Текст книги "Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни"

Скажите им, что вам известно. Скажите, что вы не знаете. И только потом говорите, что вы думаете. И будьте уверены в том, что вы отличаете одно от другого.

Генерал Колин Пауэлл

В ноябре 1999 года Рафид Ахмед Алфан аль-Джанаби приехал в Германию по туристической визе. Убежав из родного Ирака, он сказал властям из немецкой разведки, что просит политическое убежище. Аль-Джанаби сообщил, что работал в качестве инженера-химика в передвижной лаборатории биологического оружия в Ираке и что занимался программой оружия массового поражения Саддама Хусейна. Эту информацию передали представителям американской разведки, которые дали аль-Джанаби кодовое имя «Кёрвбол» («Крученый мяч»).

Через 10 лет после того, как он предоставил эту информацию, Кёрвбол изменил свою легенду и стал утверждать, что подробности относительно программы оружия массового поражения Саддама были не точны. Но часть его информации вошла в расчеты на основе разведывательных данных ЦРУ, а также во все определяющий, по всей видимости, доклад государственного секретаря Колина Пауэлла по программе оружия массового поражения Ирака, представленный в ООН в январе 2003 года.

Многие сообщения разведки во время войны противоречат друг другу; многие даже неверны, а большинство имеют сомнительные свойства.

– Карл фон Клаузевиц —

В своем выступлении Пауэлл привел в качестве подтверждения информацию Кёрвбола, от которой тот впоследствии отказался, без каких-либо оговорок, признав, что Кёрвбол был единственным источником, никем дополнительно не подтвержденным. А у него, не исключено, был мотив солгать (позже стало известно, что он очень хотел остаться в Германии), а часть представленной им информации носила противоречивый характер. После того как информация Кёрвбола была передана по разведывательным каналам уровень за уровнем, включая Совет национальной безопасности президента, она досконально не перепроверялась.

Если бы это были фактические данные, то они не были бы разведданными.

– Бывший директор ЦРУ генерал Майкл Хейден —

Имя «Кёрвбол» до сих пор вызывает страсти со стороны критиков иракской войны. Его рассматривают как обманщика, лгавшего о программе оружия массового поражения Ирака и ввергшего Соединенные Штаты в войну. Но факт остается фактом – информация от Кёрвбола представляла собой всего лишь небольшой фрагмент разведданных, собранных по иракскому оружию массового поражения на протяжении многих лет многими странами. Общее дело по программам Саддама опиралось на снимки со спутников, доклады ООН и собственные официальные документы Саддама о создании и использовании оружия массового поражения как против Ирана, так и собственного народа. Но до сих пор дело Кёрвбола остается весьма поучительным.

Пусть слова, которые я говорю сегодня будут нежными и ласковыми, так как завтра я, возможно, должен буду проглотить их.

Конгрессмен Мо Юдалл, демократ от штата Аризона

В случаях, когда я забывал собственные правила относительно неопределенности, мне приходилось расплачиваться за это. Дело с оружием массового поражения в Ираке относилось как раз к такому разряду. Я крутился, как уж на сковородке, во время телеэфира, когда сказал, что мы «знали», где находятся некоторые из складов с оружием массового поражения Саддама. Прежде я всегда был вполне осторожен, чтобы не делать таких непрофессиональных высказываний. Я мог бы, да мне и следовало бы сказать это прессе: да, мы знаем, где находятся «предполагаемые ЦРУ места размещения оружия массового поражения». Но то, что я тогда имел в виду, не означало того, что хотел сказать, – и это еще одно жизненное правило: редко что можно отыграть назад. Не важно, что я имел в виду сказать и что подразумевал или что говорил в других местах по разному поводу. Но тот факт, что я дал недостаточно с профессиональной точки зрения продуманный ответ, преследовал меня всю мою жизнь на посту министра обороны. Как гласит старая шутка: «Я стою на том, что имел в виду сказать».

Определенность без власти может быть интересна, даже забавна. Определенность при власти может быть опасна.

