представлена не в полном объеме, что не позволяет оценить риски и последствия выбора того или иного решения, характерно состояние неуверенности.

Наиболее сложной для выбора альтернатив является ситуация неопределенности, когда конечная цель принятия решения неочевидна, идентифицировать сами альтернативы не удается, а бо́льшая часть информации отсутствует. По словам нашего героя: «Бывают времена, когда происходит столько событий и все так быстро. Можно потерпеть неудачу, пытаясь связать их с тем, что вы отстаиваете в настоящий момент»[820]820
  Выступление в палате общин 27 января 1942 года. / Hansard. Series 5. Vol. 377. Col. 600 – 601.


[Закрыть].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Бывают времена, когда происходит столько событий и все так быстро. Можно потерпеть неудачу, пытаясь связать их с тем, что вы отстаиваете в настоящий момент».

Принимая решения в условиях неуверенности и неопределенности, Черчилль разработал для себя две модели поведения. Первая модель предполагала получение дополнительной релевантной информации с последующим повторным анализом ситуации. Примером использования этой модели на практике может служить ситуация с эвакуацией британских войск из Дюнкерка в конце мая 1940 года. Не располагая достоверной информацией об эвакуации, Черчилль не мог принять правильного решения относительно характера помощи британским войскам. Для того чтобы прояснить ситуацию и снизить сложность проблемы, он решил побеседовать с кем-нибудь с места событий, кто в подробностях описал бы ему сложившееся положение. Таким человеком стал племянник британского премьера Джонни Черчилль.

Спустя двадцать лет после означенных событий Джонни вспоминал, что, едва получив указание срочно явиться на Даунинг-стрит, он в спешном порядке отправился в столицу и, практически не переодеваясь, в той же промокшей от дождя и соленых брызг Ла-Манша форме, проследовал ранним утром 30 мая на аудиенцию к своему дяде.

– Джонни! Я вижу, ты прибыл к нам прямиком с фронта! – встретил его восторженно Черчилль. Не откладывая дела в долгий ящик, он тут же перешел к интересующему его вопросу: – Кто тебя послал и что ты можешь рассказать о ситуации? Я предполагаю, что мы эвакуировали уже порядка восьмидесяти тысяч человек, а осталось еще около двухсот пятидесяти тысяч солдат и офицеров.

– Меня отправил командир первой дивизии генерал Александер, – ответил Джонни. – По его мнению, армии срочно требуются маленькие суда, чтобы доставлять войска с берега на большие корабли[821]821
  Churchill J. S. Crowded Canvas. P. 162 – 163.


[Закрыть].

Одновременно с этой беседой Черчилль в тот же день получил два сообщения с Дюнкерка, подтверждающие острую необходимость в небольших судах.

«Срочно нужны лодки, – говорилось в одном из них. – В наличии только два китобойных судна, один тендер, одна моторка и свыше шестидесяти тысяч солдат, которых надо срочно переправить на родину. Вопрос первостепенной важности»[822]822
  Телефонный звонок лейтенанта Флетчера в Адмиралтейство 30 мая 1940 года, 8 часов 50 минут утра. / Premier papers, 3/175, folio 18. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 430.


[Закрыть].

После этого состоялось заседание Комитета обороны, на которое Черчилль пригласил также прибывшего этим утром в Лондон главу штаба генерала Горта[823]823
  Главнокомандующий британскими экспедиционными войсками во Франции.


[Закрыть] генерал-лейтенанта Генри Паунэлла. Премьер внимательно выслушал планы генерала по обороне плацдарма у Дюнкерка.

Полковник Ян Джейкоб вспоминал впоследствии: «Никто из присутствующих в комнате не мог себе вообразить, что оборона Дюнкерка действительно могла быть эффективной, если моторизированные немецкие дивизии, поддерживаемые с воздуха люфтваффе, перейдут в массированное наступление. Периметр обороны будет сломлен, и на побережье начнется кровавая бойня».

