Текст книги "100 правил стартапа. От идеи до «единорога»"

Правило 21
Управляйте оборотным капиталом так, будто это ваш единственный источник средств

Эффективное задействование оборотного капитала – разницы между текущими активами и текущими обязательствами – это Святой Грааль финансирования молодых компаний. Будучи негативным или позитивным, оно отражает не только способность компании справляться со своими краткосрочными финансовыми обязательствами, но также ее способность по-настоящему выжимать максимум из краткосрочных активов. Управление оборотным капиталом включает управление материальными ресурсами и совершенное умение управляться с дебиторской и кредиторской задолженностью, включая расчет краткосрочного долга. Помните о том, что нужно очень точечно фокусироваться на коэффициенте оборотного капитала (текущие активы, разделенные на текущие обязательства), коэффициенте погашения задолженности (средний коэффициент погашения дебиторской задолженности – главный показатель того, насколько эффективно компания управляет своей дебиторской задолженностью) и коэффициенте оборачиваемости товарных запасов (стоимость проданных товаров, разделенная на средний за период размер запасов, которая показывает, насколько быстро компания продает и восполняет свой запас товаров).

Давайте рассмотрим этот момент поближе. Коэффициент оборотного капитала – хороший показатель того, как много ресурсов доступно для роста. Когда коэффициент снижается, у вас становится меньше средств для ваших краткосрочных нужд. Когда он повышается, вы можете больше инвестировать в рост. Помните, что, если вы получаете деньги от покупателей быстрее, чем совершаете выплаты продавцам, ваш коэффициент оборотного капитала может дробиться, а не умножаться, но это может стать как раз плюсом при финансировании быстрорастущего бизнеса. Знайте зону, в которой ваша бизнес-модель комфортна, и быстро реагируйте, если показатели упали ниже минимума. Коэффициент погашения задолженности позволит вам понять, насколько быстро вам платят, так же как и то, насколько ваши покупатели сдерживают ваш рост.

Внимательно следите за сроком погашения дебиторской задолженности: эта цифра подаст вам сигнал о том, что вы привлекаете экономически невыгодных покупателей, и заранее предупредит вас о стрессах на вашем целевом рынке. Бдите ее, словно ястреб. Термин «оборот товаров» может звучать старомодно в век цифровых продуктов и услуг, однако он до сих пор невероятно важен. Если вам нужно хранить готовые товары на складах перед отправкой или их детали в контейнерах перед началом производства, это будет ограничивать ваш капитал и значительно повлияет на рост и успех вашего бизнеса. Простой шаг – вступление во владение товаром в пункте назначения, а не в пункте отправки, – может высвободить существенные суммы для компании, чьи товары доставляются кораблями из-за гра-ницы.

Если запасы товаров растут быстрее, чем доставка их в пункты продаж из пункта хранения, например в случае больших возвратов или плохого канала сбыта, с этим надо разбираться немедленно. Чем быстрее происходит у вас оборот товаров, то есть они продаются и заменяются новыми, тем более здорова основа вашего бизнеса. Рост бизнеса требует денежных потоков, и сокращение цикла оборотного капитала, уменьшение дебиторской задолженности и увеличение товарооборота являются наименее затратным способом роста. Хорошее управление оборотным капиталом также сигнализирует вашим стейкхолдерам о сильной финансовой дисциплине, что неоценимо при любом текущем или будущем привлечении нового капитала.

Правило 22
Придерживайтесь строжайшей финансовой дисциплины

Тип бизнес-модели, который вы выбрали, напрямую влияет на то, как вам стоит финансировать ваше предприятие. Ясно, что ваша ежемесячная скорость «сжигания» капитала должна быть минимизирована, однако определенные планы требуют уточнения организационных приоритетов, отличных от всего остального. Распространенный страх венчурных капиталистов в моменты падения оборотов – мол, если немедленно не снизить среднемесячные затраты, то дело тут же умрет, – честно говоря, является довольно глупым. Да, в плохие времена нужно снижать среднемесячные затраты, но насколько, во многом зависит от того, что у вас за бизнес и на какой стадии развития он находится. Компания по разработке мобильных приложений, например, в принципе в месяц тратит меньше, чем медицинская компания, разрабатывающая лекарство от рака, или компания, разрабатывающая космические ракеты для покорения Марса.

