Текст книги "Эффективный Черчилль"

В своей управленческой деятельности Черчилль использовал в основном три вида контроля:

– упреждающий контроль;

– текущий контроль;

– контроль на основе обратной связи.

Остановимся на них более подробно.

Для предотвращения серьезных проблем в будущем Черчилль нередко начинал осуществлять контроль еще до начала работ. Например, при подготовке операции высадки союзников в Нормандии в 1944 году британский премьер взял под жесткий контроль не только саму операцию, но и ее подготовительную часть.

«Как обстоят дела с планами по артиллерийскому обстрелу прибрежных районов? – теребил Черчилль военно-морского министра. – Вы можете предоставить мне записку, описывающую текущее положение? На основе ее я смогу решить, необходимо ли проводить еще одно совещание на эту тему»[338]338
  Личная записка премьер-министра M. 263/4 от 11 марта 1944 года. / Churchill papers, 20/152. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VII. P. 706.


[Закрыть].

Политика особенно беспокоила ситуация с переброской к берегам Туманного Альбиона танкодесантных барж, с которыми напрямую связывался успех предстоящей десантной операции. Буквально через две недели после окончания Тегеранской конференции, на которой наконец-то был решен вопрос с открытием второго фронта, Черчилль направил в комитет начальников штабов следующий запрос:

«Я с нетерпением ожидаю полного списка всех десантных судов всех типов, имеющихся сейчас на Средиземном море, сведений об их состоянии и о том, как они используются. В особенности я хочу знать, верно ли, что значительное число этих судов занято чисто снабженческой работой вместо выполнения своих десантных функций. Застой в кампании на итальянском фронте приобретает, несомненно, скандальный характер. Визит начальника имперского Генерального штаба подтвердил мои наихудшие опасения. Полнейшее нежелание осуществить десантную операцию на Адриатическом побережье и отказ нанести аналогичный удар на Западе – катастрофичны.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: для предотвращения серьезных проблем в будущем Черчилль нередко начинал осуществлять контроль еще до начала работ.

Ни одно из десантных судов на Средиземном море абсолютно не использовалось (для десантных операций) в течение трех месяцев. Их не перебросили на родину для подготовки к операции „Оверлорд“, их не использовали для захвата островов в Эгейском море и в битве за Италию. Даже в этой войне найдется мало примеров столь расточительного отношения к таким ценным средствам»[339]339
  Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 5. С. 264 – 265.


[Закрыть].

Следя за приготовлениями к самой крупной десантной операции в мировой истории, Черчилль старался держать под контролем не только основные процессы, но и всевозможные нюансы.

«Вчера генерал Беделл Смит сообщил мне о высоких ценах на аренды квартир и маленьких домов для американских офицеров, – писал он своему заместителю в правительстве Клементу Эттли. – Квартира средних размеров стоит двадцать восемь фунтов в неделю, а маленький дом – тридцать пять. Я не вижу причин, почему американцы не могут платить справедливую и честную цену, что они в принципе и готовы делать. Я не думаю, что следует попустительствовать вымогательству и наживе. Я не уверен, кто за это отвечает, но будете ли вы так добры взять это под свой контроль и держать меня в курсе – во-первых, насчет фактов и, во-вторых, исправлена ли ситуация»[340]340
  Личная записка премьер-министра M. 279/4. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VII. P. 707 – 708.


[Закрыть].

Столь тщательный контроль до непосредственного начала реализации намеченных планов может показаться нецелесообразным, но, по мнению Черчилля, именно от степени подготовки операции и устранения всевозможных проблем зависел ее дальнейший успех. Этой же точки зрения придерживаются и авторы современной концепции упреждающего, или, как его еще иногда называют, превентивного, контроля. «Проведение упреждающего контроля является очень эффективным инструментом, – подчеркивают они, – поскольку в ходе его проведения менеджерам удается предотвратить проблему, а не исправлять ситуацию»[341]341
  Роббинз С. П. Коултер М. Указ соч. С. 890.