В 1953 году Исайя Берлин написал эссе под названием «Еж и лисица». В эссе описывалось два различных взгляда, которыми народ, как правило, смотрит на мир, что, в свою очередь, предопределяет пути принятия им своих решений. Эта метафора была позаимствована из древнегреческой поэмы: «Лиса знает много способов, а еж – только один». Эта теория разыгрывалась в дикой жизни. Столкнувшись с хищником, лиса прибегла к ряду разных видов стратегии. Лиса знала много разных способов, которые обычно обеспечивали ей выживание. Еж, напротив, имел только один способ – тот, который был и прост, и эффективен. Он сворачивался в клубок и растопыривал свои иголки в устрашающий шар.

Берлин говорил, что люди обычно делятся на упомянутые две категории. Есть ежи, которые верят в одну или две крупные идеи. И есть лисы, которым нравится испытывать различные виды поведения и способы при столкновении с той или иной проблемой. Ежи обычно бывают идеологами, лисы – прагматиками. Каждый имеет свои сильные и слабые стороны.

Президент Ричард Никсон был лидером, который больше относился к категории лисиц. Он был ненасытным потребителем информации, идеологически гибким человеком, который прилежно тратил время на решение ряда проблем, начиная с отмены сегрегации в школах на Юге до превращения всей армии в контрактную, а во внешней политике до пережившего все испытания временем открытия Китая. Он мог свободно обсуждать широкий круг вопросов. Но он был также и противоречивым человеком, готовым предпринимать резкие повороты в стратегии для достижения своих целей. Человек, которого обычно считали самым ярым противником коммунизма, разработал стратегию разрядки, основанной на ослаблении напряженности с Советским Союзом. Политический деятель, которого позднее обвинили во враждебном отношении к национальным меньшинствам, был также готов на внедрение программ равных возможностей в рамках федерального правительства.

Президент Рональд Рейган, напротив, поразил меня больше как относящийся к типу ежей. Он представлялся как человек твердого убеждения, решавший проблемы с позиции незыблемости. Его главной идеей была вера в силу свободы, которая управляла им в его поддержке свободной торговли, свободного рынка, большей свободы в принятии решений отдельными личностями, а также решимость идти на конфронтацию с Советским Союзом, будучи уверенным, что советский народ хотел и заслуживал свободы.

Если говорить о деловой сфере, то лисы, как правило, представляются специалистами широкого профиля со знанием и интересами по широкому кругу тем, а также со способностями приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Ежи обычно концентрируют внимание на какой-то одной большой идее, бывают в чем-то очень сильно убеждены и затем занимаются подгонкой чего-нибудь под свои воззрения на тот или иной предмет.

И в том и в другом подходах есть свои изъяны. Лиса может быть порой слишком хитрой – слишком сильно хотеть изменений и компромиссов за счет последовательной стратегии. Как отметил один драматург, «вы можете убедить человека поверить почти во все, если он достаточно умный человек». В случае с президентом Никсоном можно было бы утверждать, что его широкий кругозор и поле интересов позволяли ему достичь огромных высот – таких, как поворот к Китаю, – и поразительных падений, включая готовность покрыть противоправный акт.

Ежи, напротив, могут стать жертвой своей собственной убежденности и определенности. Они могут быть медлительными и неохотно адаптируются к новым условиям. Люди широких взглядов хорошо зарекомендовали себя в чрезвычайных обстоятельствах, которые специалисты давным-давно прекратили исследовать. Когда речь идет о неопределенностях, тогда лиса имеет преимущества над ежом.

Будучи руководителем, вы могли бы посмотреть, какой из этих подходов больше соответствует вашей природе, а также что предпочитают выбирать для себя окружающие вас люди. Порой труднее всего оценить самого себя. Так случилось со мной в моей собственной карьере – в частности, когда кто-то говорил что-то о моем стиле руководства, который не соответствовал тому, как я сам себе его представлял.

