Текст книги "Сила конфликта. Как с помощью споров наладить отношения с окружающими"

7
Слушайте, чтобы победить

Целенаправленный конфликт – это не только о том, чтобы быть услышанным. Слова вашего противника также имеют значение

Впервые дни съемок моего шоу, когда я был новичком в мире телевидения, продюсеры заставили меня вставить в ухо беспроводной наушник. Почти все участники реалити-шоу носят эти устройства, потому что продюсеры обычно подсказывают им, что сделать. Допустим, просят шагнуть влево от камеры или напоминают имя участника, с которым они собираются разговаривать. Честно говоря, наушник здорово выручает, когда все камеры направлены на меня, а напротив – восемь сотрудников. У меня хорошая память на лица, а вот на имена – не очень.

Не бойтесь тишины, потому что в конструктивном конфликте тишина может быть вашим другом.

Конечно, в кадре я действую и говорю самостоятельно. У «Спасти бар» нет и не было сценария, потому что я с самого начала хотел, чтобы мое шоу было настоящим. Кроме того, когда продюсер произносит больше пары предложений, что-то происходит. Я не могу понять, кого слушать: себя или человека, голос которого звучит прямо у меня в ухе. Мне сложно сосредоточиться на том, что происходит в моменте.

Это похоже на разгар бурной дискуссии. Ваше сердце колотится, а адреналин просто зашкаливает. Все, о чем вы можете думать – это следующая реплика. Слова норовят сорваться с губ, но, когда вы действительно произносите эти слова, то уже не слышите их. Вместо этого вы строите следующий аргумент в своей голове, упуская важную информацию. И ваш собеседник тоже вас не слышит. Эта дискуссия совершенно бесполезна.

Вот почему стоит замедлиться. Вынуждайте себя слушать. И не бойтесь тишины, потому что в конструктивном конфликте тишина может быть вашим другом. Она помогает обеим сторонам усвоить информацию. Всякий раз, когда в дебатах возникает длинная пауза, вы можете заметить, что тот, кто первым вступает в дискуссию, обычно проигрывает. Чувствуя дискомфорт, менее выдержанные оппоненты стремятся заполнить тишину слабым заявлением или аргументом. Тем временем те, кого не смущают эти моменты безмолвия, оказываются на коне – они наблюдают, ждут и собирают информацию, которая поможет им убедительно представить свой следующий аргумент. Так пусть затянувшаяся пауза сыграет вам на руку!

Позвольте им закончить

Другие сигналы, на которые следует обращать внимание и использовать во время конфликта, включают в себя:

• Поза вашего соперника. Обращайте внимание на руки. Они скрещены и сложены? Есть ли напряжение вокруг рта и глаз, брови опущены, кулаки сжаты? Лицо покраснело? Реагируйте быстро – любое слово или жест, чтобы ослабить напряжение, прежде чем ваш противник полностью закроется.

• Голосовые паттерны. Возрастает ли тональность? Становится ли тон резким? Слышите ли вы поток слов? Сохраняйте позиции, расслабьте лицо и спину и помолчите. Позвольте им закончить, не поддавайтесь на искушение отвечать на агрессивное поведение оппонента. Вместо этого используйте уровни эмоций, свои и противника, чтобы правильно рассчитать момент.

• Будьте искренни. Когда противник начинает раскрывать свои истинные чувства, используйте слова вроде: «Правда?», «Ого! И что дальше?» Это приглашающие термины для взаимодействия, которые заставляют вашего оппонента чувствовать себя комфортно и рассказывать вам, что он или она действительно чувствует. Эти слова – одни из самых полезных инструментов в конфликтах. Правильно используя их, вы сможете понять первопричину поведения человека.