[Закрыть]. Профилактика, как известно из медицины, всегда дешевле и эффективней, чем лечение.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: тщательный контроль до непосредственного начала реализации намеченных планов может показаться нецелесообразным, но, по мнению Черчилля, именно от степени подготовки операции зависит ее дальнейший успех.

Наибольшей популярностью у Черчилля пользовался так называемый текущий контроль, во время которого он проверял повседневную деятельность своих подчиненных и выявлял ошибки сразу после их возникновения. Это очень полезная практика, поскольку она позволяет быстро предпринять эффективные действия. А как подтверждают результаты многочисленных исследований, ресурсы, затраченные на решение проблемы, обратно пропорциональны интервалу времени между ее появлением и обнаружением.

Деятельность Черчилля насыщена примерами текущего контроля. Рассмотрим лишь некоторые из них, систематизируя их по назначению.

Первая разновидность – это получение информации о самом рабочем процессе.

Например, в одной из записок Фредерику Линдеману Черчилль спрашивал:

«Можете мне на одном листе бумаги подготовить отчет о положении дел с танками?»

Далее он перечислил пять интересующих его вопросов:

«Сколько у нас танков для армии? Сколько танков каждого вида производится каждый месяц? Сколько находится на заводах? Какие прогнозы дальнейшего производства? Какие планы для производства тяжелых танков?»[342]342
  Записка от 24 мая 1940 года. / Churchill papers, 20/13. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 392.


[Закрыть]

Вторая разновидность – исправление неисправностей.

Недовольный военными действиями по захвату норвежского порта Нарвик, в конце мая 1940 года Черчилль написал ответственному за операцию адмиралу лорду Корку:

«Я чрезвычайно разочарован тем застоем, который возник в управлении военными операциями около Нарвика и тем, как осуществляется захват самого города. Согласно всем отчетам, в порту находится малочисленная группировка немцев и всего 1,5 тысячи солдат противника в прилегающих районах. Необходимо наконец, в свете глобальной стратегии, принять решение о дальнейших мероприятиях на этом театре военных действий. Операция требует слишком много военных кораблей и другого рода важных ресурсов. Большинство эсминцев вскоре потребуются на юге. Задержка стоит нам больше людей и техники, чем решительные действия»[343]343
  Телеграмма от 20 мая 1940 года, 18 часов 48 минут, под грифом «совершенно секретно». / Admiralty papers, 199/1929. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 398 – 369.


[Закрыть].

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Методы работы Уинстона включали в себя привлечение внешних авторитетов для изучения работы различных ведомств».

Личный секретарь Джон Колвилл

В некоторых случаях Черчилль использовал совмещенный вариант этих двух разновидностей текущего контроля. Например, когда какая-то задача не выполнялась или выполнялась не так, как было запланировано изначально, он не просто требовал соблюдения намеченных планов, а начинал задавать наводящие вопросы, чтобы понять, чем вызвано появление проблемы. Это помогало ему значительно глубже разобраться в неурядицах и принять корректирующие действия, которые гораздо больше подходили для сложившейся ситуации.

Примером реализации такого подхода на практике служит реакция Черчилля на задержку в выполнении намеченных работ по укреплению важнейшей военно-морской базы Великобритании Скапа-Флоу.

«Что было сделано по факту после утверждения плана? – запросил он в Адмиралтействе. – Сколько блокшивов затоплено? Сколько натянуто сетей? Сколько людей задействовано под эти работы и сколько дней они работали? Какие сооружения были возведены? Сколько огневых точек было забетонировано? Каких успехов удалось достичь с взлетно-посадочными полосами аэродрома? По-моему, два месяца назад было решено давать мне отчет каждую неделю. В настоящее время я разделяю беспокойства главнокомандующего о крайне низкой степени выполнения этой важной работы»[344]344
  Admiralty papers, 205/6. / Manchester W. The Last Lion: Winston Spencer Churchill. Vol. II. P. 570.