Несмотря на мрачные перспективы, Черчилль, по словам Джейкоба, «ни на мгновение не показал признаков слабости. Его лицо и его голос излучали лишь решимость и стойкость. Мы все почувствовали, что он сам готов был высадиться на берегах Ла-Манша и вступить в схватку с врагом»[824]824
  Воспоминания генерал-лейтенанта сэра Яна Джейкоба; подготовлены в 1958 году; опубликованы в эссе «Его звездный час» / «The Atlantic». Vol. 215. № 3. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 431.


[Закрыть].

Собрав достаточно информации, Черчилль принял решение о продолжении эвакуации и удовлетворении просьбы генерала Александера в небольших судах. Адмиралтейству были даны указания отправить в район Дюнкерка все малые суда, имеющиеся в наличии. «Военно-морское министерство не колеблясь предоставило полную свободу стихийному движению, охватившему моряков, проживавших на нашем южном и юго-восточном побережье, – вспоминал Черчилль. – Каждый владелец судна любого типа, парового или парусного, выходил в море и направлялся в Дюнкерк. 29 мая при-

было мало судов, но они были предвестниками примерно 400 мелких судов, которым с 31 мая было суждено сыграть исключительно важную роль в перевозке почти ста тысяч человек от побережья до кораблей, стоявших на якоре. В общей сложности в спасении армии под непрерывной неприятельской воздушной бомбардировкой участвовало около 860 судов»[825]825
  Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 2. С. 56.


[Закрыть].

В тех случаях, когда получение дополнительной информации было по каким-либо причинам невозможно, Черчилль принимал решения в соответствии с собственным опытом и интуицией. Например, в конце мая 1940 года, когда перед военным кабинетом в Лондоне встал вопрос о дальнейших планах в отношении британских экспедиционных сил во Франции, он был вынужден принимать решение, полагаясь только на себя. Коммуникации с Францией были нарушены, информация поступала с опозданием и носила противоречивый характер. Связаться с войсками не представлялось возможности. В таких условиях Черчиллю необходимо было выбрать одну из двух альтернатив: либо поддержать план Вейгана и продолжить движение контингента на юг для дальнейшего объединения с французскими войсками, либо отдать приказ о движении на север с последующей эвакуацией на остров.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: в тех случаях, когда получение дополнительной информации было по каким-либо причинам невозможно, Черчилль принимал решения в соответствии с собственным опытом и интуицией.

Вечером 25 мая 1940 года Черчилль собрал Комитет обороны для обсуждения сложившейся ситуации. В ходе этого совещания будет принято решение в пользу второго варианта. Позже Черчилль узнает, что еще за четыре часа до того, как военный кабинет пришел к убеждению – у плана Вейгана нет будущего, – аналогичное решение о развороте дивизий на север принял главнокомандующий британскими экспедиционными войсками генерал Джон Горт.

Один из подходов к принятию решений в условиях неуверенности и неопределенности, к которым обращался Черчилль, была замена реальной ситуации упрощенной моделью. Отбросив несущественные и мешающие должному восприятию проблемы детали, Черчилль мог по-новому взглянуть на ситуацию, рассмотрев ее пусть и в упрощенной, но в более наглядной форме. Такая практика значительно повышала вероятность принятия правильного решения.

Чаще всего Черчилль обращался к модели, получившей в современном менеджменте название «теория игр». В биографии своего предка, первого герцога Мальборо, он следующим образом описывал основную идею этой модели:

«Мышление полководца должно предполагать способность встать на место врага и с его позиции рассмотреть возможность совершить поступки, которые тебя больше всего пугают. Только после этого начинается анализ таких факторов, как особенности характера твоего противника, качество и состав его войск, политические мотивы. Самый безопасный способ – предположить, что враг совершит самое худшее из того, что ты ожидаешь»[826]826
  Churchill W. S. Marlborough: His Life and Times. Book. II. Vol. III. P. 88.


