Текст книги "Эффективный Черчилль"

Несмотря на предпринятые шаги, Черчилль все равно считал их недостаточными для успешного начала военных действий. По его мнению, требовалась полная мобилизация. На заседании кабинета министров, состоявшемся 1 августа, он попытался протолкнуть свое решение, но безрезультатно. Асквит назвал военно-морского министра «чрезвычайно воинственным»[859]859
  Pelling H. Op. cit. P. 178.


[Закрыть] и пожаловался, что «не будет преувеличением сказать – Уинстон занял половину времени всего заседания»[860]860
  Jenkins R. Asquith. P. 327.


[Закрыть].

Вечером Черчилль пригласил к себе в Адмиралтейство четырех старых друзей. В их числе были Ф. Э. Смит и Макс Эйткин (впоследствии известный как лорд Бивербрук). После обеда мужчины отправились играть в бридж. Макс играть отказался и расположился в кресле рядом с карточным столом.

Во время игры помощники принесли ящик с секретной корреспонденцией. Черчилль достал из него послание. На небольшом листке бумаги была написана только одна фраза: «Германия объявила войну России».

Прочитав телеграмму, Черчилль практически сразу же покинул комнату, попросив Эйткина продолжить партию за него. По словам последнего, «Уинстон не был расстроен, не был обрадован, не был удивлен. Он вышел с гордо поднятой головой из комнаты, с видом человека, который отправился выполнять хорошо знакомую работу»[861]861
  Beaverbrook M. Politicians and the War. P. 36.


[Закрыть].

После этого Черчилль покинул здание Адмиралтейства, пересек площадь Конной гвардии и направился в десятый дом на Даунинг-стрит. Во время встречи с премьер-министром он открыто заявил – под свою личную ответственность он намерен отдать приказ о полной мобилизации и требует от главы кабинета одобрить данное решение.

Асквит был связан с решением кабинета и не мог открыто поддержать это предложение. Сохраняя молчание, он бросил на Черчилля такой взгляд, что было понятно, премьер-министр полностью поддерживает мобилизацию[862]862
  Churchill W. S. The World Crisis. Vol. I. P. 217.


[Закрыть].

Получив пусть и выраженное в столь своеобразной форме одобрение премьера, Черчилль отправился обратно в Адмиралтейство, чтобы полностью погрузиться в решение новых проблем.

4 августа 1914 года Великобритания объявила войну кайзеровской Германии, еще через два дня – 6-го числа – Австро-Венгрия объявила войну России. Отныне мир уже никогда не будет таким, как прежде. Что же до Черчилля, то, как верно заметил его сын Рандольф, «если бы жизнь моего отца оборвалась в 1914 году, можно быть полностью уверенным – ему нашлось бы место на страницах истории, а его эпитафией стали бы слова: „Когда наступила война – флот был готов!“»[863]863
  Churchill R. S. Winston S. Churchill. Vol. II. P. 722. Данные строки стали последними, которые Рандольф написал о своем отце.


[Закрыть].

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Если бы жизнь моего отца оборвалась в 1914 году, можно быть полностью уверенным – ему нашлось бы место на страницах истории, а его эпитафией стали бы слова: „Когда наступила война – флот был готов!“».

Рандольф Черчилль

Нередко при принятии решений менеджеры упрощают данный процесс, используя эмпирические правила, или, как их еще иногда называют, эвристические методы. По мнению лауреата Нобелевской премии по экономике Даниэля Канемана, «такие методы могут быть очень полезными для лиц, принимающих решения, поскольку они позволяют извлечь смысл из сложной, неоднозначной и неопределенной информации»[864]864
  Цит. по: Роббинз С. П., Коултер М. Менеджмент. С. 294.


[Закрыть].

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Эвристические методы могут быть очень полезными для лиц, принимающих решения, поскольку они позволяют извлечь смысл из сложной, неоднозначной и неопределенной информации».

Лауреат Нобелевской премии по экономике Даниэль Канеман

Несмотря на всю эффективность, обращение к эвристике связано с определенными ограничениями. Согласно исследованиям профессора Стивена Роббинза, подобные ограничения вызваны тем, что эвристические методы «могут вести к ошибкам и необъективности в ходе обработки имеющейся информации и к ее неправильной оценке»[865]865
  Там же. С. 294.


