Текст книги "Эффективный Черчилль"

Наконец, последний принцип, которым руководствовался Черчилль при формировании организационных структур, заключался в использовании механизмов координации и интеграции различных подразделений.

«Людей следует прежде всего учить „сосредоточиваться на основном“. Это, несомненно, первый шаг, чтобы избавиться от путаницы и неувязок, но это только первый шаг, – делился политик своим опытом. – Второй этап – это общее согласование усилий путем полной координации, когда всякая, даже самая малая часть действует все время на полную мощность»[603]603
  Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 5. С. 262.


[Закрыть].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Людей следует прежде всего учить „сосредоточиваться на основном“. Это, несомненно, первый шаг, чтобы избавиться от путаницы и неувязок, но это только первый шаг. Второй этап – это общее согласование усилий путем полной координации».

При этом главным должно оставаться единство цели. Еще в начале своей управленческой карьеры Черчилль пришел к выводу: в пределах одной организационной структуры недопустимо, чтобы правая рука не знала о том, что делает левая или нарочно шла вразрез с этим. Нарушение этого принципа приводит к возникновению серьезных проблем и трудноразрешимых конфликтов.

Интеграция и координация позволяют воплотить в жизнь основную идею создания организаций – идею синергии, когда общий эффект от всех подразделений превышает сумму тех достижений, которых смогли бы добиться каждое подразделение в отдельности. «Вместе мы сила» – в организационном инжиниринге это не просто красивый лозунг, это определение эффективности.

Придавая огромное значение интеграции и координации, при создании новых структур Черчилль старался максимально повышать степень их сотрудничества между собой. Например, при формировании военно-морского штаба в 1912 году он отмечал, что поддержка «постоянного, свободного и неформального обмена мнениями между различными подразделениями является первостепенной и должна носить обязательный характер». Для этого, указывал Черчилль, «начальнику штаба предписано проводить частые встречи – так называемые штабные заседания – с руководителями подразделений, чтобы каждый из директоров был в полном курсе дел о тех работах, которые ведутся у его коллег»[604]604
  Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 8 января 1912 года, пункт 9. / Documents. Vol. 5. P. 1488 – 1489.


[Закрыть].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: Поддержка «постоянного, свободного и неформального обмена мнениями между различными подразделениями является первостепенной и должна носить обязательный характер».

Черчилль также предпринял дополнительные шаги, чтобы не только повысить степень сотрудничества внутри вновь созданного штаба, но и обеспечить его взаимодействие с существующими образованиями. «Необходимо, чтобы между штабом Адмиралтейства и Генеральным штабом сухопутных войск была обеспечена тесная и полноценная кооперация, – подчеркивал британский политик. – Соответствующие связи также необходимо установить между военно-морским штабом и другими государственными ведомствами, которые затрагивают те или иные аспекты его работы»[605]605
  Ibid, пункт 12. / Documents. Vol. 5. P. 1489.


[Закрыть].

Черчилль развил принцип синергии, переведя его из плоскости организационных структур в плоскость решения национальных проблем и реализации крупномасштабных проектов. Например, когда в 1909 году возглавляемое им Министерство торговли столкнулось с ростом в стране безработицы, он отказался решать эту проблему силами только своего ведомства, предложив создать межведомственный комитет, в который вошли бы представители многих министерств и организаций.

В понимании Черчилля Министерство торговли должно было стать аналогом разведывательной службы в армии. «Разведывательная служба не определяет военную политику, она не управляет войсками, она не занимается интендантством и покупкой провианта, она не выполняет полевых работ, не выбирает штабных офицеров, она не оплачивает счета. Разведывательная служба изучает военные действия со всех возможных позиций, она собирает, просеивает и проверяет информацию, – писал Черчилль в одном из посланий министру финансов Дэвиду Ллойд Джорджу. – Разведывательная служба разрабатывает планы, она оценивает численность и диспозицию вражеских сил, она определяет, какие ресурсы необходимы для победы. Перенося это на решение проблемы с безработицей, Министерство торговли должно на основе собранной информации составлять ежегодный прогноз уровня безработицы. Я не думаю, что будет возможно указать какой-то конкретный процент. Мне кажется, мы сможем ограничиться пятибалльной шкалой: очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо и очень плохо. Каждая из этих оценок будет иметь свой количественный показатель»[606]606
  Письмо Дэвиду Ллойд Джорджу от 20 июня 1909 года под грифом «секретно». / Documents. Vol. 4. P. 896.


