Текст книги "100 правил стартапа. От идеи до «единорога»"

Правило 15
Команды профессионалов с общей миссией, наиболее притягательны для инвестиций

Вашим инвесторам нужно чувствовать, что вам можно доверить деньги. Но им также нужно и вдохновение от того, что у вас общее видение и общая миссия. Хорошие инвесторы приедут к вам в офис и поговорят с сотрудниками и советниками, часто в неформальном ключе. Так проще всего увидеть разницу между тем, что говорят руководители стартапа, и тем, что они делают. Это не означает, что все должны в этот день быть «при параде» – неглупого инвестора такое зрелище насторожит. Это означает, что команда должна смотреться единым коллективом, объединенным ясным общим видением.

То же самое относится к внештатным советникам, задействованным в процессе поиска средств. Убедитесь, что у вас есть хороший специалист по юридическому сопровождению, потому что он сыграет важную роль в дальнейшем продолжении работы. Если вы приходите на переговоры со слабыми консультантами, у ваших инвесторов может сложиться неверное впечатление об уровне вашего профессионализма.

У великих предпринимателей всегда в глазах огонь – они всегда готовы к драке.

Ваши инвесторы хотят убедиться, что все, кто с вами работает, достаточно компетентны – опытны, обладают знаниями или способны подключить экспертов, когда это необходимо. Это не только поднимет доверие к вам и увеличит ваши шансы получить финансирование, но и убережет вас и ваших инвесторов от головной боли в дальнейшем. Плюс к этому ваши инвесторы хотят быть уверены, что вы осознаете свои «слепые зоны» и способны получить помощь в те моменты, когда это необходимо.

Нехорошим знаком станет, если у вас команда окажется уровня второго эшелона или ее не будет вообще, – можно предположить, что вы либо недостаточно внимания уделяете проекту, либо слишком высокомерны, чтобы понимать, что вам нужно больше профессионалов.

С другой стороны, хотя профессионализм и невероятно важен, это не означает, что вам не стоит предлагать инвесторам шанс стать частью бизнеса, которым они впоследствии будут гордиться. Конечно, они хотят делать деньги, но также хотят и помочь вам создать нечто великое. Другими словами, профессионализм важен, но и его бывает недостаточно. Большие мечты и вдохновляющая миссия также многое значат.

Правило 16
Используйте финансовые документы, чтобы рассказать о вашей компании

Финансовые отчеты и показатели предоставляют огромный объем бесценной информации о вашем бизнесе и вашей компании. За цифрами – множество инсайтов о вашей команде и ваших возможностях, и хороший инвестор зарабатывает на жизнь, разбираясь в этом потоке. Отчет о движении денежной наличности может рассказать не только о том, сколько кэша приносит бизнес (или не приносит) и есть ли у предприятия достаточно средств для того, чтобы закрывать долги и делать другие выплаты. Он также показывает, каким образом компания распределяет свои ресурсы (например, больше тратит на разработку, чем на маркетинг) и какие у нее приоритеты (например, больше внимания к крупным покупателям и меньше – к более мелким).

Отчет может показать несоответствие того, что компания заявляет о себе – мы растем в астрономической прогрессии! – и тем, что реально происходит: например, компания тратит большие суммы, чтобы привлечь покупателей, которые либо не являются ее целевой аудиторией, либо экономически невыгодны. Он проливает свет на имитацию экономии – к примеру, когда вы ограничиваете число штатных сотрудников, но нанимаете больше контрактников. Он может вызвать вопрос по ключевым индикаторам – например, есть ли движение по стоимости привлечения одного клиента в сторону категории бренд-маркетинга, с тем чтобы достичь ваших намеченных целей в этом направлении?

Отчет также может указать на потенциально проблемные места вашей стратегии, например на то, что, если поменять приоритеты с ежемесячной подписки на ежегодную, это может принести больший краткосрочный эффект, однако потребует более длительной амортизации и в итоге приведет к снижению заявленной прибыли. Покажите нам ваш бюджет, и мы сможем рассказать вам о вашей стратегии. Выписка о доходе предоставляет информацию о том, сколько покупатели готовы платить за ваш продукт или услугу, общую стоимость продукции и конечную розничную цену, так же как и дополнительные расходы. Этот балансовый документ дает живую картину преимуществ и недочетов компании.