Существуют определенные технологии, в соответствии с которыми по тому, как вы оптимально воспринимаете мир и делаете свой выбор, вас можно отнести к ежам или лисам. Лидеры обычно хотят найти баланс в своем подходе между двумя этими типами.

Одним из способов является привлечение информации из разнообразных источников, как можно большего их количества и как можно большего круга. Не доверяйте полностью узким специалистам. Они могут находиться слишком близко к источнику и не заметить какие-то фундаментальные сдвиги. Постарайтесь также получить совет у экспертов широкого профиля, которые, несомненно, смогут быстрее охватить широкий спектр проблем.

Что могут знать об Англии те, кто знает только Англию?

– Редьярд Киплинг —

Старайтесь получать информацию вне пределов вашего ближайшего круга. Будучи министром обороны, я читал все подряд. Я хотел получить доступ к как можно большему объему информации, включая информацию из других источников, помимо минобороны. Организации обычно вырабатывают свои собственные фобии. Замкнутость может привести к «шаблонному мышлению», к необоснованным выводам и безвариантности.

Я обнаружил, что правительственные чиновники зачастую используют секретные материалы, полагая, что поскольку кто-то поставил гриф «секретно» или «совершенно секретно» на них, то они должны иметь больший вес. Иногда военные корреспонденты дают в газетах такой же ценный анализ происходящего, иногда и более ценный, чем официальные рапорты. Открытая информация из СМИ и опубликованные данные могут быть очень полезными при составлении более точной картины происходящего.

Будьте открытыми. Откажитесь от предвзятости подхода, если вы ищете дополнительную информацию. Если данные или факты противоречат вашим первоначальным выводам, они могут быть ошибочными – или они могут означать, что ваши взгляды устарели. Старайтесь не допустить того, чтобы ваши ожидания оказывали влияние на получаемую информацию. Будьте осторожны с данными или фактами, которые отлично укладываются в ваши личные предпочтения и мнения.

Отсутствие подтверждения не обязательно является свидетельством отсутствия; не является оно и свидетельством присутствия.

Сам по себе факт того, что вы не видите нечто, когда вы смотрите, отнюдь не означает, что оно отсутствует. Не отбрасывайте гипотезу как нечто немыслимое просто потому, что отсутствует подтверждение в ее пользу. Если вы не знаете, существует ли нечто, это не значит, что этого нечто нет или оно все-таки есть. Оно может просто-напросто на данный момент быть вне поля вашего зрения. Продолжайте искать и оставайтесь восприимчивым.

Когда ваши рабочие прогнозы и предвидения оказываются ошибочными, отступите и попытайтесь обнаружить причину этой ошибки. Обнаружив то, что вы упустили, и причину, по которой вы это сделали, вы сможете усовершенствовать свои способности к предсказанию.

Я назвал свои мемуары «Известное и неизвестное», поскольку эти слова подчеркивали основную и крайне важную концепцию неопределенности. Отвечая на пресс-конференции 12 февраля 2002 года на один вопрос, я так суммировал категории знания: «Существуют известные известности: вещи, которые вы знаете, что вы знаете. Но есть также неизвестные неизвестности: вещи, которые вы не знаете, что вы не знаете».

Мой комментарий не произвел немедленного эффекта среди пресс-корпуса при Пентагоне. Комики ночных программ передач и английская профессура посмеялись над моей концепцией. А потом случилось нечто весьма любопытное. То, что я сказал, нашло свой отклик в значительно более широкой и более просвещенной аудитории. На концепцию стали ссылаться в научных кругах. В одной очень популярной книге исследовался феномен «неизвестных неизвестностей», их назвали там «черными лебедями» – события, редко случающиеся, «предсказанные» только ретроспективно и имеющие огромный импульс. Концепцию можно было обнаружить в новостных статьях и редакционных комментариях. Мне сказали, что одна рэп-группа даже назвала так свой альбом, хотя могу сказать, что я ее так и не прослушал.