[Закрыть].

Уинстон Черчилль был не исключением и так же, как и большинство управленцев его уровня, облегчал себе жизнь при принятии решений, обращаясь к эмпирическим правилам. Ниже мы рассмотрим основные ошибки, которые возникают у менеджеров в процессе выработки управленческих решений, и методы, которые использовал британский политик для их минимизации.

К ошибкам можно отнести:

– приверженность первому впечатлению;

– эскалация обязательств;

– принятие желаемого за действительное;

– сохранение статус-кво.

Остановимся на каждой из них более подробно.

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Ты должен внимательно следить за фактами, поскольку они следят за тобой».

Согласно исследованиям психологов, при выборе возможных решений человеческое сознание придает непропорционально большое значение первоначально полученной информации. Эти первые впечатления действуют аналогично якорю для последующих суждений. В качестве подобных якорей может выступать множество факторов, начиная от реплики коллеги и заканчивая прошлыми событиями. По мнению профессора Ричарда Л. Дафта, «в быстро изменяющейся среде подобное придание слишком большого значения прошлому может стать причиной плохих прогнозов и неверных решений»[866]866
  Дафт Р. Л. Указ соч. С. 320.


[Закрыть].

Для того чтобы избежать этой ошибки, Черчилль, прежде чем принять какое-либо решение, сначала внимательно изучал проблему, стараясь разобраться в как можно большем количестве деталей. «Ты должен внимательно следить за фактами, поскольку они следят за тобой», – повторял он в таких случаях[867]867
  Langworth R. M. (ed.) Op. cit. P. 17.


[Закрыть].

По словам сэра Мартина Гилберта, «в начале своей карьеры – в Министерстве торговли, Министерстве внутренних дел, Адмиралтействе, Министерстве снабжения, Военном министерстве, Министерстве военно-воздушных сил, Министерстве по делам колоний, Казначействе – Уинстон был зачарован теми нюансами и деталями, с которыми была связана его деятельность в каждом из этих ведомств. Эту же практику Черчилль сохранил, став премьер-министром. Все, что попадалось ему на глаза, проходило тщательную проверку, комментирование и наставления»[868]868
  Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 659.


[Закрыть].

Примером подобного поведения служит реакция Черчилля, когда он узнал, что военный корабль «Западный принц», перевозивший из США летом 1940 года необходимое для Великобритании вооружение, вышел из гавани Нью-Йорка без сопровождения. По сообщению представителей Адмиралтейства причиной отсутствия конвоя стала большая скорость судна. Подобная практика распространилась и на несколько других кораблей.

Когда информация об этом дошла до Черчилля, он тут же связался с генералом Исмеем для уточнения дополнительных сведений, чтобы лучше разобраться в ситуации:

«Обратите внимание Адмиралтейства на огромное значение для нас этих судов, особенно „Западного принца“. Это будет настоящая катастрофа, если мы лишимся пятидесяти тысяч ружей. Какова скорость „Западного принца“ и других судов? Когда суда попадут в опасную зону? Когда они должны прибыть?»[869]869
  Записка от 13 июля 1940 года под грифом «совершенно секретно», с отметкой «сделать сегодня». / Premier papers, 3/372/1, folio 127. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 660.


[Закрыть]

Просматривая бесчисленные записки, письма и телеграммы, которые британский политик составлял для своих подчиненных, обращает на себя внимание, насколько развернуто и детализировано выглядят данные документы. Например, фрагмент из записки Черчилля с рекомендациями по уничтожению бронетанковых войск противника:

«Слава ждет того командира, который первым в этой войне вернет артиллерии ее решающую роль на поле боя, роль, которой она лишилась в результате появления танков с тяжелой броней. Для этой цели необходимо соблюдение трех правил:

а) каждое полевое орудие или подвижная зенитная пушка должны иметь при себе большой запас бронебойных трассирующих болванок. Таким образом, каждое подвижное орудие станет противотанковым орудием и каждая батарея будет иметь свою собственную противотанковую защиту;

