Текст книги "Эффективный Черчилль"

Глава 11. Основные принципы организационного инжиниринга

Прежде чем перейти к описанию особенностей формирования организационных структур, остановимся сначала на тех принципах организационного инжиниринга, которые Уинстон Черчилль использовал в своей практике.

К ним относятся:

– ориентация на стратегию;

– разработка структуры сверху вниз;

– усиление ответственности;

– специализация рабочих заданий;

– интеграция и координация;

– проведение организационного мониторинга.

Рассмотрим эти принципы более подробно.

За свою многолетнюю карьеру менеджера Черчилль не раз принимал участие в проектировании организаций. Им были сформированы различные структуры – министерства, департаменты, комитеты, – в работе с которыми Черчилль придерживался одного и того же правила: выбор организационной структуры определяется исходя из тех целей, которые она должна достигнуть. В этом плане он сделал характерную ремарку в одном из писем Дэвиду Ллойд Джорджу, когда назвал кабинет министров «политическим инструментом, предназначенным для достижения определенных целей»[583]583
  Письмо от 15 апреля 1918 года. Черновик, не отправлено. / Churchill papers, 2/103. / Documents. Vol. 8. P. 303.


[Закрыть]. Упоминая о своем правительстве периода Второй мировой войны, Черчилль скажет, что оно было создано для «руководства делами Его Величества внутри страны и за границей при помощи любых средств, в наибольшей степени отвечающих национальным интересам»[584]584
  Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 2. С. 7.


[Закрыть].

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль придерживался одного и того же правила: выбор организационной структуры определяется исходя из тех целей, которые она должна достигнуть.

Спустя годы американский исследователь Альфред Чандлер проведет подробный анализ, как со временем изменялись организационные структуры многих крупнейших компаний. Результат своих исследований он сформулирует в афористичной форме: «Стратегия определяет структуру»[585]585
  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 335


[Закрыть].

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Стратегия определяет структуру».

Альфред Чандлер

Сегодня это положение стало аксиомой управления, без него не обходится создание ни одной эффективной организации. «Вместо того чтобы искать единственно правильный тип организации, менеджмент должен научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам», – предупреждает Питер Друкер всех охотников найти идеальную структуру: своеобразный философский камень менеджмента, который при любых условиях превращал бы операционную деятельность компаний в золото[586]586
  Друкер П. Энциклопедия менеджмента. С. 104.


[Закрыть].

При организационном инжиниринге Черчилль старался разрабатывать структуры сверху вниз. Он объяснял это следующим образом на примере военно-морского штаба:

«Нельзя формировать штаб, как строишь дом – снизу вверх, а в заключение поместить на крыше начальника штаба, словно дымовую трубу. Нет, в этом вопросе следует придерживаться иных принципов. Сначала необходимо сформировать группы специалистов наверху, которые, следуя предписанным правилам, определят в деталях, какие функции будут выполнять их подразделения»[587]587
  Письмо Герберту Асквиту от 1 января 1912 года. / Documents. Vol. 5. P. 1484 – 1485.


[Закрыть].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Нельзя формировать штаб, как строишь дом – снизу вверх. Сначала необходимо сформировать группы специалистов наверху, которые, следуя предписанным правилам, определят в деталях, какие функции будут выполнять их подразделения».

Следуя этому правилу, Черчилль, уже в качестве премьер-министра, сначала сформировал военный кабинет и только затем перешел к определению перечня министерств и подбору их руководителей.

Следующий принцип, которого придерживался Черчилль при формировании организационных структур, заключается в усилении ответственности. Другими словами, органы, отвечающие за стратегическое планирование и осуществляющие общее руководство путем принятия коллективных решений, должны состоять из людей, которые не только выполняют совещательные функции, но и несут непосредственную ответственность за конкретные процессы. По словам самого Черчилля, «в любых организационных структурах, построенных на здравом смысле, претворение в жизнь принятых решений должно проводиться ответственными лицами. Если они не смогут это сделать, никто не сможет»[588]588
  Выступление в палате общин 29 июля 1941 года. / Hansard. Series 5. Vol. 373. Col. 1282.