Я всего лишь попытался посмеяться над журналистами – и над публикой, – поскольку реальность, что в правительстве, что в бизнесе, такова: некоторые вещи будут нам неизвестны, и мы, по всей видимости, будем им удивляться.

Глава шестая. Неизвестные неизвестные величины

Один из признаков хорошего руководителя состоит в способности справляться с сюрпризами по мере их поступления. И действительно, то, как тот или иной человек справляется с неожиданностями, случающимися в его или ее личной жизни, в бизнесе или на правительственной службе, может провести грань между успехом и поражением. Неожиданности сваливаются в разном виде. И редко бывают приятными. Если говорить о деловых кругах, то после быстрого роста цифровой фотографии дела «Истман-Кодак» и «Полароид» разбирали в судах в связи с банкротством. Крах рынка жилищного строительства в 2008 году стал угрозой падения ряда крупных финансовых учреждений в Соединенных Штатах. Правительственная служба, как я убедился, также чревата немалыми сюрпризами.

Утром в понедельник, в июне 1972 года, это было при президенте Никсоне, я находился у себя в кабинете в Белом доме, когда в «Вашингтон пост» увидел заголовок: «Помощник по вопросам безопасности от республиканской партии среди пятерки арестованных в скандале с прослушкой». Первого предложения статьи, написанной двумя молодыми журналистами по имени Карл Бернстейн и Боб Вудворд, было достаточно, чтобы привлечь мое внимание: «Один из пяти арестованных утром в субботу при попытке установить подслушивающие устройства в штаб-квартире национального комитета демократической партии – штатный координатор по вопросам безопасности комитета по переизбранию президента Никсона». Это уж точно выглядело очень плохо.

В то утро на встрече высших сотрудников аппарата Белого дома в кабинете Рузвельта эта тема быстро стала предметом обсуждения. Некоторые представители не восприняли ее серьезно, посмеялись над сюжетом и не придали ей должного значения, расценив как издержки избирательной кампании в год президентских выборов. Подозреваю, что некоторые даже подумали, что она была тиснута политическими противниками Никсона, чтобы осложнить его кампанию по переизбранию.

Я к этому отнесся совсем нелегкомысленно, но и без паранойи. В книге, написанной позднее об этом скандале, автор, присутствовавший тогда, сослался на сказанное мной на встрече: «Если каждый болван через дорогу (имея в виду штаб-квартиру по переизбранию Никсона) или здесь каким-то образом причастен к этому, его следовало бы сегодня подвесить за большие пальцы рук. Нам лучше держаться подальше от всего этого. Это убьет нас». Не припоминаю, точно так ли я говорил, но именно так я себя тогда ощущал[15]15
  Jonathan Aitkin, Charles W. Colson: A life Redeemed (New York: Doubleday, 2005), p. 167.


[Закрыть].

Уотергейтский скандал, как вскоре его назвали, стал ударом для меня и многих других в Белом доме, кто работал в администрации Никсона. После триумфа Никсона в ноябре того года, после победы во всех штатах, кроме Массачусетса и округа Колумбии, через пять месяцев после установления прослушки в прессе последовала серия новых разоблачений, раз от раза все более сенсационных и шокирующих.

Я не представляю себе, кто стоял за подслушиванием в Уотергейте или какова была подоплека этого дела. Не представлял и того, что президент Никсон или кто-либо из его старших помощников мог каким-то образом быть непосредственно вовлечен в него или что оно в конечном счете уничтожит администрацию всего за два года. И уж менее всего мне на ум могла прийти мысль о том, что действующий президент мог бы уйти с позором в отставку – то, чего не происходило за два столетия американского эксперимента. Для многих из нас в администрации это было как раз именно то, что можно было назвать «неизвестной неизвестностью». Мы не знали, что мы не знали.

Неизбежное редко случается. Всегда происходит нечто неожиданное.