Иногда в «Спасти бар» я могу быть настолько пугающим, что люди закрываются от меня. Но конфликт должен быть вовлекающим. Вот почему так важно использовать свое умение слушать и оставаться в курсе эмоциональных реакций вашего оппонента, используя инструментальную панель конфликта, которую я описал в предыдущей главе. Полное взаимодействие с оппонентом требует большего, чем просто выслушать. Речь о том, чтобы распознавать все физические, эмоциональные и вербальные подсказки.

Есть несколько способов понять людей, помимо слов, которые они произносят. Когда вы обращаете внимание на такие сигналы, то можете контролировать ход обсуждения, вплоть до контроля над эмоциями оппонента или, опять же, управления реакциями. Полезно, например, качнуть головой или кивнуть тогда, когда оппонент двигается в нужном вам направлении, чтобы поддержать траекторию желаемых убеждений. Такие движения апеллируют к подсознанию. Наклонитесь, загляните в глаза, дайте оппоненту понять, что вам не все равно. Человек по другую сторону конфликта – не злой. Кроме того, если не выносить внутренние убеждения на поверхность, это приводит к бОльшим конфликтам.

Поэтому, когда ваш оппонент говорит, используйте эти маленькие движения, чтобы дать понять, что вы внимательно слушаете. Такое поведение заставляет вашего собеседника почувствовать, что вы его уважаете, а также ослабляет и пробивает брешь в его защите. Поэтому, когда придет ваша очередь говорить, вас услышат. Заставить людей раскрыться и подробно объяснить свою точку зрения – это еще один эффективный способ докопаться до истины. Люди гораздо менее склонны повторять слова других или притворяться на третьем или четвертом предложении. Когда вы поощряете их откровенность, используя один из таких приемов, как подпереть подбородок рукой со словами «расскажи как есть», то побуждаете людей раскрыться – вот тогда вы и получаете реальную историю.

Допустим, вы ведете дискуссию о транс-правах. Если ваш оппонент – заботливый отец, обеспокоенный тем, что биологический мужчина, идентифицирующий себя как женщина, будет пользоваться той же раздевалкой, что и его дочь – реакция может быть рефлекторной. «Ни за что!» Однако, если лучше разобраться в том, через что действительно проходит человек во время транс-перехода, большинство людей начинают сочувствовать тому, кто страдает, будучи запертым в чужом теле. Вы можете спросить у обеспокоенного отца, с какого возраста, по его мнению, человеку с половой дисморфией следует начинать гормональную терапию и менять свой внешний облик. Или какие меры нужно предпринять в школе, чтобы все чувствовали себя комфортно и в безопасности? Или что было бы справедливо в отношении индивидуальных или командных видов спорта? Или какой должна быть роль родителя, учителя или школьного психолога, если молодой человек выражает чувства, указывающие на разумность транс-перехода? Какова бы ни была чья-то позиция по этим деликатным вопросам, на них нет простых ответов. Но если вы все равно зададите их, это может привести к положительным результатам. Всегда есть хоть какая-то точка соприкосновения, в которой вы можете сойтись. Согласие хоть в чем-то смещает направление разговора в сторону чего-то более продуктивного. Как минимум, вы можете уйти с ощущением, что есть смысл для дальнейшего обсуждения, даже если вам не удалось полностью изменить мнение этого человека.

Дайте оппоненту понять, что вам не все равно. Человек по другую сторону конфликта – не злой.

Всегда есть хоть какая-то точка соприкосновения, в которой вы можете сойтись.

Суть не в том, чтобы разрушить аргумент, а в том, чтобы углубить ваше понимание проблемы. Порой человек, с которым вы спорите, может предложить вам плохо сформированный аргумент, однако, если копнуть глубже, вы можете отыскать нечто ценное.

