Текст книги "100 правил стартапа. От идеи до «единорога»"

Правило 9
Ставьте себе целью быстро растущие, динамичные рынки

Многие предприниматели нацеливаются на уже существующие крупные рынки, потому что там есть деньги или кажется, что есть. Но обычно на зрелом рынке уже есть 5–7 релевантных конкурентов, двое из которых, как правило, собирают более 70 % прибыли и способны легко «выдавить» других. Конкурентные барьеры для новых игроков здесь устрашающие. Вот почему инновация, способная улучшить продукт в десятки раз, так важна: вам понадобится сильная фора, чтобы свергнуть обладателя короны.

Однако лучше всего будет, если у вас получится избежать слишком серьезных битв в самом начале. Вместо этого ставьте себе целью небольшой, специализированный рынок с более высоким порогом дохода, где вы сможете прочно обосноваться. Фокусируйтесь на том, чтобы стать лидером в сегменте рынка, который быстро растет, и расширяйтесь на этом пространстве. Так, например, была выстроена стратегия автомобилей Tesla: они не стали затевать гонку с гигантами автопромышленности и конкурировать с машинами для масс-маркета. Вместо этого они решили обслуживать нужды покупателей зарождающегося сегмента люкс, которым были интересны автомобили будущего с сумасшедшим дизайном, работающие на экологически чистой энергии, и выпускать супердорогие автомобили, стоимость которых едва покрывала расходы на их производство.

Затем, когда вы сможете снизить расходы на производство ваших новейших технологий, а ваш бренд станет все более узнаваемым, можно заходить в более массовые и более конкурентные области индустрии, где вращаются большие объемы. Однако не спешите сливать в масс-маркет ваш дорогой венчурный капитал до того момента, пока вы не убедитесь, что быстро сможете выйти на прибыльные объемы.

Это одна из дилемм, с которыми сталкивается инноватор. Лидер рынка отказывается выпускать новинку потому, что ее качество и/или цена не вписывается в сформированный большой рынок. Причем продукт лидера рынка уже вот-вот достигнет совершенного сочетания цены, качества и необходимого функционала. Новые игроки в это время уже выпускают полуготовый продукт (слишком дорогой, без достаточного функционала, с технологическими несовершенствами) на маленький сегмент рынка и расширяют свой участок по мере того, как функциональность их продукта улучшается, а стоимость снижается, и таким образом умудряются побить лидера.

Когда Sony зашла на радиорынок со своим транзисторным радио, собираясь конкурировать с системами hi-fi на основе трубок, ее преимуществами стали цена и удобство, а не качество. Мы предлагаем вам найти нишевые рынки с покупателями, способными платить, пока вы дорабатываете вашу инновацию и для массового пользователя она еще слишком дорога. Затем развивайте свой рынок по мере того, как стоимость продукта будет снижаться, а функционал – улучшаться.

Оригинальный Tesla Roadster стоил 109 000 долларов и имел запас хода 244 мили. Спустя девять лет появилась Tesla Model 3 стоимостью 35 000 долларов с запасом хода 310 миль.

Когда Тома Перконса спрашивали, каким образом венчурные капиталисты оценивают идею или бизнес-план, он всегда отвечал шуткой: «Я не могу посоветовать вам, как его написать. Могу лишь рассказать, как мы его читаем. Мы начинаем с конца, и если числа большие, мы смотрим в начало, чтобы увидеть, что это за бизнес. Не очень сложно, правда?» Хороший совет: рисуйте масштабную картину, не фокусируйтесь, словно лазер, на близлежащей бизнес-возможности.

Правило 10
Никогда не нанимайте «вторых номеров»

Итак, ваш стартап запущен на стадии ДНК. Опыт и навыки сотрудников, безусловно, имеют первостепенную важность, однако помните, что каждый новый сотрудник привносит нечто свое в культуру вашей компании, и потому уделяйте внимание их характеру и личностным ценностям. Ваши сотрудники со временем будут отбирать новых кандидатов и проводить с ними собеседования, и таким образом их собственные особенности все более и более будут доминировать внутри вашей организации. Скажем, если игроки первой лиги достаточно подготовлены, чтобы определять и нанимать игроков того же класса, то игроки второй лиги наймут игроков из третьей. А ошибки в найме, сделанные в самом начале, могут иметь тяжелые последствия.