Профиль рисков меняется. И не столь важно, сколько компания сжигает капитала за месяц, сколько то, разумен ли ее план и выполним ли он финансово в глазах потенциального инвестора. Некоторые компании просто не переживут существенного сокращения расходов, потому что у них большие фиксированные затраты и им придется прекратить все операции, которые выходят за определенный лимит трат. Определите заранее, переходите ли вы в бизнес-модель Ивела Книвела (мотоциклетный каскадер 1970-х, который совершал головокружительные трюки, перепрыгивая через грузовики, ямы с ядовитыми змеями и широкие каньоны) – ту, что требует большие вливания капитала, чтобы разогнаться, и не имеет никакого запасного аэродрома, лишь место вашего финального приземления на другой стороне. И выстраивайте вашу финансовую стратегию соответственно.

Такого рода бизнес просто может не выжить в условиях падения рынка, если он вовремя не достиг позитивной стадии юнит-экономики, поэтому вам нужно будет привлечь столько капитала, сколько возможно и как только возможно, и запастись им, словно белка орехами в преддверии зимы. Хороший пример разницы в бизнес-культуре, обусловленной разными бизнес-моделями, – контраст между старомодной компанией по производству полупроводников и той, что продает девелоперский софт онлайн-покупателям. Компании по производству полупроводников имеют высокие фиксированные затраты, низкие нормы доходности и маленький свободный капитал, и потому им требуется строжайшая финансовая дисциплина.

Они берегут каждую копейку. Маленькая ошибка может стать смертельной, и резкие смены стратегии здесь не часты. Компания по продаже девелоперского софта – на другом конце спектра, у нее большая валовая прибыль в индустрии, где результат часто бинарен (продукт либо примут, либо нет), и поэтому финансовая дисциплина здесь не в списке главных приоритетов, так как такие компании обладают менталитетом в духе «выстрели-или-исчезни».

Важно помнить, что финансовая культура предприятия будет напрямую зависеть от: а) его финансовых процессов и процессов бизнес-планирования; б) его руководства; в) его финансовой дисциплины. В стартапах финансовую культуру часто игнорируют, так как многие инвесторы вкладывают средства в бизнесы с низкой потребностью в капитале, такие как разработки программ и онлайн-услуги, в надежде быстро вывести бизнес в лидеры и на безопасную высоту. К черту пока что движение денежных потоков и прибыльность – это все придет по достижении определенной высоты. Законы вливания капитала и спроса раздувают ценность подобных компаний, при этом сокращая вероятность возврата инвестиций, несмотря на низкие требования капиталовложений. Таким образом, инвестор, выбирающий необычные подходы, может только выиграть, приняв правила строгой финансовой дисциплины и рассматривая более трудные, но потенциально более окупаемые задачи.

Правило 23
Всегда будьте практичны

Очень важно стараться нанимать людей, которые бережливы и практичны по натуре. Как говорится, вы – то, что вы делаете, когда никто не видит. Если вы наймете бережливых людей, культура вашего бизнеса только выиграет. Вам не придется постоянно все контролировать и сражаться за каждый цент, полагаться на процесс, а не на командный дух или превращать свой финансовый отдел в «плохих полицейских», убивая тем самым культуру общения в команде. В больших компаниях процессы выстроены очень точно, таким образом, чтобы на 100 % быть уверенными, что сотрудники все делают правильно. Однако такая система требует больших затрат в плане менеджмента и времени, и она часто становится проклятием для инновационной компании, где требуется творческий подход. Идеально – удерживать баланс между дисциплиной и креативностью.

Поэтому, пока ваша компания маленькая, полагайтесь больше на внутреннюю культуру, чем на процессы и надзор. Все будут сожалеть о том дне, когда баланс сместится с культуры общения в сторону производственного процесса. К сожалению, реальность большинства стартапов такова, что с того момента, когда штат компании расширяется, скажем, до 30 человек, расходы начинают непропорционально расти. Обычно от двух третей до трех четвертей всех текущих расходов в этом случае приходится на персонал. Таким образом, чтобы контролировать расходы, вам следует контролировать комплектование персонала. Нанимайте практично и оставайтесь экономным. Как глава компании вы должны одобрить каждую позицию до того, как она открыта.