Вместо того чтобы отмахиваться от чего-то, задавайте вопросы, чтобы узнать больше о том, что лежит в основе аргумента. Если вы достаточно терпеливы, чтобы остановиться, углубиться и понять намерение, лежащее в основе высказывания, оно может увести вас в новые и неожиданные направления. Люди застревают в болоте косности, не в силах расширить свое мышление или изменить мнение. Все потому, что им не хватает терпения и умения слушать. Особенно в последнее время. Послушайте любую новостную передачу. Очень редко когда на интервью для прямого эфира приглашают эксперта с другой стороны политического спектра. И даже в этом случае, все, что вы слышите – людей, перебивающих друг друга, цель которых не убедить, а вымотать оппонента.

Трещины и щели

Суть в том, чтобы проявить интерес, а не осудить. Люди считают, что могут победить в конфликте, перебивая оппонента. Но, продолжая это делать, они предоставляют своему противнику шанс на окончательную победу, обнажая несостыковки в своих аргументах. Вот почему так важно заставлять людей говорить. Когда вы слышите ошибку в рассуждении, на которую можете возразить, обратите свое возражение в форму невинного вопроса, попросив оппонента прояснить сказанное. С каждым произнесенным предложением оппонент выдает все больше информации, которую вы можете оспорить или углубить. Аргумент, который сперва казался нерушимым, начинает трескаться и раскалываться.

Подход доктора Фила

За прошедшие годы доктор Фил заметил, что, когда я разговариваю с людьми, то вытягиваю из них информацию с помощью вопросов вроде: «Что заставило вас прийти к такому мнению?» или «И что из этого вышло?» Я не претендую на роль психолога, но мои методы не особенно отличаются от методов доктора Фила, который задает проницательные и зондирующие вопросы, чтобы понять, почему именно люди действуют или думают определенным образом. Мой старый друг научил меня нескольким полезным приемам, в том числе уделять особое внимание предложениям, которые следуют за «но» или «поэтому»,

потому что именно в них раскрывается правда. Я неплохо изображаю доктора Фила, и это заставляет его хохотать: «Ты знаешь, что я знаю, что ты знаешь…» Конечно, я не пытаюсь никого вылечить. Оставлю это дело доброму доктору. Все, к чему я стремлюсь – расширить аргумент и изучить его на предмет противоречий и возможностей достижения согласия.

Я постоянно так делаю в «Спасти бар». Ловлю некий момент откровенности и копаю глубже, задавая вопросы вроде: «А как вы к этому относитесь?» или «А как ваша жена относится к этому?» и т. д. Они не всегда дают немедленный ответ. Порой нужно выждать, дать людям паузу. Часто бывает, что при столкновении с сильным аргументом, вашему противнику нужна пара мгновений тишины, тот промежуток времени, чтобы осознать сказанное. Подлинная перемена мнения возможна только при условии, если вы дадите оппоненту время на раздумье, позволив ему самостоятельно взвесить все за и против.

Именно это произошло в сотом выпуске «Спасти бар» – «Твердые головы и мягкие мячи», когда Тодд Честер, совладелец бара Mac and Chester’s SRO в Ок-Гроув, штат Миннесота, предстал перед выбором: взять себя в руки, перестав быть безответственным пьяницей, или лишиться жены и бизнеса.

Тодд вместе с другим владельцем Скоттом Маком купил это заведение из-за его огромного участка, где находились четыре бейсбольных поля, торговый киоск для зрителей и бар побольше, в котором игроки и их семьи могли купить еду и напитки после игры. Владельцы хотели отреставрировать ветшающий бар, сделав его местом, комфортным для всех категорий посетителей. Сперва у них получалось, и годовая выручка достигала 800 тысяч долларов.

Но затем явились дружки Тодда – местные байкеры, распугавшие посетителей своими дурацкими выходками. Они ездили на мотоциклах по столам и поднимали пыль, вставая на одно колесо. Тодд не видел в этом проблемы, подбадривая приятелей, которые колесами прожигали мебель. Правда, их поведение приносило ежемесячные убытки в размере шести тысяч долларов. Ситуация настолько вышла из-под контроля, что Скотт, бывший когда-то в отличных отношениях с Тоддом, заявил, что с него хватит. На кону стояло его собственное финансовое благополучие, поэтому бывшие партнеры поделили бизнес, оставив Скотту наружную территорию и киоск. Вражда буквально рассекла общее дело пополам.