Многие компании считают современным составлять заявление о своей миссии на ранней стадии развития организации, однако дух вашей компании естественным образом определяется с каждым новым нанятым кандидатом. Может получиться, что вы много времени потратите на формулирование своих корпоративных ценностей, а затем не сможете внедрить их в работу организации. Их можно повесить в рамочках над каждым рабочим столом, однако заявления о миссии компании не имеют никакого смысла, если ежедневно не применяются на практике.

Рекомендуется все же вначале собрать основную команду и дать ей время поработать совместно, а потом уже формулировать ценности, за которые вы стоите. В самом же начале лучше просто проясните, какие качества вы хотели бы видеть в сотрудниках вашей организации, и руководствуйтесь этими положениями при найме сотрудников. Рекрутинг может казаться просто заполнением рабочих мест, но не в случае со стартапом – здесь этот процесс намного более сложен.

Конечно, вам нужен лучший менеджер продукта, или ведущий инженер, или тот, кто контролирует процесс, и чем скорее, тем лучше. Однако стартапы очень динамичны и постоянно эволюционируют, и ваша команда должна быть такой же, чтобы справляться с неопределенностью и учиться в процессе работы, и все это – в условиях ограниченных ресурсов.

Навыки, нужные для успешной карьеры в традиционной компании из списка Fortune 500, отличны от навыков, нужных вашему стартапу. На самом деле навыки топовых сотрудников могут даже мешать вашей работе – те, кто привык работать в больших корпорациях, умеют управлять организационными процессами и политикой, имея в руках серьезные ресурсы, и будут ожидать, что вы им их предоставите. Между тем как ваша задача – как раз экономить средства по максимуму в самом начале развивающегося бизнеса.

Более того, ваша формальная структура (управление, совет директоров, команда) будет меняться на разных стадиях жизни проекта. Идеально найти людей с большими амбициями, высоким интеллектом, свободно мыслящих, комфортно чувствующих себя в условиях неопределенности, обладающих высокой рабочей этикой и устойчивым эго – людей, которые, выполнив свою работу, способны развиваться и брать на себя больше обязанностей по мере развития проекта. Проверяйте свои ощущения по поводу каждого сотрудника регулярно, например на предмет того, за какое количество времени он способен справиться с задачей – за шесть месяцев или за год. Прогнозируйте, каким образом каждый из ваших сотрудников может расти в вашем бизнесе, и помогите им в этом либо спланируйте его перевод.

Те, кто нанимает людей в стартапы, слишком часто фиксируются на определенной роли, которую этот человек займет в компании, тогда как на самом деле они должны понимать, что эта роль – просто способ входа в организацию. А наниматель должен учитывать возможности для обучения и развития (и да, для финансового роста), которые проект может предложить сотрудникам со временем.

И помните, что самые недорогие и самые результативные сотрудники – это те люди, кто уже у вас работает. Вам не нужно тратить время и деньги, подыскивая замены, если вы в состоянии поддерживать мотивацию и энтузиазм в своих лучших сотрудниках. Вы переманиваете сотрудников у других компаний, и они точно так же могут переманить ваших. И им не нужны ваши средненькие служащие, они хотят самых лучших. Вы потратите гораздо меньше времени и нервов, если будете вкладываться в ваших проверенных сотрудников, вместо того чтобы нанимать непроверенных новых людей.

Вы всегда должны знать, кто из ваших сотрудников входит в ваши лучшие 25 %. Дайте им понять, как они важны для вас. Удивите их, подняв им зарплаты и предоставив бонусы за хорошо выполненные задачи. Ищите возможности заинтересовать их новыми заданиями и областями ответственности. Некоторые компании ожидают от своих сотрудников, что те сами придут к ним с предложениями о повышении или о смене задачи, и только тогда делают им встречное предложение. Это – неразумная практика.