Джон Мейнард Кейнс

За время работы в военной области, на общественном поприще и в бизнесе я был свидетелем в буквальным смысле десятков такого рода непредвиденных событий: счастливый случай изобретения нутра-свита, обогативший владельцев акций «Серл Фарма»; обстрел казарм морских пехотинцев США в Бейруте в 1983 году, вследствие чего президент Рейган назначил меня спецпосланником по Ближнему Востоку; ну и, разумеется, атака террористов в сентябре 2001 года.

Когда какая-то неожиданность происходит в большом масштабе, она меняет поведение человека. Она меняет то, что до того времени представлялось «обычным» и «нормальным» порядком вещей. В некоторых случаях неожиданность может привести к банкротству успешного бизнеса (например, «Беар Стернс»[16]16
  Один из крупнейших инвестиционных банков и игроков на финансовых рынках мира. Банк базировался в Нью-Йорке. – Примеч. пер.


[Закрыть]), в других – к падению великих цивилизаций (таких, как Троя). Элемент неожиданности, часто дополняемый скрытными действиями и большой скоростью, может оказаться ключевым для достижения успеха в войне. Он может в большой степени нивелировать ситуацию между слабыми и сильными в военном отношении.

То, что вы видите, то вы и получаете.

То, что вы не видите, получает вас.

Неожиданности сбивают с толка руководителей всех политических убеждений. Шел последний день 1977 года. Джимми Картер был президентом Соединенных Штатов чуть меньше года. А для шаха Ирана шел 37-й год его верховного правления в своей стране. Атмосфера в тегеранском дворце Ниаваран была праздничной, поскольку президент Картер и его супруга Розалин прибыли с первым официальным государственным визитом к верному союзнику Америки.

Картер поднял бокал шампанского и предложил предновогодний тост. «Под великолепным руководством шаха Иран остается островом стабильности в одном из наиболее беспокойных регионов мира», – сказал президент. Шах – продолжал отмечать Картер – пользуется «всеобщим доверием своего народа».

Чуть больше года спустя шах сидел в самолете, увозящем его в изгнание в Египет. Десятки тысяч иранцев вышли на улицы. Правительство шаха, гораздо более слабое, нежели президент Картер и правительство США предполагали, рухнуло в одночасье. А на его месте возник режим радикальных исламистов во главе с аятоллой Хомейни. За последовавшие тридцать лет ни одна страна в мире не поддержала больше террористических атак.

Не использованное с пользой время предупреждения о чем-либо – потраченное зря время. Это как взлетно-посадочная полоса за спиной пилота.

– Генерал Ли Батлер —

Многие вспоминают неудачу с поиском оружия массового поражения в Ираке, как будто ошибок в разведке такого масштаба никогда не бывало прежде. Фактически же никто в разведсообществе не предвидел падение Ирана. За несколько месяцев до революции аналитик ЦРУ, читающий иранские газеты или задающий вопросы тысячам демонстрантов против шаха или слушающий аудиозаписи аятоллы Хомейни (он тогда все еще находился в изгнании во Франции), не мог бы найти даже намек на то, что все идет не так хорошо для ближайшего союзника Америки[17]17
  Robert L. Jervis, Why Intelligence Fails: Lessons from the Iranian Revolution and Iraq War (Ithaca, NY: Cornell University Press, 2010).


[Закрыть]. Однако ЦРУ собирало большую часть своей разведывательной информации через силы секретной полиции шаха, министерства госбезопасности Ирана и имело искаженное представление относительно признаков нависшей революции в Иране. За полгода до этих драматических событий ЦРУ пришло к выводу о том, что в Иране «отсутствует революционная и даже предреволюционная ситуация». Администрация Картера да и большая часть мира оказались застигнутыми врасплох.

Никто никогда не замечает удачный камуфляж.