б) танковую атаку на пушки следует только приветствовать. Орудия должны вести огонь даже в упор. Пока приближающиеся танки не подойдут на ближнюю дистанцию, батареи должны вести по ним скорострельный огонь бризантными снарядами. На этом этапе самой уязвимой частью танков являются гусеницы. На ближней дистанции нужно открыть стрельбу бронебойными снарядами. Эта стрельба должна продолжаться, пока остаются в живых бойцы хотя бы одного орудийного расчета. Последний залп следует дать с дистанции не свыше десяти ярдов. Быть может, отдельным орудийным расчетам удастся делать вид, будто они выведены из строя, или воздерживаться от обстрела с тем, чтобы получить великолепную возможность открыть огонь бронебойными снарядами с самой ближней дистанции;

в) вышеуказанная тактика может зачастую привести, особенно когда артиллерия сталкивается с танками, к захвату и потере орудий. При условии, если дело дойдет до стрельбы в упор, такая потеря пушек должна рассматриваться не как катастрофа, а, напротив, как величайшая честь для данной батареи. Уничтожение танков более чем компенсирует потерю полевых орудий или подвижных зенитных пушек. Немцы не используют захваченные у нас пушки, так как у них вдоволь орудий собственных типов, которые они предпочитают всем другим. Наши собственные запасы достаточны, чтобы возместить потери»[870]870
  Записка министра обороны, пункт 1. / Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 3. С. 258.


[Закрыть].

Посол США в Соединенном Королевстве Джон Гилберт Вайнант следующим образом описывал свои впечатления после встречи с британским премьером:

«Я до этого никогда не видел мистера Черчилля за работой. Я был потрясен не только его способностями схватывать самое важное, но и его великолепным знанием деталей. Для меня сразу стало очевидно, что он приобрел огромный опыт в общественной жизни за сорок лет своей активной политической карьеры. Не было ни одного нюанса в наших проблемах, который не был ему знаком ранее. Благодаря своему опыту и знаниям Уинстон тут же проливал свет на вопрос либо подвергал принятые решения конструктивной критике»[871]871
  Winant J. G. A Letter from Grosvenor Square. P. 24 – 25.


[Закрыть].

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Я до этого никогда не видел мистера Черчилля за работой. Я был потрясен не только его способностями схватывать самое важное, но и его великолепным знанием деталей».

Гилберт Вайнант

Пристрастие к деталям не мешало Черчиллю в нужный момент абстрагироваться от них, чтобы взглянуть на проблему с другого ракурса, объемля ее целиком. Однажды Черчилль признался своей супруге Клементине: «Как бы то ни было, всегда очень полезно отойти от полотна и обозреть картину целиком. Я нашел, что это проясняет мои мысли». Эти строки были написаны на борту линкора «Герцог Йоркский» 21 декабря 1941 года – в последний день морского путешествия в США[872]872
  За две недели до этого, 7 декабря 1941 года, США вступили во Вторую мировую войну.


[Закрыть]. Свое письмо он закончил словами: «Подобная практика носит расслабляющий и подготовительный характер перед напряженными днями, которые нас ждут впереди»[873]873
  Письмо от 21 декабря 1941 года «На море». / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VII. P. 20.


[Закрыть].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Всегда очень полезно отойти от полотна и обозреть картину целиком. Я нашел, что это проясняет мои мысли».

Нередко в практике управления происходят такие случаи, когда менеджеры, выбирая лучшую альтернативу, руководствуются не результатами объективной оценки, а стремлением оправдать свои прошлые решения. При этом не всегда это стремление носит осознанный характер. Согласно последним исследованиям, «даже очень успешные менеджеры часто пропускают или игнорируют тревожные сигналы, потому что имеют прочную приверженность принятому решению и верят, что сохранение такой приверженности обязательно окупится»[874]874
  Дафт Р. Л. Указ. соч. С. 329.


[Закрыть].

В современном менеджменте подобная тенденция получила название «эскалация обязательств»[875]875
  Роббинз С. П., Коултер М. Указ. соч. С. 280.


[Закрыть].

В своей управленческой деятельности Черчилль руководствовался постулатом, сформулированным спустя десятилетия после смерти британского политика профессором Стэндфордского университета Робертом Саттоном: «Секрет успешных решений состоит в том, чтобы не только совершать ошибки, но и своевременно пресекать неправильные действия»[876]876
  Дафт Р. Л. Указ. соч. С. 329.


[Закрыть].