[Закрыть].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «В любых организационных структурах, построенных на здравом смысле, претворение в жизнь принятых решений должно проводиться ответственными лицами. Если они не смогут это сделать, никто не сможет».

В современном бизнесе к таким структурам могут быть отнесены комитеты, советы директоров, инициативные группы, конструктораты и различного рода команды.

В самый разгар Первой мировой войны, в ноябре 1916 года, британский политик Эдвард Керзон предложил премьер-министру Герберту Асквиту для повышения эффективности управления военными, внешнеполитическими и внутренними вопросами создать небольшой военный кабинет. В него должны были войти министры, не привязанные к конкретным министерствам, так называемые министры без портфелей. По замыслу Керзона – не отвлекаясь на решение операционных вопросов в своих ведомствах, члены вновь созданного военного кабинета смогут полностью посвятить себя разработке общих концепций и принятию стратегических решений.

Асквит отверг это предложение. Однако долго идеям Керзона лежать в чулане не пришлось. Уже буквально на следующий месяц в десятом доме на Даунинг-стрит появился новый хозяин – выходец из Уэльса[589]589
  В настоящее время единственный валлиец, занимавший пост премьер-министра Великобритании.


[Закрыть] пятидесятитрехлетний Дэвид Ллойд Джордж. В отличие от предшественника, он заинтересовался предложениями своего коллеги и согласился сформировать военный кабинет с министрами без портфелей.

Черчилль, занимавший в правительстве пост министра военного снабжения, не разделял этих нововведений. В мае 1918 года он написал Ллойд Джорджу:

«Уважаемый премьер-министр, я всегда старался по мере возможностей знакомить Вас с моей точкой зрения и давать совет, когда Вы этого просили, но я не могу нести никакой ответственности за нынешнюю политику. В настоящее время только члены военного кабинета имеют право принимать решения, и их полномочия не могут быть разделены другими министрами, которых время от времени приглашают на заседания, чтобы военный кабинет мог заслушать их точку зрения по тому или иному вопросу. Я не согласен с тем, что предложенный Керзоном метод управления может быть успешен»[590]590
  Письмо от 4 мая 1918 года. / Churchill papers, 2/103. / Documents. Vol. 8. P. 309 – 310.


[Закрыть].

Черчилль отлично понимал, что такая система значительно сужает его полномочия как министра. Фактически в правительстве существовал орган, проводящий политику независимо от желаний и предложений руководителей министерств, которые несли непосредственную ответственность за те или иные вопросы. По мнению политика, подобная практика нарушала принцип соответствия. «Безусловно, я не могу взять на себя ответственность без соответствующих полномочий», – неоднократно напоминал Черчилль Ллойд Джорджу[591]591
  Ibid. P. 310.


[Закрыть]. Кроме того, считал он, управление страной с помощью военного кабинета может привести к потере общего контроля над ситуацией, усилению оппозиции – Консервативной партии – и падению правительства.

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Безусловно, я не могу взять на себя ответственность без соответствующих полномочий».

Из писем У. Черчилля премьер-министру

Черчилль предложил создать новый кабинет из функциональных министров, который смог бы претворять в жизнь политические решения независимо от военного кабинета. Однако премьер остался непреклонен. Заметив, что существующая система идеально подходит для военных условий, Дэвид Ллойд Джордж пообещал внести корректировки после окончания боевых действий и подписания перемирия.

«Я собираюсь сформировать новый кабинет наподобие тех, которые были у Гладстона, – заявил он. – В него войдут десять или двенадцать человек. Это будут влиятельные министры, в зависимости от возглавляемых ими ведомств или занимаемого положения»[592]592
  Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. IV. P. 159 – 160.


[Закрыть].

Премьер сдержал свое обещание. После завершения Первой мировой войны в декабре 1918-го – январе 1919 года он сформировал новый кабинет, в состав которого вошли как руководители ведомств, так и министры без портфелей. Вошел в его состав и Уинстон Черчилль, возглавивший сразу два ведомства – Министерство военно-воздушных сил и Военное министерство.