И все это представляет картину базовых убеждений, которые для начальной стадии проекта гораздо более важны, чем прогнозы. Как обычно, сила – в правильных вопросах и в построении верных убеждений, а не в том, чтобы получить определенные специфичные ответы.

У предприятия не может закончиться наличность за одну ночь. Если вы можете правильно читать финансовые документы, вы сможете вовремя увидеть настораживающие признаки. Самым лучшим решением для начальной стадии предприятия будет уделить внимание тому, как расходуются средства с операционной точки зрения – куда идут деньги, а с точки зрения отклонений от плана – насколько ваши траты отличаются от того, что вы планировали и заявляли в самом начале. Спустя время вы сможете определить тенденции и понять, что вам и вашей команде стоит улучшить или изменить.

Финансовые документы также дают ответ на стратегический вопрос – в правильном ли направлении вы движетесь. Ответ, который можно получить благодаря им, бесценен в плане корректировки и улучшения всех аспектов вашего бизнеса.

Так что не просто ежемесячно размещайте отчеты, а сделайте их ключевыми инструментами по улучшению вашего бизнеса.

Правило 17
Создайте два бизнес-плана: рабочий и мотивационный

Предприниматели обычно уверены, что, когда они представляют свой бизнес инвесторам или другим стейкхолдерам, у них должен быть единый пуленепробиваемый финансовый план. Они правы лишь наполовину. В идеале вам нужно составить два разных финансовых плана. Первый из них – рабочий, который команда может выполнить с вероятностью 90 %, имея в распоряжении те знания и прогнозы, которые у них есть на данный момент. Этот план расписывает затраты компании. Смотрите на него как на план «снизу вверх», где ваша задача – выполнить те пункты, что находятся сверху. Учитывая то, что это – рабочий план, вероятность его выполнения должна быть высокой, и потому расходы прогнозируемы.

Второй план менее вероятен для выполнения, возможно, реально осуществим процентов на 50, однако он отражает мотивационный рост, который заявлен как агрессивный, однако все же выполнимый при некотором усилии и удачных обстоятельствах. Он предполагает вещи, которых вы еще не видите или не знаете, однако от которых зависит ваша бизнес-стратегия в целом. Это план по принципу «сверху вниз», где вам нужно выполнить нижнюю часть. Это не фантастический план. Скорее, один из тех, которые, при удачном стечении обстоятельств вне вашего контроля, вы можете выполнить, упорно работая и прилагая все усилия для достижения цели.

Этот план стоит использовать для агрессивной постановки сверхзадачи, такой как более высокое базовое вознаграждение. Разделение двух планов и ясное проговаривание элементов, необходимых для достижения успеха, важно для того, чтобы избежать излишних трат на выполнение мотивационного плана. Например, слишком часто менеджерские команды объявляют, что не выполнили план по доходам или план по валовой прибыли, однако выполнили план по найму. Это большая проблема, потому что такое заявление означает, что они не обеспечили приток наличных и одновременно увеличили расходы на зарплаты – это для бизнеса двойной удар.

Или, возможно, они вписались в бюджет, но не смогли закрыть наем, что означает, что они превышают затраты на другие вещи и выйдут из бюджета, как только закроют все позиции. Придерживайтесь вашего рабочего плана, пока не достигнете ключевых пунктов вашего мотивационного плана, это даст вам больше пространства для смелых решений. Будьте осторожны, увеличивая ваши траты, только когда эти ключевые пункты будут достигнуты.

На ранней стадии развития компании вам нужно будет пересматривать эти планы каждые 90 дней, эффективно составляя, скорее, обновляющийся прогноз, а не годовой план. Это означает, что каждые 90 дней вы прогнозируете следующие четыре квартала. В стартапе процессы происходят столь быстро, что годовой план для него слишком медлителен и неточен. Цифры последнего квартала быстро устаревают. Не отказывайтесь от вашего стиля управления и прогнозирования. Просто проводите проверку на соответствие реальному положению дел каждые 90 дней, и, таким образом, ваше видение перспектив будет становиться все более и более ясным.