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Секрет успешных решений состоит в том, чтобы не только совершать ошибки, но и своевременно пресекать неправильные действия».

Профессор Роберт Саттон

Не менее важным качеством Черчилля (и как менеджера, и как человека) было то, что он умел признавать совершенные ошибки. В качестве примера можно привести эпизод с отправкой войск в Грецию в феврале 1941 года. Первоначально он был против этого решения, но в конечном счете согласился его одобрить. В сентябре того же года Черчилль признался своему личному секретарю Джону Колвиллу:

«За все время, как я возглавляю правительство, пока только однажды я ошибся в своих оценках – это была Греция. Я испытывал определенные сомнения, в то время как нам следовало (и мы могли это сделать) защищать Крит, а также рекомендовать греческому правительству добиваться максимально выгодных для них условий»[877]877
  Запись от 28 сентября 1941 года. / Colville J. Op. cit. P. 443.


[Закрыть].

Характерен и другой эпизод. В январе 1945 года лидер Лейбористской партии Клемент Эттли направил Черчиллю развернутое письмо (в две тысячи слов), в котором подверг серьезной критике стиль управления британского премьера. Недовольство Эттли сводилось к двум основным моментам. Во-первых, он считал порочной практику, когда во время заседаний военного кабинета премьер начинал вникать в бумаги, которые не удосужился прочитать до этого или тема которых его мало волновала. «Все чаще и чаще вы не читаете даже сводку, специально составленную для вас, – писал лидер лейбористов. – Обычно полчаса, а то и больше уходит на выяснение того, что можно было почерпнуть после всего двух или трех минут чтения документов. Нередко фраза, на которую у вас упал взгляд, провоцирует обсуждения, имеющие мало общего с рассматриваемой проблемой. Результат – большие задержки в принятии решений и неоправданно долгие заседания кабинета».

Второе, что вызвало нарекания Эттли, касалось чрезмерной и неуместной привязанности Черчилля к советам лорда-хранителя малой печати и министра информации (Бивербрук и Брэкен). По его мнению, это было «даже хуже», чем вышеописанная трата времени. «Решения, одобренные комитетом, в состав которого входят пять или шесть членов военного кабинета и другие опытные министры, передаются на рассмотрение с большим почтением лорду-хранителю малой печати и министру информации – двум министрам, которые не входят в состав военного кабинета и не принимали участия в обсуждении вопроса, – писал Эттли. – Когда они начинают высказывать свою точку зрения, становится очевидным, что они не смыслят ничего в том вопросе, о котором говорят. Тем не менее час или больше все слушают их мнение. И вновь происходит задержка в принятии важных решений либо они принимаются в соответствии с мнением лорда-хранителя»[878]878
  Jenkins R. Churchill. P. 775 – 776.


[Закрыть].

Черчилль был потрясен содержанием письма. Еще никто из подчиненных за все сорок лет его карьеры управленца не указывал ему столь открыто на ошибки и неправильные действия. Он назвал это «социалистическим заговором». Два дня он писал и переписывал ответ лидеру лейбористов, переполненный сарказма и неприятных эмоций. Дошло даже до того, что в припадке гнева Черчилль бросил своим помощникам:

– Нам не стоит беспокоиться ни об Этлире, ни о Гитли![879]879
  Запись от 20 января 1945 года. / Colville J. Op. cit. P. 554.


[Закрыть]

Больше всего Черчилля бесило то, что по сути Эттли был прав. И близкие к Черчиллю люди не могли этого не признать. В частности, Клементина назвала письмо «правдивым и полезным», а лорд Бивербрук – «очень хорошим»[880]880
  Запись от 21 января 1945 года. / Colville J. Op. cit. P. 555.


[Закрыть]. Не мог этого не понимать и Черчилль. «Некоторые люди принимают наркотики, я же держу рядом с собой Макса», – признался он Джону Колвиллу[881]881
  Langworth R. M. (ed.) Op. cit. P. 324.


[Закрыть].

После трех дней размышлений Уинстон направил Эттли следующее послание:

«Уважаемый лорд-президент.

Я должен поблагодарить Вас за Ваше личное письмо. Вы можете быть уверены, что я всегда прилагал максимально усилий, чтобы извлечь пользу от Ваших комментариев и замечаний»[882]882
  Письмо от 22 января 1945 года. Churchill papers, 20/193. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VII. P. 1156.