[Закрыть].

В другой раз, во время одного из своих выступлений в палате общин, Черчилль повторит эту мысль:

«Было бы очень глупо не пытаться понять, что у других в голове и на какие скрытые пружины можно воздействовать»[827]827
  Выступление на секретной сессии палаты общин 10 декабря 1942 года. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VII. P. 275.


[Закрыть].

Об этом же он напишет и на страницах своих мемуаров:

«В войне и политике следует всегда пытаться поставить себя в положение, как говорил Бисмарк, „другого человека“. С чем большим сочувствием и полнотой руководитель сможет сделать это, тем больше шансов, что он примет правильное решение»[828]828
  Churchill W. S. Second World War. Vol. III. P. 516.


[Закрыть].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Следует всегда пытаться поставить себя в положение, как говорил Бисмарк, „другого человека“. С чем большим сочувствием и полнотой руководитель сможет сделать это, тем больше шансов, что он примет правильное решение».

Во время одной из встреч в мае 1942 года с послом СССР в Великобритании И. М. Майским Черчилль при анализе военного положения и разработке дальнейших планов обратился именно к игровой модели. Так, описание ситуации на Дальнем Востоке он начал словами: «Сейчас я японец». Согласно записи его выступления, составленной Иваном Михайловичем, Черчилль «мысленно старался поставить себя в положение японского главного командования и предугадать, чего можно ожидать от японцев в течение ближайших месяцев».

Британский политик начал анализировать возможные действия японцев – нападут ли они на СССР, Австралию, Индию и Китай? Последний вариант показался ему «более всего вероятным». По его мнению, «захватив Бирму и начало Бирманской дороги, японцы, скорее всего, двинутся по этой дороге в глубь Китая с надеждой окончательно его отрезать от Англии и САШ[829]829
  Такая аббревиатура использована в оригинале.


[Закрыть] и нанести смертельный удар правительству Чан-Кайши. Также направление выгодно для японцев еще и в том отношении, что оно будет вести не к растяжению, а к сокращению линии фронта».

Только после анализа ситуации со стороны противника «Черчилль перешел к изложению мероприятий, принимаемых и намечаемых Англией в этом районе»[830]830
  Запись беседы с Черчиллем и Иденом 22 мая 1942 года. / Ржешевский О. А. Сталин и Черчилль. С. 130 – 132.


[Закрыть].

Согласно современным исследованиям, «теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение вашей тактики. Тем не менее теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения»[831]831
  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 235.


[Закрыть].

Нередко при принятии сложных и важных решений, затрагивающих сразу несколько аспектов и оказывающих долговременное воздействие, Черчилль привлекал дополнительных людей для выбора той или иной альтернативы. Например, в мае 1940 года, когда решался вопрос о бомбежке Рура, эта тема обсуждалась всем военным кабинетом Великобритании.

Прежде чем изложить свою точку зрения, Черчилль предоставил возможность высказаться другим членам кабинета. Первым слово взял Невилл Чемберлен. Лидер консерваторов был против бомбежки.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: при принятии сложных и важных решений, затрагивающих сразу несколько аспектов, Черчилль привлекал дополнительных людей для выбора той или иной альтернативы.

– Если мы начнем бомбить Рур, – сказал он, – это побудит немцев к мщению. Они нападут на наши фабрики и аэродромы, оборона которых оставляет желать лучшего. Недавние события наглядно продемонстрировали серьезные проблемы в нашей противовоздушной обороне.

Экс-премьера поддержал лидер Либеральной партии, министр военно-воздушных сил Арчибальд Синклер, который также указал на слабость британской авиации:

– Согласно данным штаба военно-воздушных сил, для достойной обороны нашей страны необходимо, как минимум, шестьдесят эскадрилий. Тем временем как у нас в наличии имеется только тридцать девять эскадрилий.