[Закрыть].

Еще один вид текущего контроля – это привлечение третьего лица.

«Методы работы Уинстона включали в себя привлечение внешних авторитетов для изучения работы различных ведомств, – вспоминает его личный секретарь Джон Колвилл. – Так, например, однажды он направил в Военное министерство стопку телеграмм из Индии со следующей запиской: „Я время от времени буду и дальше вам присылать телеграммы из Индии с целью, чтобы вы предупредили меня, если среди всего этого многословия будут обнаружены противоречия принятой нами политики“»[345]345
  Запись от 27 августа 1940 года. / Colville J. Op. cit. P. 231.


[Закрыть].

Черчилль всегда обращался за помощью к независимому эксперту, если получал данные из различных ведомств, противоречащие друг другу. Например, в конце 1940 года британский премьер поручил министерствам оценить боеспособность немецкой авиации, а также планы люфтваффе на 1941 год. В результате вместо четкой, структурированной информации он получил множество не состыковывавшихся друг с другом данных.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль всегда обращался за помощью к независимому эксперту, если получал данные из различных ведомств, противоречащие друг другу.

«С помощью профессора Линдемана и его отдела статистики я начал выяснять этот туманный вопрос, – описывает Черчилль свои дальнейшие действия. – Мы проверили данные, предоставленные нам Министерством военно-воздушных сил. Мы сличили их с самостоятельно полученными и значительно расходящимися цифрами Министерства экономической войны, а также с оценками, предоставленными Министерством авиационной промышленности. Я предоставил этим ведомствам возможность вступить в весьма полезные споры по этому поводу. Тем не менее данные оказались слишком противоречивыми». Тогда Черчилль решил, что «все факты должен проанализировать и взвесить человек, обладающий ясным, острым и непредвзятым умом»[346]346
  Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 3. С. 24 – 25.


[Закрыть].

9 декабря 1940 года премьер связался с министром и начальником штаба военно-воздушных сил:

«В субботу я провел четыре часа с сотрудниками разведывательного управления Министерства военно-воздушных сил и Министерства экономической войны. Я не смог прийти к окончательному заключению, кто из них прав. Возможно, истина находится где-то посередине. Этот вопрос имеет важнейшее значение для нашей оценки общих перспектив войны. Также он мог бы оказать определяющее влияние на использование наших сил в настоящий момент. Я бы очень хотел, чтобы оба эти министерства, сотрудники которых дружны между собой, были приглашены для опроса с целью анализа имеющихся данных и установления фактов. Роль председателя при этом следовало бы поручить беспристрастному человеку, привыкшему взвешивать показания и вести перекрестный допрос. Я полагаю, что для этой цели лучше всех подходит судья Синглтон, который имеет боевой опыт артиллериста и недавно по моему поручению проводил расследование относительно авиаприцелов»[347]347
  Письмо от 9 декабря 1940 года. / Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 3. С. 25.


[Закрыть].

21 января судья Синглтон представил британскому премьеру окончательный доклад. В результате тщательной проверки им было установлено, что соотношение сил люфтваффе и Королевских ВВС составляет примерно четыре к трем. По словам Черчилля, «хотя Министерство военно-воздушных сил (разведка) все еще считало, что немцы располагают более крупными силами, а Министерство экономической войны находило, что германская авиация слабее, они до известной степени согласовали свои точки зрения, и оценка Синглтона была принята нами за основу»[348]348
  Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 3. С. 25.


[Закрыть].

После войны будет обнаружено, что действительное превосходство люфтваффе составляло три к двум. Синглтон оказался не так далек от истины.