От Перл-Харбора до событий 11 сентября существовала тенденция рассматривать неожиданности как грубый промах или результат непрофессионализма. И несмотря на то, что оба эти нападения были примерами колоссальных промахов разведки, они были чем-то гораздо бо́льшим, чем просто промахами. Они были «недоработкой воображения». Доктор Томас Шеллинг объяснил, как и почему происходят неожиданные нападения, в своем предисловии к исследованию Роберты Уолстеттер[18]18
  Роберта Уолстеттер – одна из наиболее известных американских историков военной разведки, автор работы под названием «Перл-Харбор: Предупреждение и решение». – Примеч. пер.


[Закрыть] о нападении на Перл-Харбор. Его короткое эссе – ярчайший образчик великолепной прозы, какую мне приходилось читать по данной теме.

Как подчеркивает Шеллинг, сюрпризы гораздо чаще есть результат деятельности бюрократических машин, обрабатывающих такое количество информации, которой гораздо больше, чем следовало бы. В обоих случаях звучали сигналы предупреждения и некие подтверждающие признаки, которые были либо пропущены, либо на них не обратили должного внимания: расшифрованный радиоперехват приказа адмирала Ямамото о нападении на Гавайи и наблюдения за самолетами, совершавшими тренировочные запуски торпед в японских портах, пугающе напоминающие запуски по настоящим целям; фетва[19]19
  Фетва, фатва – в исламе решение по какому-либо вопросу, выносимое муфтием, факихом или алимом, основанное на принципах ислама и на прецедентах мусульманской юридической практики. – Примеч. пер.


[Закрыть], выданная Усамой бен Ладеном против Соединенных Штатов, как и провалившаяся «Операция Божинка» Халида Шейха Мохаммеда – его замысел взорвать в конце 1990-х годов десятки авиалайнеров с четырьмя тысячами людей на борту над Тихим океаном. Все эти признаки были проигнорированы или по крайней мере минимизированы. И все это при большом количестве так называемого постороннего шума – нескольких тысяч таких же тревожных разведсообщений относительно различных угроз Соединенным Штатам и нашим интересам.

Проникая во множество секретов, мы перестаем верить в непознаваемое. Но оно как раз там и сидит, тихонько облизывая свою пасть.

– Г. Л. Менкен —

Никто не спал на коммутаторах ни в том ни в другом случае. Сотни опытных сотрудников разведки и политических деятелей были озабочены угрозами, которые представляла собой императорская Япония, а позднее – «Аль-Каида». Они ожидали, что и та, и другая, по всей вероятности, попытаются рано или поздно напасть. Однако вышло так, что их ожидания были ошибочными. В случае событий 11 сентября специалисты из разведки предполагали, что «Аль-Каида» ударит по посольствам США за рубежом, как она это сделала в 1998 году, или атакует наши суда в каком-нибудь порту, как было в 2000 году. Идея террористов использовать «консервный нож», превратить самолет в управляемую ракету, не принадлежит к разряду совсем уж невыполнимых. Она была просто-напросто «неизвестна», если использовать описание Шеллингом нападения на Перл-Харбор. «Непредвиденное обстоятельство, которое мы не рассматривали серьезно, выглядит странно; то, что выглядит странным, расценивается как невозможное, то, что невозможно, не подлежит серьезному рассмотрению», – писал он[20]20
  Thomas Schelling, foreword, in Roberta Wohlstetter, Pearl Harbor: Warning and Decision (Stanford, CA: Stanford University Press, 1962).


[Закрыть].

Когда срабатывает фактор внезапности, например, экономика впадает в непредвиденную рецессию или происходит конфликт как гром среди ясного неба, естественной реакцией выглядит вопрос, кто совершил такую «очевидную» ошибку. Гораздо легче поверить, что наши руководители некомпетентны, чем признать менее приятную реальность, что мы живем в мире, в котором неопределенность и неожиданность являются нормой, а не исключением. К сожалению, даже самые умные среди нас не в состоянии предвидеть и предотвратить любой вероятный неприятный сюрприз. И даже лучшим образом спонсированные и имеющие самые квалифицированные кадры разведывательные службы не в состоянии предвидеть неизвестные неизвестности. Что ни говори, но, как Дин Раск, государственный секретарь при президентах Кеннеди и Джонсоне, выразился, «только треть людей в мире спит в какой-то конкретный момент, а две трети готовы к чему-нибудь».