Если ваши сотрудники знают, что им нужно стороннее предложение о работе, для того чтобы поднять доход, они ответят на те самые «холодные» звонки рекрутеров и получат эти предложения. И даже если они в целом удовлетворены работой у вас, но все же случился некий эмоциональный срыв и они стали посматривать по сторонам, вы рискуете потерять их лояльность и доверие. Вам нужно быть активнее, чтобы ваши лучшие сотрудники могли расслабиться на предмет того, что вы цените их в полной мере и им не нужно искать лужайку позеленее.

Предприниматели сегодня не могут позволить себе роскошь учиться методом проб и ошибок.

Сильная команда стартапа постоянно бросает вызов устоявшимся представлениям и развивает потенциал, который компании, большие по размерам, либо не могут разглядеть, либо находят слишком рискованным. И чтобы быть достойным участником конкурентной гонки, вам понадобится гибкая, быстро реагирующая и очень преданная команда. Многие должности, для которых вам понадобятся люди, вы еще даже не определили. Поэтому между талантливыми бизнес-людьми и специалистами с большим опытом лучше выбирать первых, и, что бы вы ни делали, будьте настроены сохранить в команде ваших лучших людей.

Правило 11
Проводите собеседования о приеме на работу так, будто вы – пилот самолета

Пилоты очень дотошны, когда проводят предполетную проверку готовности команды. Некоторое время назад в авиаиндустрии обнаружили, что множество несчастных случаев происходит именно из-за пренебрежения рутинными правилами и установками. Пилотов натаскивали на неординарные ситуации, и они просто игнорировали ежедневную рутину. Решением стал предполетный чек-лист – перечень довольно прозаичного набора ритуалов, – созданный для того, чтобы убедиться, что не упущены очевидные вещи. В больницах с недавнего времени также введены подобные чек-листы, например, они применяются во время хирургических операций, чтобы избежать элементарных рисков, которые могут вызвать большие проблемы. Многие доктора считают, что достаточно искусны для того, чтобы игнорировать такие систематические процедуры, однако улучшившиеся результаты лечения говорят сами за себя.

Процесс найма персонала только выигрывает от более системного подхода. Каждый день мы встречаем и оцениваем новых людей, и потому многие из нас убеждены, что и к рекрутингу можно подходить с подобных бытовых позиций. Однако если предприниматель будет нанимать людей, основываясь на личностных предпочтениях, задавая общие вопросы и обращая внимание лишь на некоторые навыки, то он не сможет подобрать для своей организации наиболее подходящих людей. Слишком часто происходит так, что менеджеры и члены правления не имеют достаточной квалификации, чтобы проводить интервью с кандидатами, и в итоге задают слишком общие, открытые вопросы, которые больше отражают личные предпочтения рекрутеров, нежели объективные приоритеты.

Следование на поводу у этих подсознательных предпочтений может привести к тому, что вы пропустите талантливого человека с опытом, отличным от вашего, и ваш стартап не сможет заполучить наиболее талантливых людей в своей области. Вот почему мы рекомендуем прописать общие критерии и создать единый чек-лист, в котором зафиксировать нужды и ценности организации. Использование чек-листа и некоей общей последовательности вопросов во время собеседований вовсе не означает, что этот процесс превратится в нудную рутину – вы можете проводить интервью настолько креативно и свободно, как вам нравится, и при этом знать, кого конкретно вы ищете, притом что ваши требования известны и всем остальным сотрудникам. Множественность встреч с кандидатами может служить мудрой стратегией, однако мешанина в оценках и неравнозначные механизмы фильтрации не принесут организации большой пользы.

Правило 12
Революционер с неполной занятостью – лучше, чем средний сотрудник на постоянной ставке

У стартапа ограничены ресурсы, в особенности – деньги. Битва за таланты становится нелегким делом, в особенности в условиях, когда уже устоявшиеся компании могут позволить себе то, чего вы пока не можете. Вы часто будете встречать кандидатов, которые помогли бы вам совершить прорыв, однако вы не сможете себе их позволить, да и они не очень-то будут настроены менять свои должности на рискованное новое предприятие. Что делать в таком случае? Наймете ли вы лучших из тех, кого можете себе позволить, согласившись потерять тех, кто смог бы совершить для вас революционный прорыв?