Четвертой и в некоторых ситуациях самой эффективной разновидностью текущего контроля, к которой обращался Черчилль, является контроль при непосредственном контакте, или, как его иногда называют современные авторы, блуждающий менеджмент (MBWA – Management by Walking Around)[349]349
  Дафт Р. Л. Уроки лидерства. С. 269.


[Закрыть]. В этом случае политик проводил контроль, находясь в рабочей зоне, непосредственно взаимодействуя и обмениваясь информацией с исполнителями.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: в некоторых ситуациях самой эффективной разновидностью текущего контроля, к которой обращался Черчилль, является контроль при непосредственном контакте.

Меньше чем через две недели после принятия руководства Адмиралтейством в сентябре 1939 года Черчилль отправился на военно-морскую базу Скапа-Флоу. «Я чувствовал, что моя основная обязанность посетить Скапа-Флоу, и сделать это нужно как можно скорее», – признался он позже.

Вечером 15 сентября 1939 года Черчилль со своим персональным штабом отбыл на Оркнейские острова, где «в течение двух суток инспектировал гавани и порты, а также их входы с бонами и сетями»[350]350
  Churchill W. S. Second World War. Vol. I. P. 338.


[Закрыть].

Основной флот Его Величества базировался в заливе Лох-Ив. Когда на линкоре «Нельсон» Черчилль двигался в сторону залива, он высказал удивление, что такой «великий корабль», как «Нельсон», идет без сопровождения.

– Я думал, вы никогда не выходите в открытое море минимум без двух эсминцев! – воскликнул он, обращаясь к главнокомандующему Скапа-Флоу адмиралу сэру Чарльзу Форбсу.

– Конечно, мы бы этого очень хотели, – ответил Форбс, – но у нас просто нет эсминцев для этих целей[351]351
  Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 31.


[Закрыть].

Черчилль взял проблему на карандаш, чтобы по возвращении в Лондон обсудить ее с коллегами из министерства.

Во время своей инспекционной поездки, помимо оценки технического состояния и боеспособности кораблей, он заново познакомился с личным составом флота. Последнее было как нельзя кстати. Черчилль возглавлял Адмиралтейство четверть века назад, а за это время кадровый состав сильно изменился. «Многих капитанов и адмиралов той эпохи уже не было в живых, – вспоминает Черчилль, – или они находились в отставке. Старшие офицеры, которых представили мне во время моего посещения многочисленных кораблей, были в те далекие дни юными лейтенантами или просто корабельными гардемаринами. Перед началом прошлой войны у меня было три подготовительных года, чтобы познакомиться и одобрить назначения на самые высокие и важные посты. Теперь же это в основном были новые люди и новые лица. Идеальная дисциплина, стиль, мужество и церемониальный ритуал – все это осталось без изменений. Но совершенно новое поколение влилось в старые мундиры и заняло старые посты»[352]352
  Churchill W. S. Second World War. Vol. I. P. 339.


[Закрыть].

В январе 1940 года Черчилль посещает британские экспедиционные силы во Франции. Проанализировав ситуацию на месте, он придет к выводу о недо статочной мощности зенитных орудий и, выступая 12 января на заседании Военного координационного комитета, предложит заменить существующие 3-дюймовые пушки на орудия с калибром 3,7 дюйма. Что же касается 3-дюймовых пушек, то они, по его мнению, должны были быть возвращены обратно в Англию для «использования в более спокойных местах»[353]353
  Заседание Военного координационного комитета № 12 (1939 – 1940 гг.) от 12 января 1940 года, 17 часов 00 минут. / Cabinet papers, 83/3. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 125.


[Закрыть].

Аналогичной практики – лично выезжать на места, чтобы наблюдать за рабочим процессом, – Черчилль придерживался и после того, как возглавил правительство. Например, в августе 1940 года он посетил аэродромы юго-восточного побережья, сильно пострадавшие после бомбардировок люфтваффе.