Ограничьте количество должностей настолько, насколько это возможно, и инвестируйте в новые позиции только тогда, когда это обосновано необходимостью. Такая бережливость должна исходить от самой верхушки руководства. Вам постоянно нужно демонстрировать экономность личным примером. Если ваши сотрудники увидят, что вы с охотой нанимаете нового человека и повышаете расходы, они будут делать то же самое. Каждый договор с адвокатом, секретарем, бухгалтером, консультантом и так далее должен быть просмотрен, уточнен и проверен несколько раз. Задайте пример, и ему последует вся остальная компания.

Один директор большой компании в Японии постоянно отсылал обратно своим подчиненным каждый отчет о расходах с вопросами по малейшим несоответствиям, любым, казалось бы, мелочам. И подчиненные, продолжая удивляться странностям босса, который находил время на такую тривиальную ерунду, тем не менее становились со временем все более внимательны, точны и аккуратны в своей работе. Позже глава компании признался, что его действия были целиком направлены на то, чтобы задать культурный стандарт. На самом деле он, конечно же, не просматривал каждую строчку в отчетах, он просто провоцировал их на то, чтобы они сами нашли несколько ошибок или небрежностей.

Когда он посылал отчеты обратно с вопросами по ним, он понимал, что, если его команда убедится, что он уделяет время мельчайшим деталям, она будет действовать аналогичным образом. На самом деле смысл внимательности при подсчете каждого цента не в том, чтобы определить, сколько вы потратили, а в том, чтобы выяснить, на что вы это потратили. Построить завод по очистке драгоценных металлов стоит намного дороже, чем запустить сайт со сплетнями, однако любое предприятие должно быть максимально практичным.

Правило 24
Чтобы прийти к цели, нужно четко знать, что это за цель

Первые дни стартапа наполнены энергией и бесстрашием. Вы используете чистую силу воли, чтобы заставить процесс работать. Это не всегда выглядит привлекательно, однако прогресс налицо. Вы должны очень ясно представлять себе, какие аспекты бизнеса, поставив в приоритет скорость, можно опустить и доработать позднее, а какие аспекты вы должны отстроить по полной. Например, инвестировать во взыскание задолженностей или автоматизацию клиентской поддержки не имеет смысла до тех пор, пока ваш бизнес еще не оформился, однако вкладываться в прочную и имеющую потенциал для развития технологическую платформу бывает необходимо с самого начала, с тем чтобы увеличить скорость развития в долгосрочной перспективе.

По ходу того, как ваш бизнес становится все более зрелым, одной из ваших задач становится определить правильную структуру измерения, для того чтобы внести ясность по таким параметрам компании, как: 1) цели, 2) планирование, 3) прогресс и 4) отчетность. Вашей целью должно стать определение и избегание различных рисков в зависимости от стадии, на которой находится продукт, и его коммерческого цикла. С помощью измерений вы можете сфокусировать внимание команды на этих важнейших целях; не проводя подобных измерений, вы подаете сигнал о том, что эти цели не имеют большого значения.

Чтобы успешно создать ступенчатую финансовую стратегию – такую, благодаря которой вы привлекаете достаточно денег для того, чтобы справиться с текущими критическим рисками и после снова вернуться на рынок, чтобы привлечь еще больше денег, увеличив свою ценность, чтобы справиться с рисками следующего уровня, – точность измерений должна быть абсолютной. Ваша финансовая стратегия напрямую зависит от этого, потому как, если вы измеряете не те показатели, вы упустите важное время и ресурсы, так и не разобравшись с рисками, но понизив свою ценность. Чем лучше управление, опирающееся на результаты измерений и план, тем в десятки раз выше шансы на успех предприятия как в его работе, так и в привлечении средств.

Даже не обсуждается тот факт, что план должен быть планом команды, а не одного владельца компании. Тип бизнеса и стадия развития компании – первостепенные факторы при принятии решения, что измерять, в каких количествах и каким образом.

Помните, что успех начинается с того, чтобы делать очень хорошо что-то одно, а затем расширяться по ходу дела. Цель любого проведения измерений в том, чтобы определить, в каком направлении предприятию нужно двигаться в конкретный период времени, и затем понять, каким образом измерять прогресс движения по данному пути. Как будут выглядеть промежуточные шаги и как вы будете определять степень успешности продвижения по этой дороге?

В разработке продукта нет места демократии.

Начните с определения тех положений, которые лежат в основе вашего бизнеса. Вот то, что подлежит проверке и измерению. Теперь подберите подходящий способ измерения, в том числе и на будущее, если вы собираетесь продолжать. Это ваши цели. К примеру, если ваш бизнес зависит от привлечения покупателей, вам стоит аккуратно рассчитать показатель стоимости привлечения одного клиента.