[Закрыть].

Дальше, предлагал Черчилль, прогнозы Министерства торговли «должны быть переданы всем смежным ведомствам» и вынесены на обсуждение в межведомственном комитете. «Я уверен, – говорил он, – что если пять или шесть представителей из Министерства торговли, финансов и департамента местного самоуправления соберутся вместе за круглым столом, они смогут добиться гораздо большего, чем достигнуто в настоящий момент»[607]607
  Ibid. P. 896 – 897.


[Закрыть].

Черчилль считал, что «подобная координация и совместное изучение проблем с привлечением специалистов из трех-четырех ведомств является единственным способом избежать наложения рабочих заданий, возникновения трений и трудностей». По его мнению, «это позволит выработать надежную и последовательную политику, несмотря на многочисленные интересы каждого ведомства»[608]608
  Ibid. P. 898.


[Закрыть].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Координация и совместное изучение проблем с привлечением специалистов из трех-четырех ведомств является единственным способом избежать наложения рабочих заданий, возникновения трений и трудностей».

Еще в начале своей управленческой карьеры Черчилль пришел к выводу, что организационный инжиниринг не заканчивается формированием организационной структуры. Это всего лишь первый этап, после которого необходимо проведение постоянного мониторинга для выявления и своевременного устранения всевозможных сбоев. При этом нередки были случаи, когда при обнаружении целой серии цепля ющихся друг за друга организационных проблем Черчилль решал вопрос кардинально, заменяя одну структуру другой. Так, например, произошло в декабре 1940 года, когда премьер упразднил производственный комитет – «огромное, аморфное и совершенно неэффективное формирование» (как выразился один из помощников Черчилля) – и создал на его месте два комитета с упрощенными структурами.

«Новый производственный комитет представлял собой небольшое формирование из трех членов: министра снабжения, министра труда и министра торговли, – отмечает полковник Ян Джейкоб. – Председателем комитета был назначен министр труда. Также был создан новый комитет импорта. В его состав во шли министр снабжения, министр торговли и министр продовольствия. Этот комитет должен был обеспечить более эффективное выполнение программы по импорту товаров, которая последнее время давала сбои. Также в задачи комитета импорта входило налаживание координации при разгрузке портов и транспортировке грузов из портов в пункты назначения»[609]609
  Документ Джейкоба «Изменения в организации комитетов в декабре 1940 года». / Cabinet papers, 120/290. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 1003.


[Закрыть].

При проведении мониторинга Черчилль не только отслеживал вопросы организационной структуры, но и проверял принятые процедуры. Например, в бытность министром внутренних дел, проанализировав существующий процесс оформления преступников, он обнаружил, что все люди, доставляемые в полицию, проходят через одинаковую процедуру: дактилоскопия, фотографирование и запись в базу данных. Черчилль нашел эту систему неэффективной. Он предложил ввести градацию преступников по степени совершенных преступлений и уже в зависимости от нее усложнять или, наоборот, упрощать процедуру их оформления[610]610
  Jenkins R. Churchill. P. 181.


[Закрыть].

Все описанные в этой главе принципы позволили Черчиллю формировать слаженно работающие организационные структуры, которые были эффективны при достижении намеченных целей и реализации принятых решений. В следующей главе мы остановимся непосредственно на типах организационных структур, которые британский политик использовал в своей управленческой деятельности.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: при проведении мониторинга Черчилль не только отслеживал вопросы организационной структуры, но и проверял принятые процедуры.

Глава 12. Организационная структура

В 1919 году Черчилль выступил с предложением объединить три военных ведомства – Министерство военно-воздушных сил, Адмиралтейство и Военное министерство – в одно: Министерство обороны. Это было непростое решение, которое следует рассматривать в двух плоскостях. С одной стороны, политик преследовал личные интересы, позиционируя себя на место главы нового образования. С другой стороны, создание общего министерства было рациональным решением с точки зрения менеджмента.

Во-первых, объединение трех министерств привело бы к значительному сокращению аппарата, а следовательно, и расходов на их содержание. Принимая во внимание, что Первая мировая война завершилась, а нового военного конфликта не приходилось ожидать, даже по самым пессимистичным оценкам, еще лет десять, сокращения в военной сфере были более чем благоприятны для государственной казны, у которой и без того хватало проблем в послевоенном обустройстве страны.