Революционеры в данном контексте – это люди, которые в одиночку способны решить ваши самые горячие проблемы. Те, кто привносит недостающий компонент в разрешение ваших технологических трудностей или выдает блестящее решение для вашей маркетинговой стратегии. Они также вдохновляют остальных на то, чтобы выдавать наилучший совместный результат, добиться которого поодиночке невозможно. Эти специалисты сочетают уникальный опыт и способность определить вашу самую острую проблему. В этих людях – в их резюме, рекомендациях или их опыте – всегда есть что-то такое, что убеждает, что они не просто очередные средние менеджеры или сотрудники, способные внести некий личный вклад в ваше предприятие.

Иногда важно, чтобы должность занимал наилучший из имеющихся у вас людей, который может посвятить проекту всего себя 24 часа в сутки. Некоторые вещи просто нужно делать. Но в других случаях вполне допустимо нанять на условиях частичной занятости суперспециалиста, опыт и суждения которого могли бы стать важным дополнением к работе основного сотрудника. Некоторые из этих талантливых революционных мыслителей предпочитают более свободный график либо находятся в периоде между основными проектами. Если вы можете создать должность, которая по условиям могла бы им подойти, и затем выжать из совместной работы с таким специалистом все, что только возможно, вы окажетесь в несомненном выигрыше.

Организация ваших финансов – хорошая точка для отработки такой стратегии. Привнести больше ясности и дисциплины в рабочий режим путем предоставления своевременной, полезной финансовой и операционной информации – основная цель организации финансовой деятельности. Если у вас нет подобной поддержки, вам определенно нужно что-то менять. Основатели стартапов часто совершают ошибку, нанимая очень опытных инженеров в качестве разработчиков, лучших экспертов в сфере маркетинга и одновременно пытаясь сэкономить на хорошем бухгалтере.

У финансового подразделения две ключевые функции: составление финансовой отчетности и планирование (которое также называют прогнозированием, аналитикой, которая фокусируется на целях вашего проекта и на том, какими путями можно их достичь). Вы можете решить, что раз уж вы пока не делаете больших оборотов, вы можете поискать наиболее дешевый вариант ведения ваших финансов. Однако именно грамотное финансовое прогнозирование может помочь вам больше всего в первые дни существования вашей компании. Профессионал может помочь вам смоделировать ваш бизнес и проверить ваши предположения. Он способен сформировать вашу стратегию с помощью цифр и анализа. Его работа станет ключевой для ваших важнейших стратегических решений. Такой специалист также может составить вам бизнес-план, позволяющий заработать достаточно денег, чтобы продолжать развивать проект.

Вам не нужно нанимать самого дорогого специалиста по финансам – существует множество опытных профессионалов, которые могут сотрудничать с вами в режиме частичной занятости, и ваш совет директоров может помочь вам в их поиске. Некоторые рекрутинговые агентства Кремниевой долины даже специализируются на поиске финансовых специалистов высокого уровня для работы на неполную ставку. Вы можете также поискать среди специалистов, недавно вышедших на пенсию, и среди опытных людей, которые также ищут работу с гибким графиком.

Такой подход актуален не только при поиске бухгалтера. Сегодня существуют рекрутинговые агентства, которые специализируются на нахождении подобных талантов и устройстве их на условиях частичной занятости в самых разных областях деятельности. Так, вы можете быть не готовы к тому, чтобы взять на полную ставку опытного директора по маркетингу. Однако, вместо того чтобы нанимать специалиста без опыта просто ради того, чтобы у вас хоть кто-то этим занимался, лучше найти сильного маркетолога, которому интересно работать в режиме частичной занятости и которому вы сможете доверить действительно сложные задачи. И даже в том случае, если у вас пока нет серьезных продаж, подумайте о том, чтобы пригласить на неполную занятость проверенного директора по продажам, способного составить план и запустить процесс, который позже вы сможете быстро развить сами. Не экономьте на опытных специалистах: вам нужны лучшие головы, так что подойдите к найму творчески.