Если цифры отличаются от ожидаемых, вам нужно реагировать. Без измерений невозможно понять ваш прогресс, а без понимания прогресса как вы сможете учиться, улучшать и адаптировать ваш бизнес? Чем быстрее проходит цикл измерений, обучения и внедрения улучшений, тем более конкурентоспособными вы становитесь.

Чтобы поддержать эту инициативу, стоит разработать определенный набор бизнес-заданий, которые не подлежат обсуждению, и выставить четкие границы их выполнения. Иначе умные люди обыграют систему, и ваши измерения постепенно сойдут на нет. Например, хотите ли вы эксклюзивных сделок с покупателями или предпочитаете оставаться открытым любым возможностям? Если вы замеряете доход от каждого покупателя, ваши продавцы выберут закрыть несколько больших эксклюзивных сделок. Если ваш акцент на измерении количества новых покупателей, ваши продавцы могут выбрать заход в относительно дешевые, но быстрые, неэксклюзивные сделки.

Проявляйте ясность и твердость, или вы получите абсолютно не тот результат. Знание, чего вы не собираетесь делать, столь же важно, как и понимание ваших командных целей. Если вы хотите больше узнать о том, как выполнять плановые задания и достигать ключевых результатов, мы рекомендуем книгу Джона Доерра «Измеряй то, что имеет значение» (John Doerr, «Measure What Matters»).

Правило 25
Ловушки при измерениях

Опасность применения на ранней стадии слишком строгих принципов измерения заключается в том, что можно зажать компанию в тиски принципов, которые могут оказаться неверными. Слишком жесткие требования к KPI (Key Performance Indicator – ключевые показатели эффективности. – Прим. ред.) и OKR (Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты» – метод, используемый в современном менеджменте для управления проектами. – Прим. ред.) могут легко превратиться в оковы для вашего предприятия. На ранних стадиях лучше всего сделать требования к показателям гибкими, чтобы иметь возможность экспериментировать с измерениями и таким образом проверять предположения прежде, чем сделать их основой вашей работы. Это означает тестирование не только ваших утверждений по поводу технологий и продукта, но также и по поводу принципов работы вашего рынка, покупателей, каналов сбыта, ценностной привлекательности и т. д. Важно вовремя отказаться от неверных предположений, чтобы создать адекватный и измеримый рабочий план.

Если ваш бизнес-план на пять лет – созданный прежде, чем у вас появилась прибыль, или доход, или покупатели, и часто прежде, чем у вас появился продукт или услуга, – внезапно оказывается точным, то вы везучий, а не умный. Для того чтобы быть умным, у вас нет пока еще достаточной информации. И хотя часто говорят, что, мол, не родись умным, родись счастливым, вы и ваши инвесторы не можете полагаться на удачу. Поэтому вам нужно умнеть так быстро, насколько это возможно. А это означает делать предположения, основанные на информации, и тестировать их быстро и дешево. Полагайтесь на интуицию – но не как на магию, а как на подкрепленную цифрами информацию – и продолжайте проводить постоянные измерения для обретения уверенности.

Начните с того, чтобы озвучить свои предположения, особенно из разряда «прыжки веры», которые важны для успеха вашего бизнеса. Что является вашими «прыжками веры»? Чтобы ответить на этот вопрос, начните с критичной оценки вашей идеи и вашего плана и определения того, что должно обязательно сработать при их реализации. Затем проведите исследование похожих идей и бизнесов, прошлых и существующих, чтобы понять, что привело их к успеху или провалу. Не верьте в то, что вы единственный, кто прошел этот путь. Другие точно пробовали похожие вещи или некоторые их аспекты. Самый дешевый и быстрый способ достичь прогресса – учиться на успехах и ошибках других.

Например, Apple, скорее всего, многому научился на успехе переносных музыкальных плееров Sony Walkman и провале Napster. Компании, которые пришли к успеху, должны рассматриваться как ваши аналоги, изучение их кейсов может подтвердить какие-то важные утверждения, заложенные в вашем плане. Те же, кто потерпел поражение, переводятся в разряд ваших антиподов, изучая эти кейсы, можно обнаружить ошибки в собственных утверждениях и собрать больше информации или улучшить свой план. В конце концов, у вас будут возникать и критические моменты, вопросы «жизни и смерти», ответить на которые такое исследование не сможет и которые вам нужно будет тестировать самому методом проб и ошибок. Это – ваши личные «прыжки веры».