– Даже шестьдесят эскадрилий будет недостаточно, если немцы станут использовать авиабазы в Голландии, – добавил начальник штаба военно-воздушных сил маршал авиации сэр Сирил Ньювалл, также приглашенный на заседание.

Последним слово взял министр иностранных дел Эдвард Галифакс, который поддержал высказанные опасения. По его мнению, в интересах Британии – которая хотя и находится «в положении слабого», но «имеет большой потенциал для развития» – следует «воздержаться от того, чтобы растрачивать этот потенциал».

Черчилль внимательно выслушал все аргументы и согласился с приведенными доводами. Он разделил общую точку зрения о нецелесообразности проведения бомбардировок в настоящий момент.

– Мы не можем сейчас растрачивать наши бомбардировочные силы, лишая себя возможности произвести на противника устрашающий эффект и способности нанесения тяжелого удара, – подытожил премьер[832]832
  Заседание военного кабинета № 120 за 1940 год; 13 мая 1940 года, 17 часов 30 минут. / Confi dential Annex: Cabinet papers, 65/13. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 334 – 335.


[Закрыть].

В понимании Черчилля, военный кабинет был не просто еще одним видом синекуры, созданным для ратификации решений премьера. Он был убежден – этот орган, состоящий из «ответственных министров», призван «облегчить процесс управления». «В общественных интересах», подчеркивал британский политик, чтобы военный кабинет функционировал, как «единое целое»[833]833
  Письмо от 21 сентября 1939 года. / Churchill papers 19/2. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 39.


[Закрыть].

Примечательно, что эту мысль он высказал еще до того, как сам возглавил кабинет.

Задолго до начала Второй мировой войны Черчилль активно прибегал к практике коллективного принятия решений, когда видел, что стоящая перед ним проблема требует анализа с разных ракурсов. Например, в бытность свою министром финансов, когда встал вопрос о возвращении к золотому стандарту, он, прежде чем принять окончательное решение, собрал в своем кабинете сторонников и противников реформы. Решение в пользу золотого стандарта было принято с помощью голосования[834]834
  Pelling H. Winston Churchill. P. 302 – 303.


[Закрыть].

В годы своего премьерства Черчилль не раз будет обращаться к принятию решений на основе мнения большинства. «Это очень полезная штука – узнать точку зрения у настолько большого круга лиц, насколько это возможно», – делился он своим методом с видным деятелем Консервативной партии Ричардом Остином Батлером[835]835
  Письмо от 4 сентября 1951 года. / Churchill papers, 2/113. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VIII. P. 637.


[Закрыть].

Просматривая записки Черчилля министрам и генералам очень часто можно встретить такие слова, как «прошу вас сообщить о ваших предложениях, носящих конструктивный характер»[836]836
  Личная записка премьер-министра М. 251 от 1 ноября 1940 года; адресована начальнику штаба военно-воздушных сил маршалу авиации Чарльзу Порталу. / Churchill papers 20/13. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 882.


[Закрыть].

Личный секретарь британского политика Джон Колвилл отмечал:

«Черчилль постоянно переполнен всевозможными идеями. Он излагает их на бумаге в форме вопросов и направляет генералу Гастингсу Исмею и начальнику имперского Генерального штаба»[837]837
  Запись от 29 мая 1940 года. / Colville J. The Fringes of Power. P. 143.


[Закрыть].

«Я благосклонно отношусь к управлению на основе обсуждений, – признался как-то Черчилль. – Я категорический противник того, чтобы в основе управления стоял либо террор, либо коррупция, либо штыки, либо суеверия, либо пустозвонство»[838]838
  Выступление 13 ноября 1923 года на торжественном банкете благотворительной Ассоциации торговли углем в Гилдхолле, Лондон. / Langworth R. M. (ed). Churchill by Himself. P. 99.


[Закрыть].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Я категорический противник того, чтобы в основе управления стоял либо террор, либо коррупция, либо штыки, либо суеверия, либо пустозвонство».