Черчиллю пришлось вновь столкнуться с этой особенностью организационного инжиниринга спустя двадцать лет, когда мир окутал мрак нового противостояния. Осенью 1939 года в прессе активно обсуждался состав нового военного кабинета. Тон задавали политические аналитики из знаменитой лондонской газеты «The Times». Они считали, что военный кабинет должен состоять из пяти-шести министров, свободных от руководства конкретными ведомствами. Так же, как это было с Дэвидом Ллойд Джорджем, Черчилль выступил с активной критикой подобных предложений.

«Группа государственных мужей, какое бы важное положение каждый из них ни занимал, будучи оторвана от текущих дел, превратится в серьезную помеху для министров, возглавляющих ключевые ведомства, – убеждал он. – Члены военного кабинета не несут непосредственной ответственности за те события, которые происходят ежедневно. Они могут принимать важные решения, они могут советовать по общим вопросам до или после свершения определенных событий. Но они не могут сравниться с главами министерств, например с первым лордом Адмиралтейства или военным министром, – с теми людьми, которые досконально знают свой предмет и пользуются поддержкой профессионалов, разделяющих с ними груз ответственности за происходящее».

Также Черчилль обратил внимание на проблему доверия между функциональными министрами и их коллегами без портфелей:

«Члены военного кабинета будут вести себя недоверчиво по отношению к руководителям министерств, которые вооружены фактами и цифрами. Они будут превращаться все больше и больше в теоретических супервайзеров и комментаторов. Они будут прочитывать ежедневно массу материала. При этом они понятия не имеют, как применить прочитанное на практике, да еще так, чтобы не причинить больше вреда, чем пользы. Они смогут разве что выступать арбитрами и улаживать межведомственные споры»[593]593
  Churchill W. S. Second World War. Vol. I. P. 327.


[Закрыть].

Премьер-министр Невилл Чемберлен первоначально собирался сформировать военный кабинет из шести человек, однако под давлением обстоятельств был вынужден расширить его до одиннадцати членов. В состав нового кабинета вошли как руководители ведомств (в их числе военно-морской министр Черчилль), так и начальники штабов. «Это было первой очень серьезной ошибкой, – замечает по этому поводу американский исследователь Стивен Хэйворд. – В отличие от министров, начальники штабов не отвечали перед парламентом и избирателями. Будучи ответственными лишь за составление планов, их участие в заседаниях военного кабинета только усложняло и замедляло принятие операционных решений. Проблема координации такого множества гражданских и военных ведомств стала слишком большой, чтобы ее можно было разрешить на уровне военного кабинета»[594]594
  Hayward S. F. Churchill on Leadership. P. 55.


[Закрыть].

11 мая 1940 года – на следующий день после назначения на пост премьер-министра – к формированию военного кабинета приступил Уинстон Черчилль.

Наконец-то, после двадцати лет утомительных споров, он мог сформировать кабинет по своему усмотрению. На самом деле все было далеко не так однозначно. Политическое положение Черчилля было настолько шатким, что, принимая организационные решения, он вынужден был действовать осмотрительно и тщательно выверять каждый шаг.

В первую очередь, для того чтобы военный кабинет был более управляем и нацелен вместо бесконечных обсуждений на принятие конкретных решений, Черчилль сократил число его членов с одиннадцати до пяти человек. Теперь что касается привлечения министров без портфелей. Полностью отказаться от них Черчилль не мог. Для начала, чтобы не портить отношения с собственной партией, он оставил в военном кабинете бывшего премьер-министра консерватора Невилла Чемберлена, назначив его лордом-председателем совета. Вторым консерватором стал Эдвард Галифакс, возглавлявший Форин-офис. От лейбористов Черчилль ввел в кабинет лидера партии Клемента Эттли, сделав его лордом-хранителем печати.

Чтобы уравновесить партийные весы, Черчилль был вынужден включить в состав кабинета еще одного лейбориста – заместителя Эттли по партии Артура Гринвуда. Гринвуд стал единственным членом военного кабинета, у которого не было портфеля. Черчиллю удастся нивелировать эту особенность, приглашая на заседания кабинета министров, представляющих три партии, – первого лорда Адмиралтейства Аль берта Александера (лейборист), военного министра Энтони Идена (консерватор) и министра военно-воздушных сил Арчибальда Синклера (либерал).