«Я очень озадачен после вчерашней поездки на аэродром Мэнстон, – писал он министру военно-воздушных сил Арчибальду Синклеру, начальнику штаба военно-воздушных сил маршалу авиации Сирилу Ньюоллу и своему представителю в комитете начальников штабов генералу Гастингсу Исмею. – Прошло уже четыре дня, как аэродром подвергся бомбардировке, а бо́льшая часть воронок на посадочных площадках до сих пор не закопана и аэродром фактически простаивает». При этом Черчилль был категорически против быстрых и, как нередко случается, халтурных ремонтных работ. «Если вы помните, что немцы сделали с аэродромом Стэвэнджер и с какой быстротой были засыпаны тогда воронки, – продолжал британский премьер в своей записке, – я должен выступить категорически против столь невнятного способа исправления ущерба».

Далее Черчилль перешел к непосредственным указаниям и предложениям:

«Все воронки должны быть засыпаны в течение 24 часов. В том случае, если в означенный период какая-нибудь воронка не будет засыпана, об этом необходимо тут же сообщить вышестоящему начальству. Для обеспечения более высокого качества работ следует создать специализированные компании, которые будут специализироваться на закапывании воронок. Можно начать, скажем, с двух компаний по 250 человек. Эти компании должны быть снабжены всем необходимым инвентарем. Также они должны иметь достаточно высокую мобильность, чтобы в течение нескольких часов добираться до необходимых мест. Кроме того, на каждом аэродроме, находящемся в зоне поражения, а впоследствии на всех остальных аэродромах местными поставщиками должны быть созданы достаточные запасы гравия, каменной кладки и прочих материалов, необходимых для устранения по меньшей мере ста воронок»[354]354
  Личная записка премьер-министра M. 47 от 29 августа 1940 года. / Churchill papers, 20/13. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 761.


[Закрыть].

Но одними воронками дело не ограничилось. После своей инспекционной поездки Черчилль вынес на рассмотрение комитета начальников штабов ряд предложений по укреплению береговой линии. Британский премьер считал, что необходимо разместить 18-дюймовые гаубицы и 9,2-дюймовые пушки «на позициях, откуда они смогут воспрепятствовать швартовке и высадке противника», а также поддержать контратаки, «которые обязательно должны проводиться на каждый неудачный немецкий плацдарм»[355]355
  Личная записка премьер-министра D. 33 от 30 августа 1940 года. / Churchill papers, 20/13. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 761-762.


[Закрыть].

В ходе своих бесконечных поездок по стране Черчилль старался посещать не только военные объекты, но и обычные города. Особенно после массированных бомбардировок. Об одной из таких поездок он вспоминал в своих мемуарах:

«Это была очень большая бомба, вероятно, воздушная торпеда. Она совершенно уничтожила или разрушила 20 – 30 небольших трехэтажных домов и опустошила обширное пространство в этом очень бедном районе. Над развалинами же развевались небольшие трогательные „Юнион-Джеки“. Когда мою машину узнали, со всех сторон к нам бросились люди, и скоро выросла толпа более чем в тысячу человек. Все эти люди были крайне возбуждены. Они столпились вокруг нас и всячески проявляли свою симпатию, стремясь хотя бы дотронуться до меня или погладить мою одежду. Можно было подумать, что я совершил для них какое-то великое благодеяние, которое облегчит их жребий. Я был совершенно растроган и плакал».

Генерал Исмей, находившийся в этот момент рядом с Черчиллем, вспоминал впоследствии, как одна пожилая женщина воскликнула:

– Вы видите, он действительно жалеет нас, он плачет.

Когда Уинстон сел в машину, толпа начала скандировать:

– Отплатите им! Пусть они испытают то же самое![356]356
  Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 2. С. 171 – 172.


[Закрыть]

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: генерал Исмей вспоминал впоследствии, как одна пожилая женщина воскликнула:

– Вы видите, он действительно жалеет нас, он плачет. Когда Уинстон сел в машину, толпа начала скандировать:

– Отплатите им! Пусть они испытают то же самое!