И этот обновляющийся прогноз не является основанием не выполнять финансовый план. Внимательно сверяйтесь с вашим годичным рабочим планом (планом на 12 месяцев), обновлениями по прогнозу на квартал и реальными экономическими показателями. Различия дадут вам важную информацию о ваших предположениях, зафиксированных в бизнес-плане, и реальностью вашего бизнеса. Каждое изменение должно тщательно документироваться и подтверждаться фактами. Этот процесс позволяет избежать искушения использовать чересчур оптимистичные, слишком ранние прогнозы по снижению стоимости в попытках восполнить невыполненные пункты плана. Оставайтесь оптимистом, но – трезвомыслящим. И хотя предсказывать будущее компании на ранней стадии все равно что гадать по руке, вам следует создавать планы работы по крайней мере на ближайшие три года.

Не то чтобы каждый трехлетний прогноз будет правдивым, однако он заставляет задуматься об инвестициях, которые вы должны сделать сегодня, чтобы достичь своих высших целей завтра. Мы видели слишком много предприятий, руководство которых слишком поздно обнаруживало, что их планы по доходам или амбициозные цели по валовой прибыли недостижимы, потому что они вовремя не наняли нужный персонал или не закупили в прошлом году оборудование, необходимое для выполнения целей этого года.

Правило 18
Знайте ваши финансовые показатели и их взаимозависимость наизусть

Финансовые механизмы и показатели, стоящие за вашими планами, представляют собой симбиоз науки и искусства. Сочетание различных элементов делает построение стартапа одновременно зависимым от ваших навыков и восприимчивости. Ничто не возникает из пустоты, особенно когда дело касается финансовых отчетов. Как в прекрасно отлаженном механизме, все рычаги и шестеренки должны слаженно работать, для того чтобы обеспечивать здоровье вашего бизнеса.

Случалось ли с вами хоть раз следующее: вы ввели в таблицу формулу, однако расчет не может быть завершен, поскольку цифра одной переменной зависит от другой, которая в свою очередь зависит от первой? Счет прибылей и балансовая ведомость по большей части представляют именно такую картину. Вам нужно понимать сами формулы, а не только итоговый результат, если вы хотите получать наибольшую пользу от ваших финансовых отчетностей. Посчитать результат – это лишь часть процесса. Остальное – это суждение и выводы, лучшие, на которые способна ваша финансовая команда. Вот краткая иллюстрация того, как происходит совокупная работа ваших финансов:

СЧЕТ ПРИБЫЛЕЙ

Продажи

Стоимость проданных товаров

= Валовая прибыль (драйвер: маржа)

Целевые расходы (драйверы: маржа, инфляция)

EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)

Проценты

EBT (прибыль до налогов)

Налоги

= Чистый доход

ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ НАЛИЧНОСТИ

Чистый доход

Амортизационные отчисления

= Денежный поток от операционной деятельности

Инвестиции в работающий капитал

= Свободный поток наличности

+/– Изменение долга

Выплаты дивидендов

+/– Изменения в составе собственных средств

= Изменение денежных средств

БАЛАНСОВАЯ ВЕДОМОСТЬ

Активы

Наличность

Материально-технические ресурсы

Дебиторская задолженность по счетам

Предприятие/собственность и оборудование

= Общие активы

Обязательства

Кредиторская задолженность

Долг

Акционерный капитал

= Общие обязательства и капитал

СОСТАВ ОБОРОТНОГО КАПИТАЛА

Изменение материально-технических ресурсов (драйверы: обороты/продажи)

Изменения в дебиторской задолженности (драйвер: период погашения дебиторской задолженности)

Кредиторская задолженность (драйвер: период погашения/стоимость товаров)