Бывали случаи, когда на рассмотрение кабинета Черчилль выносил решение не только государственных проблем первостепенной важности, но и разбор конфликтных ситуаций между различными министрами. Например, в августе 1940 года британскому премьеру пришлось улаживать спор, возникший между министром труда Эрнестом Бевином и двумя его коллегами – военно-морским министром Альбертом Александером и министром авиационной промышленности Максом Бивербруком.

Бевин хотел получить полномочия на распределение всех трудовых ресурсов и потребовал от премьера соответствующей бумаги. Александер и Бивербрук выступили категорически против претензий своего коллеги.

В своей записке Эрнесту Бевину Черчилль отметил, что создание «жестких правил», на которых он так настаивает, может привести к «серьезным неприятностям». По мнению премьера, Бивербрук никогда не пойдет на эти изменения, это же касается и первого лорда Адмиралтейства, для которого просто немыслимо «оказаться отрезанным от огромного штата моряков и офицеров, находящихся под его началом».

Наконец, он заверил Бевина, что его «ведомству отведена ведущая роль в распределении трудовых ресурсов». В тех же случаях, «если какое-нибудь министерство выступит против» проводимой Бевином политики, возникший спор «может быть разрешен только военным кабинетом»[839]839
  Записка от 10 августа 1940 года с отметкой «личное». / Churchill papers 4/201. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 728.


[Закрыть].

Подобная практика коллегиального разрешения конфликтов может показаться не совсем целесообразной, однако, по мнению Черчилля, поддержание здорового климата между подчиненными имеет настолько огромное значение, что во избежание обиды или предвзятых субъективных оценок, когда ситуация действительно требует того, будет нелишним обсудить эти проблемы со всеми заинтересованными лицами.

В одном из своих выступлений в парламенте Черчилль сказал:

«„Консультации“ очень эластичный и нечеткий термин. Всегда можно посоветоваться с человеком, сказав ему: „Ты хочешь, чтобы тебе завтра отрубили голову?“ И после того, как твой собеседник ответит: „По правде говоря, нет“, – отрубить ему на следующее утро голову»[840]840
  Выступление в палате общин 7 мая 1947 года. / Hansard. Series 5. Vol. 437. Col. 456.


[Закрыть].

Британский политик старался серьезно относиться к позиции своих коллег. Для него обращение за советом никогда не было пустым звуком. «Я всегда старался по мере возможностей изучать точку зрения тех, с кем мои взгляды расходятся», – признается наш герой на закате своей политической карьеры[841]841
  Выступление 24 апреля 1950 года. / Hansard. Series 5. Vol. 474. Col. 617.


[Закрыть].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Я всегда старался по мере возможностей изучать точку зрения тех, с кем мои взгляды расходятся».

В этом отношении отдельного внимания заслуживает поведение Черчилля в ситуациях, когда в процессе коллективного принятия решений его точка зрения шла вразрез с мнениями коллег. Он старался сохранять объективность суждений и придерживаться здравого смысла, даже если высказываемые коллегами суждения противоречили его собственным взглядам. «Я лучше буду правым, чем последовательным», – говорил он в таких случаях[842]842
  Воспоминания сэра Нормана Брука. / Wheeler-Bennett J. (ed.) Action this Day: Working with Churchill. P. 28.


[Закрыть].

Примером подобной модели поведения может служить эпизод, произошедший в августе 1940 года и связанный с переводом части бронетанковых войск в Египет. Согласно разведданным, на Североафриканском фронте ожидалось резкое увеличение активности итальянских войск. Отправка танков была очень рискованным предприятием, но военный кабинет согласился пойти на это. Споры вызвал другой вопрос – каким путем переправлять танки на другой материк?