Во-вторых, слияние трех ведомств полностью соответствовало представлениям Черчилля о великой силе координации. До этого все три министерства отстаивали свои интересы, что приводило к постоянным трениям при распределении ограниченных ресурсов. При создании же Министерства обороны эта проблема хотя и продолжала иметь место, но приводила уже не к столь неприятным последствиям.

Со своими предложениями Черчилль обратился к первому министру короля Дэвиду Ллойд Джорджу:

«На повестке дня несколько вопросов. Необходимо:

а) определить обязанности сухопутных войск, флота и авиации на следующие пять или десять лет. Также необходимо определиться, за что они будут отвечать;

б) обсудить с экспертами, какие мероприятия и средства необходимы, чтобы они могли справиться с возложенной на них ответственностью;

в) выделить и распределить необходимые финансовые ресурсы.

Но все эти вопросы нельзя решать, пока не будет определено, либо вы возглавите длинные и запутанные разбирательства споров и проблем, имеющихся между тремя родами войск, либо вы поручите это министру обороны, который напрямую будет работать с вами и с Казначейством»[611]611
  Письмо от 4 августа 1919 года. / Churchill papers, 2/106. / Documents. Vol. 9. P. 791 – 792.


[Закрыть].

После продолжительных размышлений и консультаций с Черчиллем и другими британскими политиками Дэвид Ллойд Джордж откажется создавать единое Министерство обороны. На тот момент Британия просто оказалась не готовой к предложениям нашего героя, который опередил свое время на сорок пять лет. Только в 1964 году, при Александре Дуглас-Хьюме, будет создано полноценное Министерство обороны, объединившее Военное министерство, Министерство авиации, Министерство военно-воздушных сил и Адмиралтейство. В 1971 году в Министерство обороны также вошло Министерство военно-воздушного снабжения.

Что касается Уинстона Черчилля, то он от своей идеи с Министерством обороны не откажется. В мае 1940 года, став премьер-министром, он создаст указанное ведомство, назначив себя его руководителем. Однако это уже будут совершенно другие условия и совершенно другое министерство.

В предыдущей главе, посвященной ответственности, было показано, что одно из условий эффективного делегирования состоит в точном определении властных полномочий. В качестве примера был рассмотрен эпизод определения Черчиллем полномочий для министра военного производства. Черчилль часто прибегал к подобной практике, определяя полномочия и зоны ответственности при делегировании рабочих заданий. Однако он поступал так отнюдь не всегда. В некоторых случаях британский политик считал, что для повышения эффективности будет лучше не детализировать полномочия. Что это были за случаи и что давала подобная свобода? Прежде чем ответить на эти вопросы, совершим сначала небольшой экскурс в историю менеджмента.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: в некоторых случаях британский политик считал, что для повышения эффективности будет лучше не детализировать полномочия.

Первые организационные структуры, которые применялись в теории управлении, получили название механистических структур. В их основе лежала теория бюрократии, разработанная немецким социологом Максом Вебером в 1900-х годах. Для механистических структур характерны высокая специализация рабочих заданий, жесткая департаменализация, развитая иерархия управления, высокий уровень формализации с наличием огромного количества правил и всевозможных предписаний, а также ограниченный информационный обмен между сотрудниками.

Американский социолог, почетный профессор Колумбийского университета Роберт Кинг Мертон в процессе своих исследований выявил ряд серьезных недостатков, присущих механистическим структурам. По его мнению, «трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью»[612]612
  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 337 – 338.


[Закрыть].

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач».

Профессор Роберт Кинг Мертон

В начале 1960-х годов многие организации столкнулись в своей деятельности с тем, что описанные Мертоном недостатки механистических структур стали превышать их достоинства. Обычно это были компании, работающие в высокотехнологичных и наукоемких отраслях, внешняя среда для которых характеризуется высокой степенью подвижности. Длинные цепочки команд и жесткое закрепление полномочий привели к тому, что организации оказались неспособны эффективно реагировать на происходящие изменения. Они напоминали тяжелое артиллерийское орудие, у которого время наведения настолько велико, что к моменту выпуска снаряда цель уже успевает скрыться за горизонт.

Именно в этот период начались разработки новых типов организационных структур, которые за свою приспособленность к внешним изменениям получили название адаптивные или органические. Отличительными особенностями таких структур стало отсутствие жесткой стандартизации при определении рабочих заданий и повышение степени участия сотрудников в процессе принятия управленческих решений.