= Инвестиции в оборотный капитал

ГРАФИКИ ВЫПЛАТЫ ЗАДОЛЖЕННОСТЕЙ И ПОСТУПЛЕНИЯ СРЕДСТВ

Остаток средств на начало отчетного периода

+/– Изменения наличности

Остаток средств на конец отчетного периода (рассчитайте процентный доход в среднем)

Начальный остаток долга

+/– Выплата/увеличение долга

Конечный остаток долга (рассчитайте расход по процентам в среднем)

Отметьте самые очевидные взаимозависимости между различными цифрами в отчетах. Процентные выплаты – ключевой фактор в определении EBIT, а также в финальных балансах графиков выплаты задолженности и поступления средств. Чистый доход из счета прибылей влияет на расчет общих активов в балансовой ведомости, так же как и на выплаты дивидендов и изменения в составе собственных средств в отчете по движению наличности. Амортизационные отчисления и капитальные инвестиции – важнейшие элементы раздела о предприятии/собственности и оборудовании в балансовой ведомости. Информация об инвестициях в оборотный капитал в отчете по движению средств берется из документа о составе оборотного капитала.

Данные об изменении долга в отчете о движении средств – результат расчета по графикам выплаты задолженностей и поступления средств, в то время как строчка об изменении в структуре собственных средств заполняется из балансовой ведомости. А балансовая ведомость опирается на динамику материально-технических ресурсов, а также дебиторской и кредиторской задолженностей, зафиксированных в документе о составе оборотного капитала. Теперь давайте еще усложним задачу. Ваша финансовая команда должна классифицировать и свести все эти цифры в одну таблицу. Данные гораздо более субъективны, чем нам хотелось бы.

Вот где наука встречается с искусством и с умением рассуждать здраво. Включаете ли вы совокупный доход с большими продавцами в ваши отчеты о продажах или включаете в отчетность только свою часть? Цифра ваших валовых прибылей может сильно меняться в зависимости от того, используете ли вы разделение по брутто или по нетто. Включаете ли вы розничные скидки в ваши маркетинговые расходы или вы снижаете количество продаж, чтобы принять их в расчет?

Стоимость вашей собственности, предприятия и оборудования включены в главные расходы или распределены по функциональным расходам? Требует ли ваша безлимитная подписка рассчитать доходы за неопределенное количество лет, в связи с чем вы пытаетесь определить среднюю продолжительность жизни ваших подписчиков, при этом значительно снижая вашу отчетную выручку в текущий период?

Ваше обязательство перед вашей финансовой командой и стейкхолдерами – уметь вникать в составляющие каждого из этих элементов, чтобы, к примеру, вы могли понять, почему выручка резко увеличилась (стало больше покупателей), однако рентабельность операционной прибыли вдруг просела (из-за скидок, чтобы увеличить продажи, или покупатели оказались не столь обеспечены, как ожидалось, и т. д.). Исследуйте, каким образом категоризированы ваши продажи и расходы и как эти решения отражаются на вашем бизнесе. Не воспринимайте ваши цифры просто как обязательные отчетные данные, вчитывайтесь в них и изучайте их.

Цифры не лгут, но если вы воспринимаете их просто как символы на странице, то упускаете одну из важнейших задач предпринимателя. Если вы копнете глубже, то выясните, что цифры могут многое рассказать о бизнесе, о ваших приоритетах и триггерах. Они помогут вам составить мнение о том, каким бизнес был и в каком направлении он движется. И вы сможете поделиться плодами вашего анализа со своими сотрудниками, инвесторами и другими стейкхолдерами – даже если финальную сцену еще только предстоит написать.

Правило 19
Чистый доход – это мнение, но денежный поток – это факт

Когда имеется расхождение между чистым доходом и движением средств, главных причин может быть две. Первая из них – отчет прибылей обновляется, как только происходят любые продажи, или прибыль фиксируется, как только проведена транзакция. Однако оплата по таким продажам может быть произведена намного позже, и таким образом увеличивается дебиторская задолженность, а не реальный объем средств. Поэтому, хотя чистый доход отображает это как заработок и предприниматель заработал деньги в понимании бухгалтерии, эти средства еще не доступны как наличность и не могут быть потрачены.