Теперь разработайте простые, быстрые, дешевые «тесты» с понятной системой измерений, которые должны подтвердить или опровергнуть ваши ключевые утверждения. Помните: определить, что утверждение неверно, это такой же успех, как и подтверждение ваших предположений. Конечно, в том случае, если вы быстро среагируете и внесете улучшения. Делайте это сейчас, пока цена ошибок невысока, это лучше, чем потратить много ценного времени и денег и в итоге оказаться в тупике.

Разобравшись с «прыжками веры» на данный момент, позже вы определите новые, по мере развития вашего бизнеса. Продолжайте поддерживать процесс по выявлению, тестированию, измерению и улучшению.

Только после того, как у вашей компании появится свой реальный продукт и рынок, можно применять более жесткие метрики, такие как OKR и карты сбалансированных показателей. Если вы устанавливаете слишком жесткие требования к плану слишком рано, вы рискуете потерпеть неудачу или, что по стоимости почти равнозначно, пойти по неоптимальному пути, который дает какие-то результаты, но этот успех слишком незначительный. Последний вариант даже более опасен, чем провал, – из-за ранних успехов вы можете увериться, что ваши утверждения правдивы, тогда как это на самом деле не так.

Правило 26
Операционные издержки требуют быстрых и действенных мер по сокращению

Лучший совет на тот случай, когда вы столкнетесь с неизбежными операционными издержками, – быть решительным и проводить их сокращение на ранней стадии, причем основательно, чтобы вы могли выдержать битву следующего дня. Быстро скорректируйте стратегию или возьмите паузу и проведите новые тесты, чтобы найти новый путь, но делайте это решительно. Предприниматели, сталкивавшиеся с высокими операционными издержками, часто очень сожалеют о том, что проводили их сокращение слишком поздно или недостаточно серьезно, хотя возможность была. Если, произведя подобное действие, вы окажетесь должны произвести его снова, ваши стейкхолдеры потеряют к вам доверие, а ваши сотрудники от вас разбегутся.

Одна из прописных истин в бизнесе гласит, что если вам приходится проводить сокращения или менять курс, вы всегда будете сожалеть, что не сделали этого раньше. В конце концов, вы все это время знали, что происходит. Почему вы игнорировали эту информацию? Было это упрямством или принятием желаемого за действительное? Вы не сможете вернуть ценное время или деньги назад. Неопытные управляющие могут решить, что, проводя глубокие сокращения, они теряют много ценного, однако, если вы не будете действовать решительно, вы потеряете вообще все. Вам нужно научиться думать, как врач «Скорой помощи», прибывший на место аварии.

Спокойно осмотритесь, расставьте приоритеты, затем осмотрите каждого «пациента», проявив максимум компетенции. Остановите кровотечение (уход денежных потоков) и купите себе время для того, чтобы выйти на правильный путь, даже если это означает, что вам нужно сократить выплаты по долгу и процентам, пересмотреть расчеты с поставщиками и подрядчиками и т. д. Если у вас есть на руках средства, у вас на данный момент все под контролем. Используйте их рационально.

Хорошим примером может послужить история с одной публичной компанией, которая столкнулась с довольно дурацким финансовым кризисом. Компания осуществляла крупные выплаты по долгу и процентам большой стратегической компании – инвестору. Компанию-инвестора представлял в совете директоров ее генеральный директор. Один из самых опытных представителей совета директоров провел обзор финансовых документов компании, которые проецировались на экран в переговорной, показал на строчку долга и сказал генеральному директору компании – стратегического инвестора, который сидел рядом: «Очевидно, что мы не сможем выплатить эти деньги, пока у нашего проекта не хватает топлива. Что мы можем для вас сделать в обмен на мораторий?»

Его собеседник был в шоке, понимая, что ему придется объяснять эту ситуацию своему собственному совету директоров, но в целом он вошел в положение. Ваша наличность – та, которую вы держите в руках, – это кислород для вашей компании, и в критической ситуации вам нужно экономить каждый вдох. Если вы сможете пережить кризис, то объяснитесь с кредиторами позже. Сейчас не время быть хорошим, а время быть эффективным и принимать решения исходя из необходимости выжить.