Безусловно, Уинстон Черчилль ничего не слышал об адаптивных организационных структурах. Однако на интуитивном уровне, возглавив в 1940 году коалиционное правительство, он понимал, что ему придется работать в совершенно новых условиях, а для этого потребуется внести серьезные изменения в существующую систему управления.

Во-первых, согласно принципу соответствия – в связи с возложенной на него всеобщей ответственностью за все политические и военные решения британского правительства – Черчилль рассчитывал получить высшие полномочия как в политической, так и в военной сферах.

Во-вторых, в связи с тем, что перед британской армией стояли небывалые по масштабу и степени серьезности задачи, а также учитывая острую нехватку ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, Черчилль считал недопустимым проявление эгоистичных интересов со стороны различных родов войск. Все оказались в одной лодке, и грести следовало в одном направлении. А для того чтобы эта слаженность не осталась на бумаге и воплотилась в жизнь, необходимо было создание эффективного механизма координации сухопутных войск, военно-воздушных сил и военно-морского флота, о чем Черчилль говорил еще за двадцать лет до означенных событий.

В-третьих, ввиду высокой турбулентности внешней среды, система управления должна была, по мнению британского премьера, синтезировать жесткий контроль и гибкость.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: ввиду высокой турбулентности внешней среды, система управления должна была, по мнению британского премьера, синтезировать жесткий контроль и гибкость.

Черчилль нашел единое решение, удовлетворяющее всем трем условиям. Он создал новое ведомство – Министерство обороны – и назначил себя его главой. Благодаря совмещению должностей ему удалось сосредоточить в своих руках такую власть, какой не обладал ни один британский государственный деятель со времен лорда-протектора Оливера Кромвеля. Будучи премьер-министром, Черчилль полностью контролировал все политические вопросы. Став министром обороны, Черчилль также наделил себя высшими полномочиями и в военной сфере. Спустя годы он напишет, что благодаря совмещению двух постов он «получил возможность осуществлять всеобъемлющее руководство почти всеми аспектами военных действий. Такой метод руководства был принят потому, что каждый понимал, насколько близко мы находились от смерти и полного краха. Близка была не только смерть каждого из нас – это общий удел человечества, – но под угрозой находилось нечто несравненно более важное – само существование Британии, ее миссия и ее слава»[613]613
  Письмо от 30 мая 1946 года. / Churchill papers, 4/143. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 322; Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 2. С. 16.


[Закрыть].

Как министр обороны, Черчилль смог беспрепятственно координировать работу трех военных ведомств. Принимая во внимание, что была война и решение военных вопросов имело первостепенное значение, он не стал объединять сухопутные войска, военно-воздушные силы и военно-морской флот под эгидой одного министерства. Он решил осуществить координацию трех родов войск автономно, через доверенных лиц. К ним относились генерал-майор Гастингс Исмей, зять Черчилля Данкен Сэндис, а также близкий друг политика бизнесмен Оливер Литтелтон. Исмей выступал связующим звеном между премьер-министром и комитетом начальников штабов, Сэндис стал «специальным посредником» для взаимодействия с внутренними войсками и противовоздушной обороной, Литтелтон обеспечил связь со «всей областью военного производства»[614]614
  Записка от 24 июня 1940 года. / Cabinet papers, 120/3. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 323.


[Закрыть].

Также Черчилль сознательно решил не формировать в Министерстве обороны полноценный аппарат. «У меня никогда не было намерений преобразовать аппарат министра обороны в отдельное министерство, – комментировал он. – Существовало, однако, активно действовавшее под личным руководством премьер-министра военное отделение секретариата военного кабинета, которое в довоенные годы являлось секретариатом комитета имперской обороны. Во главе его стоял генерал Исмей. Главными его помощниками были полковник Холлис и полковник Джейкоб, а штат состоял из специально подобранных молодых офицеров, представлявших все три вида вооруженных сил. Этот секретариат стал штабом ведомства министра обороны»[615]615
  Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 2. С. 15 – 16.


[Закрыть].

Согласно генералу Исмею, секретариат Министерства обороны выполнял четыре основные функции.

Во-первых, он держал Черчилля в «тесном контакте со всеми важными начинаниями министерств и других структур, занимающихся вопросами обороны».

Во-вторых, секретариат отмечал все дела, которые «требовали особого внимания» со стороны премьер-министра.

В-третьих, сотрудники секретариата должны были следить, чтобы инструкции Черчилля «выполнялись, и не было простоя».

В-четвертых, когда к решению какой-либо проблемы привлекалось несколько ведомств, секретариат должен был выступить между ними связующей нитью[616]616
  Записка от 1 июля 1940 года. / Cabinet papers, 120/3. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 323.