Удивлять должно только одно: то, что мы продолжаем удивляться.

Один из вариантов реакции на нечто похожее на неизвестные неизвестности: собрать широкий круг людей вместе и коллективно обсудить масштабы возможного. При наличии самого факта происходящих время от времени неожиданностей стоит рассмотреть, чего нам не хватает в каждый конкретный момент принятия решения. Очень полезно с точки зрения работы мозгов провести тщательный анализ возможных вариантов ситуации с позиции «что, если».

Что нас могло бы ждать к завтрашнему утру, чего мы не смогли предусмотреть? Какие существуют опасности, на которые мы обратили все внимание, но которые представляются вероятными только потому, что они кажутся нам знакомыми? Как следовало бы нам расширить воображение, чтобы пробраться сквозь «скудость своих расчетов» и понять, что позволило неожиданным нападениям типа Перл-Харбора и 11 сентября оказаться на удивление такими ошеломительно успешными? Как же нам получше приготовиться к «неизвестным неизвестностям» или додуматься до их сути?

Путем рассмотрения всех вероятностей, даже если они представляются маловероятными, можно повлиять на вашу немедленную реакцию, если бы такая вероятность оказалась возможной. И эта первоначальная реакция – то, что вы делаете, как вы это сделали и сколько времени на это ушло, – поможет спасти жизни во время войны или большие деньги акционеров, если речь идет о бизнесе.

Ежегодно правительство США тратит миллиарды долларов, стремясь минимизировать неожиданности. Как сообщалось в одном докладе, в общей сложности 271 правительственная организация и 1931 частная компания – с аппаратом в 854 тысячи человек, имеющих допуск к проблемам безопасности, – работают в той или иной степени в сфере разведки[21]21
  Dana Priest and William Arkin, “A Hidden World Growing Beyond Control”, Washington Post, July 19, 2010, p. A1.


[Закрыть]. Для начала есть ЦРУ (Центральное разведывательное управление), РУМО (Разведывательное управление министерства обороны), РУ ВМС (Разведывательное управление ВМС), ФБР (Федеральное бюро расследований), УРИ (Управление разведки и исследований Государственного департамента), АНБ (Агентство национальной безопасности) и ряд других управлений и отделений с большим количеством аббревиатур.

Корпорации тоже тратят миллионы долларов, чтобы застраховать себя от рисков неожиданностей, вкладывая средства во фьючерсные сделки с нефтью, чтобы не допустить скачка цен, или, к примеру, в иностранные валюты, чтобы избежать неожиданного падения экономики какой-то страны. Делом руководителя является задача сломать шаблоны закостенелого бюрократического образа мышления. Для достижения полной уверенности бюрократической машине необходима своя доктрина, технологии и методика действий. Все это весьма важно для эффективного руководства работой в крупных организациях. В то же самое время стремление свести любое решение к установленной предписаниями формуле или к железному закону может привести к концентрации внимания на известном, что совершенно не исключает проявления неожиданности, – в противном же случае это приведет к неэффективному реагированию, если неожиданность все же происходит.

Эта война не похожа на предыдущую, и она не будет похожа на следующую. Эта война как эта война.

Адмирал Вернон Кларк, начальник главного штаба ВМС США

Благодушное отношение к имеющемуся плану или дорожной карте может иметь неожиданные и неприятные последствия. Доктрины и правила устаревают. Линия Мажино была объявлена французскими генералами и инженерами как непроходимая оборонительная полоса. Подземные железнодорожные пути, залы столовых, даже кондиционирование воздуха – все это было отличительными чертами скачка вперед в области военных инноваций. Сторонники этой точки зрения считали, что она не даст возможности немцам вновь вторгнуться во Францию, как это было в Первую мировую войну. Они были убеждены, что немобильные, оборонительные бои прошлой войны сохранятся и при ведении последующих войн в будущем.