Впоследствии состав военного кабинета будет меняться, а сама численность то увеличиваться, то сокращаться. Неизменным останется лишь принцип усиления ответственности. В феврале 1942 года, после вынужденной кадровой перестановки, Черчилль сможет наконец реализовать этот принцип в полном объеме:

«Я теперь полностью провел в жизнь мою точку зрения о том, что члены военного кабинета должны одновременно занимать ответственные посты и не быть просто советниками по общим вопросам, в обязанность которых входило бы лишь обдумывать, говорить и принимать решения в результате компромиссов или большинства голосов»[595]595
  Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 4. С. 44.


[Закрыть].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Я полностью провел в жизнь мою точку зрения о том, что члены военного кабинета должны одновременно занимать ответственные посты и не быть просто советниками по общим вопросам».

Один из наиболее эффективных инструментов, которые Черчилль использовал в процессе организационного инжиниринга, состоял в функциональном разделении рабочих заданий между различными группами людей. Как он сам выразился, для управления крупномасштабными проектами следует «разделить функции между ведомствами, передать им необходимые права и полномочия для выполнения порученных работ, а также за руководителем каждого из ведомств закрепить соответствующую ответственность»[596]596
  Выступление в палате общин 29 июля 1941 года. / Hansard. Series 5. Vol. 373. Col. 1281.


[Закрыть].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: Для управления крупномасштабными проектами следует «разделить функции между ведомствами, передать им необходимые права и полномочия для выполнения порученных работ, а также за руководителем каждого из ведомств закрепить соответствующую ответственность».

В терминах современного менеджмента этот процесс получил название департаменализация. (Иногда его также называют специализацией рабочих заданий.) Основная идея подобной специализации сводится к тому, чтобы максимально использовать преимущества разделения труда и препятствовать перегрузке руководства.

Современными исследователями построения эффективной организации разработаны несколько моделей департаменализации – функциональная, дивизионная, командная и системная. Все они имеют свои преимущества и недостатки и применяются в зависимости от условий, в которых функционирует та или иная организация.

Возглавляя министерства, Черчилль, безусловно, проводил их деление на департаменты и отделы. Как правило, в данном случае использовалась традиционная функциональная модель, представляющая мало интереса для современных менеджеров. Но что для них действительно может быть полезно – как Черчилль осуществлял функциональное разделение рабочих заданий на практике. Занимая пост премьер-министра, он проводил подобное деление не только среди ведомств и департаментов. Например, летом 1942 года он применил этот принцип в масштабе целых фронтов.

В августе 1942 года, после серии военных неудач в Северной Африке, Черчилль лично отправился в Египет, чтобы разобраться в ситуации и на месте принять корректирующие решения. В первую очередь он отстранил главнокомандующего войсками на Среднем Востоке генерала Клода Окинлека.

Во-вторых, внимательно проанализировав сложившуюся ситуацию, британский премьер пришел к выводу, что изменения необходимы и в самой организации. Главнокомандующему на Среднем Востоке подчинялись все британские силы в Северной Африке, Сирии, Палестине, Ираке и Персии. По мнению Черчилля, столь огромная нагрузка стала одной из основных причин неэффективности командования Окинлека. Премьер решил использовать функциональное разделение, разбив этот объем между двумя фронтами: Ближневосточным, отвечающим за Египет, Сирию и Палестину, и Средневосточным, отвечающим за Ирак и Персию.

Первоначально военный кабинет скептически отнесся к предложению Черчилля[597]597
  Телеграмма военного кабинета № 108 (за 1942 год) от 7 августа 1942 года, 23 часа 15 минут. / Cabinet papers 65/31. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VII. P. 165.


[Закрыть]. Однако после дополнительных размышлений его члены изменили свою точку зрения, заметив в ответной телеграмме, что «восхищены решением о командовании в Персии и Ираке». Полковник Ян Джейкоб вспоминал:

«Премьер-министр был очень доволен, получив этот ответ военного кабинета. Он стал шагать взад-вперед по своей спальне, повторяя: „Я знаю, что снес этим утром замечательное яйцо!“»[598]598
  Запись в дневнике Джейкоба от 22 августа 1942 года. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VII. P. 210.