Британский премьер был сторонником самого опасного, но быстрого пути – через Средиземное море. Против выступили начальник военно-морского штаба адмирал Дадли Паунд и начальник имперского Генерального штаба генерал Джон Дилл. По их мнению, конвои следовало направить по более длинному и безопасному маршруту через Кейптаун. Паунд считал район Средиземноморья идеальной мишенью для итальянских ВВС. Что же касается временно́го ресурса, то, по оценкам Дилла, до атаки итальянских войск у британского военного командования еще был запас.

Нужно отдать должное нашему герою. Хотя и с недовольством на лице, он все-таки согласился с мнением своих коллег.

«Я был очень огорчен и раздосадован тем, что произошло, – скажет он впоследствии. – Однако моя дружба с адмиралом Паундом и доверие его суждениям нисколько от этого не пострадали»[843]843
  Churchill W. S. Second World War. Vol. II. P. 397 – 398.


[Закрыть].

«Доверие» было в данном случае ключевым словом. Именно на доверии к своим коллегам и подчиненным Черчилль старался строить механизм коллективного принятия решений. Личный секретарь Черчилля Джон Пек вспоминал:

«Я отчетливо запомнил, как однажды во время беседы со мной генерал Исмей рассказал об одном заседании комитета начальников штабов. Во время обсуждений они поняли, что завязли в решении проблемы и не знают, какая из альтернатив лучше. Они решили обратиться по сугубо военному вопросу к Черчиллю, как к гражданскому лицу, за советом. Уинстон приравнял некоторые факты, и решение стало очевидно само собой. Смысл этой истории в том, что один из основных факторов успешных взаимоотношений между Черчиллем и начальниками штабов было взаимное доверие, хотя они часто и не соглашались с его точкой зрения»[844]844
  Записка сэра Джона Пека сэру Мартину Гилберту от 19 октября 1982 года. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 325.


[Закрыть].

Именно из-за создания атмосферы доверия и непринужденности Черчилль старался иногда собирать военный кабинет без секретарей и всевозможных помощников. По его мнению, когда группа людей, «объединенная общей целью, собирается вместе для свободных обсуждений без всяких формальностей и ведения протокола», это приносит «большие преимущества»[845]845
  Churchill W. S. Second World War. Vol. I. P. 355.


[Закрыть].

Придавая большое значение коллективному методу принятия решений, Черчилль никогда не рассматривал это в качестве панацеи. Он прекрасно отдавал себе отчет в ограниченности данного способа выбирать достойные альтернативы. Именно ему принадлежит афоризм: «Все человеческие процессы, выражающие общее мнение, страдают несовершенством»[846]846
  Langworth R. M. (ed.) Op. cit. P. 14.


[Закрыть].

Когда Черчилль был уверен в своей точке зрения, он брал ответственность на себя и проводил решения волевым порядком. Например, в мае 1942 года, в день подписания советско-британского договора, Черчилль приступил к изучению материалов о строительстве пирсов на побережьях Северной Франции для проведения успешной высадки десантных войск. Комитетом по разработке общевойсковых операций были предложены два варианта пирсов: жесткие, с фиксированными лесами, и плавучие понтонные. Понтонные пирсы имели один существенный недостаток, связанный с использованием тяжелых якорей для их швартовки[847]847
  «Использование пирсов на побережьях», без даты. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VII. P. 112.


[Закрыть].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Все человеческие процессы, выражающие общее мнение, страдают несовершенством».

Черчилль уже был знаком с этой проблемой. В 1917 году, возглавляя Министерство военного снабжения, он выступил инициатором создания искусственных пристаней в бухте Гельголанд. Ознакомившись с отчетом комитета по разработке обще войсковых операций, он не стал собирать совещание по этому вопросу, а принял решение единолично. О чем поставил в известность главу комитета лорда Маунтбэттена:

«Понтонные пирсы должны (выделено в оригинале. – Д. М.) дрейфовать на волнах. Проблему с якорями следует разрешить. У кораблей необходимо сделать в корпусе небольшой вырез. Также нужно будет использовать подвесные мосты – достаточной длины, чтобы хватило до пирса. Представьте мне решение, которое будет работать. Не спорьте. Сложности поспорят сами за себя»[848]848
  Записка от 26 мая 1942 года. Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VII. P. 112.