[Закрыть].

Еще одним распространенным явлением при использовании эвристических методов в практике управленческих решений является принятие желаемого за действительное.

Согласно исследованиям психологов, «люди склонны воспринимать только ту информацию, которая подкрепляет их представления или мнения, и избегать информации противоположного характера. Люди склонны придавать слишком много значения информации, подкрепляющей их воззрения, и слишком мало значения информации, противоречащей их сложившимся убеждениям»[883]883
  Дафт Р. Л. Указ. соч. С. 320.


[Закрыть].

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: люди склонны воспринимать только ту информацию, которая подкрепляет их представления или мнения, и избегать информации противоположного характера.

Для нивелирования этого явления Черчилль при принятии управленческих решений старался создавать и поощрять атмосферу дискуссии, конструктивного спора. Вот, например, как он описывал механизм принятия решений и выработку дальнейшей политики, когда вместе с военным командованием отправился на линкоре «Герцог Йоркский» в Вашингтон в декабре 1941 года после вступления США в войну:

«До приезда в Вашингтон нам предстояло решить много совместных вопросов, и теперь мы все находились вместе. Представители объединенного планового и разведывательного управлений заседали почти непрерывно. Начальники штабов совещались каждый день, а иногда и дважды в день. Я придерживался своей обычной практики: излагал им каждое утро свои соображения в форме записок и директив, а затем мы собирались вместе для обсуждения после полудня или вечером. Этот процесс изучения и всесторонней дискуссии продолжался в течение всего путешествия, и в сравнительно непродолжительный отрезок времени были достигнуты серьезные решения»[884]884
  Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 4. С. 360.


[Закрыть].

Однажды Черчилль признался в полушутливом тоне: «Все, что я хочу, это согласие с моими желаниями после разумной дискуссии»[885]885
  Churchill W. S. Second World War. Vol. IV. P. 78.


[Закрыть]. В действительности же консультации с многочисленными специалистами требовали от нашего героя если не благожелательного, то уважительного отношения к такому важному элементу в цепочке принятия решений, как критика. Будущий премьер-министр Гарольд Макмиллан вспоминал: «Если Уинстону преподнести предмет достаточно убедительно, он всегда готов его выслушать»[886]886
  Запись от 15 ноября 1943 года. / Macmillan H. War Diaries, Politic and War in the Mediterranean. P. 293 – 294.


[Закрыть]. Сам Черчилль говорил: «Критика аналогична боли в человеческом теле. Что бы стало с организмом человека, если бы он не испытывал боли?»

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Критика аналогична боли в человеческом теле. Что бы стало с организмом человека, если бы он не испытывал боли?»

Сравнивая себя в одном из выступлений с диктаторами-современниками, Черчилль однажды сказал:

«Нацисты и большевики боятся критики, потому что это подвергает их режимы большому риску. Когда свобода слова прекращается при помощи концентрационных лагерей и резиновых дубинок, люди наверху снабжаются только теми фактами, которые благозвучны для их ушей. Скандалы и постоянные огрехи, вместо того чтобы исправляться, гноятся за помпезным фасадом государства. Верховные правители при таких режимах жестоки и наделены, как правило, огромной властью, но их уши глухи, их пальцы неподвижны, они не чувствуют своих ног, поскольку движутся в тумане и в темноте, в безмерности и в неизвестности»[887]887
  Выступление 27 января 1940 года. / Churchill papers, 9/143. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 142.


[Закрыть].

Просто удивительно, насколько эти слова схожи с гениальным стихотворением Осипа Мандельштама, написанным в ноябре 1933 года:

 
Мы живем, под собою не чуя страны,
Наши речи за десять шагов не слышны,
А где хватит на полразговорца,
Там припомнят кремлевского горца.
Его толстые пальцы, как черви, жирны,
А слова, как пудовые гири, верны,
Тараканьи смеются усища,
И сияют его голенища.
А вокруг него сброд тонкошеих вождей,
Он играет услугами полулюдей.
Кто свистит, кто мяучит, кто хнычет,
Он один лишь бабачит и тычет,
Как подкову, кует за указом указ:
Кому в пах, кому в лоб, кому в бровь, кому в глаз.
Что ни казнь у него, – то малина
И широкая грудь осетина[888]888
  Приведен один из авторских вариантов данного стихотворения.