Ошибка французов состояла в том, что у немецких штабистов не было намерения вести боевые действия через линию Мажино. В 1940 году, когда танки вермахта двинулись на запад, они сперва оккупировали Бельгию и Нидерланды, а уж потом пошли на юг во Францию, обойдя по флангам большую часть оборонительных сооружений Мажино, в то время как немецкая авиация пролетела над ними сверху. Блицкриг Гитлера превратил линию Мажино в устаревший объект. Французы, к своему несчастью, подготовились вести войну по устаревшим принципам.

Никогда не полагайте, что кто-то другой никогда не сделает того, что вы никогда не сделали бы.

Неожиданность зачастую приходит, когда одна сторона считает, что противник или конкурент размышляет так же, как эта сторона, и будет делать то, что скорее всего сделала бы эта сторона в аналогичной ситуации. В разведсообществе такой способ мышления называют «зеркальное отражение»[22]22
  Зеркальное отражение означает, что аналитик может воспринимать и обрабатывать информацию через фильтр личного опыта. – Примеч. пер.


[Закрыть]. Существуют обстоятельства, при которых рационализм, личный интерес, самосохранение не применимы к другим игрокам. Если бы это было так, то не существовали бы смертники. Иранские руководители, если бы мы ожидали от них поведения, аналогичного нашему, не угрожали бы уничтожением Израиля, рискуя тем самым жизнями сотен тысяч иранцев, которые могли бы погибнуть во время ответной атаки Израиля.

Самое совершенное сражение – то, которое не надо вести.

Сунь-цзы

Использование неожиданности как технического приема во время войны так старо, как стара легендарная книга Сунь-цзы «Искусство войны», написанная две с половиной тысячи лет назад. Заместитель министра иностранных дел Китая Дай Бинго в 2005 году подарил мне книгу на английском языке и оригинал на китайском языке. Книга лежала в деревянном ящичке, к которому прилагалась пара перчаток для работы с тонкими шелковыми страницами. Красной нитью в книге Сунь-цзы проходит тема философии соперничества, в основе которой лежит достижение победы без кровопролития, лишь с использованием преимуществ секретности и неожиданности так, чтобы противник был не в состоянии дать отпор. До сего дня задаюсь вопросом: подарок китайского высокопоставленного лица был предупреждением или советом – или и тем, и другим, вместе взятым?

Меньшей и слабейшей силе легче воспользоваться неожиданностью. По американскому опыту борьбы с партизанскими повстанцами и террористической сетью, будь то во Вьетнаме или Ираке, мы видели, что врага не лимитируют парламенты, его действиям не мешают громоздкие бюрократические машины или свободная пресса, в которых вопросы многократно прорабатываются перед окончательным их принятием. Они в состоянии с относительной легкостью нанести внезапный удар, будь то засада вдоль дороги или масштабное нападение на уровне атаки 11 сентября.

После попытки покушения на премьер-министра Маргарет Тэтчер в 1984 году Ирландская республиканская армия (ИРА) обратилась с леденящим кровь воззванием: «Нам и одного раза достаточно, чтобы повезло, а вам удача нужна всегда». У террористов есть преимущество во внезапности, и они часто используют это с большим разрушительным эффектом.

За исключением Войны за независимость США, в которой ополченцы и добровольцы стали партизанами, способными отлично маскироваться в окружающей среде, неизвестно ни одного случая использования Соединенными Штатами внезапности как военного приема. В борьбе же с «Аль-Каидой», однако, все пошло по-другому. В Афганистане талибы были застигнуты врасплох американским наступлением войск спецназа США и офицеров ЦРУ, нарушивших единый порядок войск афганского Северного альянса, против которых была применена точечная авиация. Одним из самых памятных моментов стала кавалерийская атака. Небольшие группы специальных служб использовали приемы противника, с которым они сражались, применяя партизанскую тактику для создания мощного эффекта.