[Закрыть].

В этом отношении Черчилль разделял взгляды великого политического мыслителя Никколо Макиавелли, который в своем каноническом труде указывал: «Хороший совет должен проистекать из благоразумия государя, но никак не благоразумие государя – от хорошего совета»[849]849
  Макиавелли Н. Государь. Глава XXIII: Как избегать льстецов.


[Закрыть]. (Сохранились сведения, что Черчилль был хорошо знаком с работами флорентийского философа и даже несколько экземпляров его трудов подарил своим друзьям[850]850
  О копии «Государя», подаренной Черчиллем, упоминает адмирал Джон Фишер в своем письме к нашему герою в феврале 1908 года. Также, по заверениям сына Черчилля Рандольфа, его отец подарил труд флорентийца Максу Бивербруку в 1911 году. / Documents. Vol. 4. P. 931.


[Закрыть].)

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Хороший совет должен проистекать из благоразумия государя, но никак не благоразумие государя – от хорошего совета».

Никколо Макиавелли

Также Черчилль нередко брал на себя право принятия окончательного решения без дополнительных консультаций в вопросах морали и этики. Например, в апреле 1945 года, когда союзные войска пересекли границу Германии, генерал Эйзенхауэр связался с британским премьером и сообщил, что его солдаты сейчас входят в концентрационные лагеря, расположенные в Центральной и Западной Германии. Первым лагерем, в который вошли американцы, оказался Ордруф, вблизи Гота. «Солдаты были потрясены теми сценами ужаса, которые они увидели внутри лагеря, – сказал Дуайт. – Четыре тысячи тощих тел были небрежно скинуты в канавы. Это были русские пленные, евреи и поляки. Большинство из них умерли от голода, другие – от болезней, часть была зверски убита»[851]851
  Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VII. P. 1304.


[Закрыть].

На следующий день генерал Беделл Смит связался с Исмеем и попросил передать Черчиллю следующее сообщение:

«Немецкие концентрационные лагеря выглядят значительно ужасней, чем те, о которых вчера рассказывал генерал Эйзенхауэр и фотографии которых появились в прессе».

Среди освобожденных лагерей был печально известный Бухенвальд, который Беделл Смит назвал «кульминацией жестокости»[852]852
  Ibid. P. 1305.


[Закрыть].

Эйзенхауэр вновь связался с Черчиллем, попросив как можно скорее направить к нему группу из нескольких депутатов британского парламента и журналистов для констатации увиденных зверств[853]853
  Письмо от 19 апреля 1945 года под грифом «совершенно секретно». / Premier papers, 4/100/11, folios 769 – 70. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VII. P. 1305.


[Закрыть]. У премьера не было времени, чтобы собирать парламент или военный кабинет для вынесения этого вопроса на коллегиальное обсуждение. Да он и не собирался этого делать. Нравственный аспект сложившейся ситуации говорил сам за себя. Выступая вечером в палате общин, Черчилль заявил:

«Сегодня утром я получил неформальное сообщение от генерала Эйзенхауэра, в котором говорилось, что факты, обнаруженные в новых лагерях, особенно в Веймаре, превосходят все увиденное ранее. Он попросил меня отправить к нему представителей из нескольких членов парламента, чтобы лично засвидетельствовать эти ужасы. Вопрос очень срочный. В связи с чем я взял на себя смелость прийти к следующему заключению: сформировать парламентскую делегацию из восьми членов палаты общин и двух представителей палаты лордов. Делегация должна немедленно отправиться в штаб-квартиру, где генерал Эйзенхауэр сделает необходимые приготовления для осмотра сцен зверств как в американском, так и в британском секторах. Я надеюсь, палата одобрит столь скоропалительное решение»[854]854
  Выступление 19 апреля 1945 года. / Hansard. Series 5. Vol. 410. Col. 390.