Вот почему слишком быстрый рост может навредить бизнесу в ситуациях, когда счет прибылей и дебиторская задолженность растут быстрее, чем объем средств, доступных в определенный момент времени. Подобный дисбаланс чистого дохода и движения наличности значит, что, хотя на бумаге ваш бизнес приносит прибыль, у вас нет достаточно средств, чтобы поддержать расширение штата и большую закупку материалов.

В этих обстоятельствах очень важно понимать, что происходит с вашим оборотным капиталом. Он определяется как разница между текущими активами и обязательствами. Если вы расплачиваетесь с продавцами в течение 30 дней, а сами получаете плату в течение 90 дней, вам нужно найти доступную наличность как минимум на эти 60 дней, чтобы принять заказ. Это называется позитивный оборотный капитал. Если вы хотите расти быстро и увеличивать ваши заказы вдвое в каждый период, вам нужно будет удвоить эту цифру.

С другой стороны, если вам выплачивают деньги в течение 30 дней, а вы расплачиваетесь с вашими продавцами в течение 90 дней, тогда каждая продажа приносит вам все больше денег для того, чтобы вы могли расти быстрее. Вы как бы «берете в долг» у ваших продавцов, чтобы инвестировать в свой рост. Это колдовство зовется негативным оборотным капиталом. Таким образом, например, происходило движение наличности в Amazon, когда компания только начиналась как книжный бизнес. Иными словами, ваша стратегия по увеличению капитала и нахождению источников капитала сильно зависит от того, как происходит у вас движение денежных потоков. С самого начала вы должны понимать, что нужно для выбранной вами бизнес-модели, и планировать поиски средств в соответствии с этим.

Второй момент – чистый доход или прибыль – это относительно обсуждаемая цифра, принимаемая после обсуждения определенных бухгалтерских гипотез, охватывающих расходы и доходы. Тем не менее денежный поток – величина объективная, абсолютная цифра, которая не является результатом применения чьих-то личных критериев, одобрения или неодобрения. Слишком часто финансовые директора новых стартапов, у которых слишком много свободного времени, пишут отчеты по доходам и валовой прибыли по общепринятым нормам бухгалтерского учета (GAAP) и упускают из виду движение денежных потоков. Это делает неясным тайминг оборотного капитала и дебетовых задолженностей. Денежные потоки – во главе угла, поэтому считайте их как минимум дважды в день. Для стартапов на начальной стадии они должны быть единственной вещью, которой стоит придавать значение по-настоящему.

Правило 20
Юнит-экономика расскажет, есть ли у вас бизнес

Если вы планируете построить реальный бизнес, валовая прибыль и коэффициент реальной прибыли имеют первостепенное значение. В идеале, и то и другое должно поддерживаться постоянно. Если вы зарабатываете доллар, вы имеете контроль, но если вы теряете доллар, ваши инвесторы и кредиторы командуют парадом.

Юнит-экономика – довольно простой концепт. Зарабатываете ли вы на каждой продаже вашего продукта или услуги? Это нужно знать, прежде чем рассчитывать все производственные затраты вашего бизнеса. Если стоимость вашего продукта 2 доллара, а вы его продаете за 1, то ваша юнит-экономика негативна на 1 доллар. Если вы продаете его за 3, ваша юнит-экономика на 1 доллар позитивна.

То, к чему вы стремитесь, позитивная юнит-экономика, результат которой – положительная маржинальная прибыль, то есть количество денег, которое каждая продажа приносит для покрытия ваших производственных расходов, как, например, оплата инженеров и маркетологов. Если у вас позитивная юнит-экономика и вы можете расширить ваш бизнес без увеличений капиталовложений – что означает, что вам не нужно привлекать дополнительно по одному доллару на производственные расходы на каждый один доллар валовой прибыли, – тогда вы на пути к построению реального бизнеса.