[Закрыть].

Этот пример не означает, что для повышения эффективности рабочих заданий Черчилль всегда прибегал к функциональному разделению – он смотрел по ситуации и принимал решение, исходя из имеющихся данных. Например, в октябре 1941 года для оптимизации совместных операций сухопутной армии и военно-воздушных сил Черчилль решил, что командующему сухопутными силами должно «принадлежать верховное право распоряжаться авиацией как во время боя, так и на подготовительной стадии»[599]599
  Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 3. С. 258.


[Закрыть].

Для того чтобы избежать недопонимания и двусмысленностей, Черчилль (уже не как премьер, а в качестве министра обороны) составил записку, в которой отметил:

«Главнокомандующий сухопутными силами укажет военно-воздушным силам цели и задачи, выполнения которых он требует как во время предварительной атаки на тыловые сооружения противника, так и в ходе самого сражения. Задача главнокомандующего военно-воздушными силами – использовать в этих целях самым эффективным образом максимум своих средств. Это относится не только к эскадрильям, выделенным для постоянного взаимодействия с армией, но и ко всей авиации, имеющейся на этом театре военных действий. Поскольку интересы обоих главнокомандующих совпадают, не приходится опасаться возникновения каких-либо трудностей»[600]600
  Записка министра обороны, пункты 4, 5. / Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 3. С. 259 – 260.


[Закрыть].

Главным принципом, которым руководствовался Черчилль при функциональном разделении и объединении, – все изменения должны повышать эффективность, а не создавать дополнительные трудности при выполнении рабочих заданий. Например, когда американцы решат объединить командование на Средиземноморском театре военных действий с операцией высадки союзных войск в Нормандии под началом одного верховного главнокомандующего, Черчилль выступит категорически против этого предложения.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: главным принципом, которым руководствовался Черчилль при функциональном разделении и объединении, – все изменения должны повышать эффективность, а не создавать дополнительные трудности при выполнении рабочих заданий.

Разумеется, в первую очередь его не устраивало это с политической точки зрения, поскольку речь шла о верховном главнокомандующем из США. Но также британский премьер считал это решение ошибкой с точки зрения менеджмента. По его мнению, введение должности верховного главнокомандующего всеми операциями западных союзников против Германии внесет неразбериху в существующую цепочку команд между объединенным англо-американским штабом и двумя правительствами. «Расхождения, которые носят в равной мере и политический, и военный характер, должны будут по-прежнему устраняться существующими методами консультаций между объединенным англо-американским штабом и нашими двумя правительствами, – заметил он. – Это означает, что верховный главнокомандующий на практике убедится в ограниченности своих функций, а его действия не будут затрагивать главных политических и стратегических решений, которые должны приниматься только существующими сейчас методами. С другой стороны, если верховному главнокомандующему будет действительно дано право принимать решения, деятельность объединенного англо-американского штаба окажется фактически излишней, и сразу же возникнет напряженность в отношениях между правительствами и верховным главнокомандующим. Не вдаваясь в вопрос о личностях, можно усомниться в том, что найдется такой офицер, который был бы в состоянии принимать решения по огромному кругу проблем, которыми теперь занимаются главы правительств с помощью объединенного англо-американского штаба»[601]601
  Записка премьер-министра и министра обороны от 25 ноября 1943 года, пункты 1, 3. / Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 5. С. 207 – 208.


[Закрыть].

Рассмотрев доводы британского премьер-министра и еще раз проанализировав ситуацию, американский комитет начальников штабов откажется от своей затеи с единым верховным главнокомандующим и вернется к прежней системе с двумя верховными главнокомандующими на двух театрах военных действий – Средиземноморском и Западноевропейском. Первый возглавил фельдмаршал Гарольд Александер, второй – генерал армии[602]602
  Звание фельдмаршала и генерала армии Александер и Эйзенхауэр получили в сентябре и декабре 1944 года.


[Закрыть] Дуайт Эйзенхауэр.