[Закрыть].
 

«Один из недостатков диктатуры заключается в том, что диктатор слишком сильно подчиняет своей воле других, но то, как он обращается с другими, часто возвращается к нему обратно», – заметил британский политик уже после смерти «кремлевского горца»[889]889
  Выступление в палате общин 11 мая 1953 года. / Hansard. Series 5. Vol. 515. Col. 886.


[Закрыть].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Один из недостатков диктатуры заключается в том, что диктатор слишком сильно подчиняет своей воле других, но то, как он обращается с другими, часто возвращается к нему обратно».

Известный британский историк Джордж Тревельян признался однажды, упоминая о Черчилле:

«Пусть Уинстон и не был слишком тактичен со своими советниками, но он интересовался их мнением, которое нередко противоречило его собственной точке зрения. Там, где Наполеон и Гитлер воспринимали своих генералов как слуг (и в результате они поплатились за это), привычка Черчилля консультироваться и ряд других личных качеств – вот что позволило ему выйти из войны победителем»[890]890
  Reynolds D. In Command of History. P. 517.


[Закрыть].

После начала Второй мировой войны, в свой первый день работы в Адмиралтействе, Черчилль подготовил на рассмотрение заместителям и помощникам ряд предложений, сопроводив их следующей ремаркой: «Для рассмотрения, критики и коррекции». Причем последние два слова были подчеркнуты[891]891
  Заметки конференции от 4 сентября 1939 года, 21 час 30 минут; под грифом «совершенно секретно». / Admiralty papers, 205/2. / Churchill W. S. Second World War. Vol. I. P. 334.


[Закрыть].

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Пусть Уинстон и не был слишком тактичен со своими советниками, но он интересовался их мнением, которое нередко противоречило его собственной точке зрения. Привычка Черчилля консультироваться и ряд других личных качеств – вот что позволило ему выйти из войны победителем».

Джордж Тревельян

Маршал авиации, начальник штаба Военно-воздушных сил Великобритании Чарльз Портал вспоминает такой эпизод:

«Я был совершенно не согласен с одним из планов Черчилля и поэтому говорил с ним довольно резко. В продолжение моей тирады он не сводил с меня ледяного взгляда, и в конце концов я извинился за свою грубость. Тогда он широко улыбнулся и сказал мне: „На войне главное не вежливость, а здравый смысл“»[892]892
  Jablonsky D. Churchill: The Great Game and Total War. P. 125.


[Закрыть].

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Я был совершенно не согласен с одним из планов Черчилля и поэтому говорил с ним довольно резко. Он не сводил с меня ледяного взгляда, и в конце концов я извинился за свою грубость. Тогда он широко улыбнулся и сказал мне: „На войне главное не вежливость, а здравый смысл“».

Маршал авиации Чарльз Портал

Упоминая об управленческом стиле Черчилля, секретарь кабинета Эдвард Бриджес заметит после окончания Второй мировой войны:

«Я не могу вспомнить ни одного министра, боевого офицера или гражданского служащего, который был бы переведен на другое место работы только потому, что нашел в себе смелость заявить Черчиллю, что находит его политику или предложения ошибочными»[893]893
  Wheeler-Bennett J. (ed.) Op. cit. P. 235.


[Закрыть].

Например, в конце февраля 1944 года Черчилль стал настаивать на концентрации военно-морского флота Британии в Индийском океане. Согласно разведданным, японский флот начал движение в сторону Сингапура. Черчилль высказал свое мнение: «Мы не можем проигнорировать угрозу, которую японский флот, остановись он в Сингапуре, будет представлять для поставок из Великобритании в Австралию, из Кейптауна в Австралию, а также наших нефтяных поставок в районе Персидского залива. Кроме того Британия не может рисковать Цейлоном, Индией и торговыми путями в Индийском океане»[894]894
  Стенограмма заседания комитета начальников штабов № 61 (Операции) за 1944 год; 25 февраля 1944 года, 12 часов дня; под грифом «совершенно секретно». / Cabinet paper, 79/89. /Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VII. P. 692.


[Закрыть].