[Закрыть].

Депутаты с понимание отнеслись к решению Черчилля. 27 апреля парламентская делегация прибыла в Бухенвальд, чтобы своими глазами увидеть, на какие противные человеческой природе поступки были способны нацисты по отношению к тем, кого их соотечественник Фридрих Шиллер назвал в своей «Оде к радости» «братьями», а Людвиг ван Бетховен использовал текст этого поэтического сочинения в финале своего самого известного произведения – симфонии № 9.

Другой разновидностью ситуаций, когда Черчилль принимал единоличные решения, были кризисы. При этом он не просто принимал решения, но и служил для них своеобразным генератором. Данное поведение британского политика подтверждается и современными исследованиями. Согласно модели Врума-Яго, принятие индивидуальных решений характерно для ситуаций, когда решение представляет огромную важность и носит срочный характер, менеджер обладает достаточной компетенцией и, наконец, его решение будет поддержано коллегами[855]855
  Дафт Р. Л. Указ. соч. С. 86 – 91.


[Закрыть].

Рассмотрим в качестве примера этих положений поведение Черчилля в дни, предшествующие началу Первой мировой войны.

28 июня 1914 года в Сараево сербский студент Гавриил Принцип, входивший в состав террористической организации «Млада Босна», застрелил наследника австрийского престола эрцгерцога Франца Фердинанда и его супругу герцогиню Софию Гогенберг. Это был тот редкий эпизод мировой истории, когда несколько выстрелов из браунинга привели к нечистоплотным политическим спекуляциям и началу самого крупного на тот момент военного столкновения с миллионами жертв и десятками миллионов поломанных судеб. Ровно через месяц после сараевского убийства – 28 июля – Австро-Венгрия объявила войну Сербии. Отлично понимая, что стоит за этими действиями, Черчилль – в то время первый лорд Адмиралтейства – начал подготовку военно-морского флота к войне.

За день до объявления войны, когда Германия (скрытно) и Австро-Венгрия (официально) начали проводить мобилизацию, Черчилль отправил срочную телеграмму главнокомандующему британским военно-морским флотом в Средиземноморье адмиралу Беркли Милну:

«Секретно. Политическая ситуация в Европе оставляет мало шансов, что войны между Тройственным союзом и Антантой удастся избежать. Это телеграмма не для предупреждения, но следует быть готовым. Возвращайтесь на Мальту с вашей обычной скоростью, запаситесь углем и амуницией, ждите дальнейших указаний. Соблюдайте чрезвычайную секретность. Ни один лишний человек не должен быть посвящен в ваши действия»[856]856
  Телеграмма от 27 июля 1914 года. / Documents. Vol. 5. P. 1988.


[Закрыть].

На следующий день, 28 июля, Черчилль познакомил короля Георга V с мерами, предпринятыми для передислокации боевых кораблей, а также защиты складов с вооружением, нефте– и углехранилищ[857]857
  Письмо от 28 июля 1914 года, под грифом «секретно». / Documents. Vol. 5. P. 1988 – 1989.


[Закрыть]. В ночь с 29 на 30 июля он получил одобрение премьер-министра Герберта Асквита на отправку флотилии из Портленда в Северное море.

«Первый флот сейчас в открытом море, – писал Черчилль Его Величеству 31 августа. – Второй флот должен к завтрашнему дню собраться в Портленде. Все подготовительные меры идут превосходно. Четыре старых военных корабля достигнут к завтрашнему дню эстуарий Хамбер. Все флотилии прибыли в назначенные пункты»[858]858
  Письмо от 31 июля 1914 года под грифом «секретно», 12 часов 30 мину. / Documents. Vol. 5. P. 1992.


[Закрыть].