В другой раз, во время посещения небольшого городка Маргит, премьер-министр сам попал под налет.

«Меня провели в большой туннель, где надолго обосновалось много народу. Когда через четверть часа мы вышли оттуда, то увидели перед собой еще дымящиеся развалины. Бомба попала в маленький ресторан. Никто не пострадал, но ресторан превратился в груду черепков битой посуды и обломков мебели. Владелец ресторана, его жена, повара и служанки – все были в слезах. Что стало с их домом? Как они теперь будут жить? И вот привилегия власти – я немедленно принял решение. На обратном пути в поезде я продиктовал письмо министру финансов Кингсли Вуду, что все убытки от пожара, причиненного вражескими налетами, должно взять на себя государство, а пострадавшим немедленно и полностью должна выплачиваться компенсация. Таким образом, бремя не будет ложиться только на плечи тех, в чьи дома или помещения, в которых они работали, попали бомбы. Это бремя будет распределяться равномерно на всю страну»[357]357
  Там же. С. 172.


[Закрыть].

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: увидеть проблему своими глазами, прощупать ситуацию, лично побеседовать с очевидцами, не полагаясь на вылизанные и тщательно отредактированные отчеты, – только так можно принять решение, близкое к реальности.

Через две недели была разработана специальная система страхования, которой впоследствии предстоит сыграть очень важную роль в возмещении убытков обычным гражданам, пострадавшим в результате военно-воздушных налетов. Всего в рамках этой программы за годы войны населению Великобритании будет выплачено свыше 830 миллионов фунтов стерлингов.

Все эти предложения – от закапывания воронок и укрепления береговой линии до социального страхования – были бы невозможны, если бы Черчилль осуществлял управление только из своих кабинетов на Даунинг-стрит, в палате общин или в Чекерсе. Увидеть проблему своими глазами, прощупать ситуацию, лично побеседовать с очевидцами, не полагаясь на вылизанные и тщательно отредактированные отчеты, – только так можно принять решение, близкое к реальности.

За всю историю Великобритании Черчилль стал самым путешествующим премьер-министром. За первые четыре года Второй мировой войны он преодолел свыше 180 тысяч километров, проведя 792 часа, или 33 дня, на море и 335 часов, или 14 суток, в воздухе[358]358
  Roberts A. Hitler and Churchill. P. 188.


[Закрыть]. К концу войны этот показатель превысил 320 тысяч километров[359]359
  Hayward S. F. Churchill on Leadership. P. 127.


[Закрыть]. Черчилль посещал фабрики, заводы, доки, радарные станции, береговые укрепления, беседовал с командирами и солдатами, встречался с ответственными лицами, собирая чистую информацию, не искаженную коммуникационными каналами.

Практикуемый Черчиллем личный контроль имеет много преимуществ. По мнению Питера Друкера, «пойти и проверить все лично – это наилучший, если не единственный, способ выяснить, действительно ли предположения, на основе которых принималось то или иное решение, по-прежнему справедливы или они уже устарели и нуждаются в пересмотре»[360]360
  Друкер П. Указ соч. С. 304.


[Закрыть].

Особенно актуальным этот подход становится в современной обстановке, где с каждым днем все большую роль начинают играть компьютеры и множество других электронных девайсов. «С появлением компьютера важность такого подхода возрастает, поскольку лица, ответственные за принятие решений, еще больше отдаляются от „арены действий“, – отмечает в этой связи Питер Друкер. – Если руководитель не готов иногда выходить из кабинета и лично контролировать события „на передовой“, он неминуемо утратит представление об истинном положении дел. Компьютер работает с абстрактными величинами. А на абстракции можно полагаться лишь в том случае, если они регулярно сопоставляются с действительностью. В противном случае они уводят нас бог знает куда»[361]361
  Там же.


[Закрыть].