[Закрыть].

При этом основной приоритет для Черчилля как министра обороны заключался в его непосредственном взаимодействии с комитетом начальников штабов, который контролировал все военные действия, получая одобрение у британского премьера и военного кабинета.

В основном Черчилль не присутствовал лично на заседаниях комитета. Каждый день он получал подробный отчет обо всех обсуждениях от генерала Исмея. Исмей также согласовывал с премьером решения, требующие личного участия премьера. Иногда Черчилль поддерживал принятые решения, не собирая начальников штабов. В тех случаях, когда он хотел обсудить какие-то вопросы, организовывались дополнительные встречи со штабистами. В первые годы премьерства Черчилля на эти встречи приглашались также члены военного кабинета. Однако со временем последние стали посещать совместные заседания все реже и реже, оставляя вопросы ведения боевых действий премьер-министру и комитету начальников штабов.

Непосредственное взаимодействие между Черчиллем и комитетом начальников штабов позволило британскому руководству принимать оперативные решения, быстро реагируя на изменения в окружающей среде. «Это было потрясающее взаимодействие, – вспоминает полковник Ян Джейкоб. – Из-за своего драчливого характера премьер постоянно требовал действий. Поэтому ему необходимо было иметь способный и сильный штаб. Таким штабом для него стали британские начальники штабов. Уинстон постоянно генерировал множество идей. Он был уникальным стимулом, драйвом. Штабисты же превращали идеи премьера в последовательную военную политику и составляли планы, исходя из имеющихся ресурсов»[617]617
  Воспоминания генерал-лейтенанта сэра Яна Джейкоба; подготовлены в 1958 году, опубликованы в эссе «Его звездный час». / «The Atlantic». Vol. 215. № 3. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 326.


[Закрыть].

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Это было потрясающее взаимодействие. Из-за своего драчливого характера премьер постоянно требовал действий. Уинстон постоянно генерировал множество идей. Он был уникальным стимулом, драйвом. Штабисты же превращали идеи премьера в последовательную военную политику и составляли планы, исходя из имеющихся ресурсов».

Ян Джейкоб

И наконец, третье, пожалуй, самое важное новшество, которое Черчилль ввел при создании Министерства обороны, относилось к полномочиям. Как премьер-министр Черчилль должен был определить обязанности министерства. Однако он этого делать не стал.

– Мы должны быть очень внимательны, чтобы не указывать слишком точно наши полномочия, – сказал он своему заместителю генералу Гастингсу Исмею.

Спустя годы, вспоминая эту фразу, Исмей заметит:

«Мы их и не указывали, при этом вся система работала просто восхитительно»[618]618
  Воспоминание Гастингса Исмея в письме к Уинстону Черчиллю от 30 мая 1946 года. / Churchill papers, 4/143. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 322.


[Закрыть].

В своих мемуарах Черчилль напишет:

«Конституция, говорил Наполеон, должна быть короткой и туманной. Я старался не определять точно свои права и обязанности. Я не просил у короля или у парламента каких-либо особых полномочий»[619]619
  Churchill W. S. Second World War. Vol. II. P. 15.


[Закрыть].

Этой же практики Черчилль придерживался и с военным кабинетом. На конференции «большой тройки» в Тегеране Гарри Гопкинс заметит по этому поводу:

«Я очень долго и глубоко изучал британское законодательство – и обнаружил, что деятельность военного кабинета, его полномочия и состав нигде конкретно не определены. Я пришел к выводу, что полномочия военного кабинета означают именно то, что Уинстон Черчилль хочет, чтобы они означали в каждый конкретный момент»[620]620
  Ibid. Vol. V. P. 340.


[Закрыть].

Черчилль сознательно отказался конкретизировать свои обязанности. Это оставляло ему больше места для маневра в политических баталиях и позволило значительно оптимизировать управленческий процесс.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль сознательно отказался конкретизировать свои обязанности. Это оставляло ему больше места для маневра в политических баталиях и позволило значительно оптимизировать управленческий процесс.

Сформировав Министерство обороны, британский политик фактически сделал первый шаг на пути к адаптивной организации. В условиях перманентного кризиса и высокой степени неопределенности окружающей среды Черчилль сумел создать эффективный инструмент контроля над военными действиями и претворением в жизнь органичных, последовательных и, главное, оперативно реагирующих на внешние изменения управленческих решений.