Доходы без позитивной маржинальности – это просто расходы. Переформатируя коэффициент доходности или юнит-экономику в предприятие, менеджмент часто фокусируется на одном типе покупателя – в одном канале, с одной потребностью. Не примите это за настоящий маркетинговый анализ; это просто означает, что вы можете продать один продукт один раз очень специфическому покупателю. Убедитесь, что не обманываете себя. Проверьте свои убеждения на широкой выборке пробных продуктов, реальных покупателях и рынках. Включите все возможные расходы: транспорт, гарантии, затраты на финансирование и т. д. Если вы что-то упускаете, вы получаете неточные результаты и неверно расставляете приоритеты.

Вы не проиграли до тех пор, пока не перестали пытаться или пока у вас не закончились деньги.

На практике претворение юнит-экономики в жизнь – задача сложная и динамичная. Потому важно создать ясную систему, и когда затраты на себестоимость со временем изменятся, вы сможете продолжать обновлять модель. Понимание того, как юнит-экономика различается в зависимости от рынка, запросов покупателей и географии, очень важно для создания вашей стратегии. Усреднение может дать неверный результат.

Когда ваша стратегия не поддержана данными юнит-экономики, стандартной ошибкой становится ожидать, что проблемы решатся за счет снижения стоимости производства в будущем и роста объема продукции. Часто это просто ничем не подкрепленные желания. Конечно, существуют бизнесы, которые требуют предельных объемов, для того чтобы выйти на нужные цены и уровень амортизации. Вы должны точно знать, каковы эти объемы и сколько капитала вам нужно инвестировать в неприбыльный рост, чтобы достичь этих предельных объемов и заставить бизнес работать. Это нормально, инвестировать в краткосрочный неэкономический рост, если вы твердо уверены, что у вас есть капитал, чтобы финансировать достижение уровня прибыльности; однако полностью проанализируйте ваши построения и осознайте степень риска, который берете на себя.

Часто источник смущения – в разграничении юнит-экономики, которая держится на объемах, и юнит-экономики, основа которой – технологии. Первая оперирует понятными действиями по снижению стоимости продукта: таблицы, показывающие удешевление товара по мере увеличения объема за счет улучшения производительности, оптовых скидок на компоненты, оптимизированного дизайна, позволяющего экономить на деталях, улучшенной амортизации средств и т. д. Юнит-экономика, которая опирается на технологии, полагается на неопределенность технологического развития, за счет которого ожидается сокращение расходов. В первом случае разумным подходом станет инвестиция капитала в объемы производства, а во втором рекомендуется ставить целью дорогие, менее чувствительные к колебаниям стоимости нишевые рынки и развитие по мере того, как совершенствование технологии даст возможность снизить цену.

Например, эффективность солнечных батарей вначале была очень ограниченна и подходила лишь для научных целей. Однако даже при этом они были ценны на узком сегменте рынка в качестве источников энергии в удаленных локациях, проводить в которые иные источники энергии стоило баснословно дорого или было просто невозможно. Нацелиться на подобных покупателей в то время, пока вы продолжаете экспериментировать с материалами, дождаться увеличения эффективности во много раз и затем расширять свои рынки – лучшая стратегия по сравнению с форвардным ценообразованием на имеющиеся неэффективные изобретения и потерей денег в ожидании технологического прорыва, который может и не произойти.

Непродуманные предположения о том, как свести к минимуму стоимость производства, потопили множество бизнесов. Убедитесь, что вы не теряете деньги на каждом проданном товаре: это проигрышная позиция, откуда ни взгляни. Конечно, и бесплатная раздача бритв может стать хорошим бизнесом, но только после того, как вы точно убедитесь, что потребители купят достаточно лезвий, для того чтобы обеспечить вам позитивную комбинированную юнит-экономику. Никто еще никогда не наверстывал негативную юнит-экономику, нарастив объемы.

Будьте дисциплинированны, иначе рынок дисциплинирует вас. Терять капитал на каждой продаже – это не шутка. Конечно, конкуренция может потребовать от вас ускориться, однако слишком быстрое наращивание бизнеса часто имеет под собой нереалистичные предположения о вашей реальной юнит-экономике, а также нетерпение и высокомерие. Если вы понимаете вашу реальную юнит-экономику, вы можете выстроить стратегию без риска проложить себе дорогу к провалу.