Правило 13
Дирижируйте своей командой, как джазовым оркестром

Джаз – прекрасный пример коллаборации, которой вы хотите достичь в команде своего стартапа. Джазовый оркестр дает возможность проявиться личному мастерству каждого участника, дает пространство импровизации и динамике, и при этом весь оркестр зависит от способности каждого его музыканта – неважно, на каком инструменте он играет, – идти на риск. Каждый музыкант является частью команды и, нота за нотой, будто не просто играет, а ведет с коллегами разговоры о личном. Каждый должен, с одной стороны, проявить себя, а с другой – вписаться в общий рисунок, учитывая линии других музыкантов и отыскивая возможность сделать свой вклад в общую мелодию. Без взаимодействия друг с другом музыки не случится. Во время исполнения дирижер выступает не в роли босса, а скорее лидера, который раскрывает в каждом лучшее ради того, чтобы достичь идеальной гармонии. Каждый музыкант знает, что его соло должно вписаться в контекст целого, и в то же время он может свободно импровизировать на заданную тему. Музыканты полностью открыты неизвестности, однако они ни на минуту не забывают об общем видении.

Как и дирижер джазового оркестра, лидер стартапа ответствен за то, чтобы вывести общую стратегию и расставить приоритеты, и в то же время он помогает каждому члену команды оставаться творческим и продуктивным. Вам нужны менеджеры, стиль управления которых – минимальное вмешательство, которые понимают, что их работа – получить от сотрудников максимальную креативность и продуктивность, а не быть боссом ради того, чтобы быть боссом. В конце концов, ваши сотрудники – это не просто те, кто производит что-то для вас, это те, кто творит для вас.

Лидеры должны служить тем, кто творит, и создавать им для этого все условия. Вспомните Майлза Дэвиса, Билла Эванса, Джона Колтрейна, Каннобалла Аддерли, Пола Чамберса и Джимми Кобба.

В бизнесе, полном риска, слишком большая концентрация эго – индивидуалистов, которые игнорируют общую мелодию, – становится помехой. Ваша работа – помочь остальной команде сыграть лучшую музыку, на которую они способны.

Правило 14
Вместо бесплатного обеда дайте ответственную задачу

Руководство многих стартапов думает, что раз Google и Facebook кормят своих сотрудников бесплатными обедами, то и они тоже должны. Конечно, когда рост ваших прибылей стремится в бесконечность, а ваш бизнес находится на пике и охватывает весь мир, вы можете позволить себе осыпать сотрудников привилегиями. Но просто имейте в виду, что существует и множество других компаний-лидеров, таких как Apple и Amazon, которые этого не делают.

Однажды настанет день, когда главный менеджер зайдет в кабинет генерального директора и укажет на то, что эти бесплатные обеды по стоимости эквивалентны зарплате еще одного инженера. Затем, по мере роста компании, обеды будут обходиться еще дороже, уже составляя эквиваленты зарплат инженера и менеджера по маркетингу. Все это кажется управляемым и нестрашным в том случае, если вы игнорируете стремительное обмельчание вашего счета, ожидая очередного вливания капитала. Но если рынок меняется и капитал становится более дорогим или, еще хуже, недоступным, вам придется принимать трудное решение. Эти обеды быстро вырастут для вас в цене, превратившись в непозволительную роскошь.

Как все знают, отбирать привилегии, особенно в сложные времена, морально тяжело. И это совершенно не тот момент, когда стоит внезапно становиться экономным. Поэтому будьте осторожны, когда впервые решаете предоставить сотрудникам привилегии, такие как бесплатные обеды или возможность составлять график по своему усмотрению, подумайте о том, как эти вещи могут в будущем усложнить вам жизнь. Если вы считаете, что сможете сформировать такую команду, как у Google, поощряя сотрудников таким же набором бонусов, вы глубоко ошибаетесь.

Люди, которые вам нужны, с легкостью променяют бесплатные обеды на работу, которая имеет смысл, в компании, которая хочет изменить мир. Для правильного кандидата интересный опыт, возможность творчества, карьерного и зарплатного роста гораздо важнее бесплатной еды. Цель важнее привилегий. Сосредоточьте вашу энергию и ресурсы на том, что имеет первостепенное значение.