Стратегические инициативы британского премьера вступили в противоречие с точкой зрения начальника имперского Генерального штаба фельдмаршала Алана Брука, который вместо рассредоточения сил выступал за их концентрацию. На следующем заседании комитета начальников штабов, которое продлилось свыше двух с половиной часов, спор между Бруком и Черчиллем несколько раз накалялся до такой степени, что, того и гляди, мог в любую минуту закончиться настоящим скандалом. По воспоминаниям фельдмаршала, премьер посчитал, что «все ополчились против него, и воспринял претворение своих планов в жизнь как дело принципа, касающееся лично его».

Вечером после заседания Черчилль позвонил Бруку и пригласил его к себе на ужин. «Я думал, он собирался мне сказать, что больше не в состоянии терпеть мое несогласие и вынужден предложить мне подать в отставку, – вспоминал глава имперского Генерального штаба. – Напротив, у нас была беседа с глазу на глаз, во время которой Уинстон был само очарование. У него поразительные черты характера. Он обсуждал со мной Рандольфа, спрашивал про моего сына Тома, рассказывал о своих дочерях, интересовался, как обстоят дела у моих».

После ужина состоялось третье заседание комитета начальников штабов, на котором, по словам Брука, «премьер был в гораздо более благоразумном настроении»[895]895
  Bryant A. Triumph in the West 1943 – 1945 (The Alanbrooke Diaries). Vol. II. P. 155 – 156.


[Закрыть].

Брук не случайно подумал, что, пригласив его к себе на ужин, Черчилль отправит его в отставку. Если с кем-то британский премьер и спорил чаще всего при разработке военной стратегии, так это был именно начальник имперского Генерального штаба. «Когда я бью по столу и устремляю свой взор на Алана Брука, как вы думаете, что делает он? – возмущался премьер. – Бьет еще сильнее, еще громче по столу и смотрит мне прямо в глаза в ответ»[896]896
  Harris A. Archie Nye. P. 12.


[Закрыть].

Нужно отдать должное Черчиллю – как бы горячо ни накалялись отношения между ним и Аланом Бруком, он всегда, может быть даже в самый последний момент, находил в себе силы прислушаться к советам своего коллеги. В мемуарах Черчилль напишет:

«Длительное пребывание Брука на посту председателя комитета начальников штабов на протяжении большей части войны и его деятельность на посту начальника имперского Генерального штаба дали ему возможность оказать исключительно важные услуги не только Британской империи, но и всему делу союзников»[897]897
  Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 2. С. 131.


[Закрыть].

Британский историк Эндрю Робертс назвал привлечение Брука одним из тех эпизодов, которые делают личность британского премьера великой[898]898
  Roberts A. Hitler and Churchill. P. 134 – 135.


[Закрыть].

В современном менеджменте для проведения конструктивных споров прибегают к помощи так называемых «адвокатов дьявола» – людей, которые сознательно оспаривают все утверждения и предложения группы. По словам профессора Ричарда Л. Дафта, «действия „адвоката дьявола“ могут заставить группу пересмотреть подход к проблеме и помешать ей сделать преждевременные выводы». Некоторые топ-менеджеры сознательно берут на себя функции «адвоката дьявола», постоянно меняя свою позицию во время обсуждений, чтобы подчиненные не могли бездумно поддерживать их точку зрения. Как тонко подметил генерал Джордж Паттон: «Если все соглашаются, значит, кто-то плохо подумал».

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА:«Если все соглашаются, значит, кто-то плохо подумал».

Генерал Джордж Паттон

Профессор Дафт продолжает: «Другой подход заключается в том, чтобы предложить группе как можно быстрее выработать максимально возможное количество вариантов. Он позволяет группе работать с многочисленными альтернативами и побуждает людей защищать на первый взгляд абсурдные идеи, поддерживая, таким образом, активное развитие дискуссии. Еще один способ стимулирования конструктивного спора заключается в использовании идеи – контридеи, который предусматривает разбиение группы, принимающей решение, на две подгруппы и поручение этим подгруппам разных, часто конкурирующих обязанностей. Затем подгруппы обмениваются разработанными предложениями и обсуждают различные варианты до тех пор, пока не приходят к единому пониманию ситуации и выработке единых решений»[899]899
  Дафт Р. Л. Указ. соч. С. 330.


[Закрыть].