Элиза, жена Тодда и мать его шестерых детей, была вне себя. Когда я проводил свою обычную разведку через камеры наблюдения, она сидела рядом и плакала, глядя, как ее пьяный муж хохочет, пока его дружки-байкеры превращают стол для пикника в пылающий костер. Пришло время встретиться с этим человеком лично.

– Она смотрит, как ты тут все поджигаешь, и аплодирует, – сказал я Тодду, на что тот лишь усмехнулся. Я решил стереть эту улыбку с его лица.

– Какого черта ты делаешь, ты что, думаешь, что можешь заработать, сжигая собственную мебель? – закричал я. – Ты только что спалил 150 долларов, которые не достанутся твоей семье!

Порой нужно выждать, дать людям паузу.

– Джон, заткнись и слушай меня.

– Нет, ты послушай меня! Ты подставляешь свою семью, потому что… Смотри на меня! Ты чертов идиот..!

Тодд бросился на меня, и людям на съемочной площадке пришлось нас разнимать. Я уехал и не стал бы возвращаться, если бы не Элиза. Она заслуживала лучшего.

На следующее утро я надеялся, что Тодд, протрезвев, все поймет и раскается. Заботился ли он вообще о своем деле и семье? Я изложил ему свою позицию в самых жестких выражениях.

– Я здесь не для того, чтобы драться с тобой. Я здесь, чтобы помочь тебе, – сказал я ему и показал цифры.

Чтобы бар окупался, ему нужно было продавать на 30–40 тысяч долларов больше каждый месяц. Кроме того, я добавил, что он заправляет этим местом словно каким-то притоном. Это ранило Элизу и Скотта.

– А потом ты пойдешь домой, поцелуешь своих детей на ночь со словами «не волнуйтесь, папочка о вас позаботится»? Только это будет гребаным враньем, потому что ты не собираешься о них заботиться, ты думаешь только о себе. Хотя и тут не все гладко. Ты что, считаешь, что у тебя останется хоть что-то, чтобы отложить на старость? И кто тут идиот?!

Затем я привлек к разговору его жену.

– Я устала, – призналась она ему, и слезы снова заблестели в ее глазах.

– Тодд, она захлебывается.

Я говорил тихо, стоя всего в нескольких сантиметрах от его лица, глядя ему в глаза. Он молчал. То, что вы видите на экранах – долгая пауза, которую продюсеры вырезали ради динамики повествования. Но эта тишина – мой союзник. Она дает мне возможность изучить чью-то реакцию. Я позволяю своим словам висеть в воздухе столько, сколько потребуется. Слушать меня или нет – выбор моего собеседника. Примерно через 30 секунд, стыдливо опустив голову, Тодд сделал мудрый выбор.

– Она заслуживает лучшего, – просипел он хриплым от волнения голосом.

Мы все согласились, что ему лучше отойти в сторону и дать жене возможность взять инициативу на себя. Тодд мог вернуться к тому, что у него получалось лучше всего: к продаже недвижимости. Я не ожидал, что он так легко сдаст позиции, да и он тоже. Но как только Тодд это сделал, мы смогли найти решение для прав собственности на бар, позволив Тодду и Элизе выкупить долю Скотта. Как только мы сделали косметический ремонт, бизнес пошел в гору. Последнее, что я слышал о баре – то, что его выставили на продажу за один миллион долларов.

Техники слушания, которые я использовал с Тоддом, помогли выявить то, что для него имеет наибольшее значение. Он думал, что самое важное для него – время, проведенное с дружками-байкерами, но я сумел разглядеть, где на самом деле было его сердце. Наблюдая за реакцией Тодда – его стыдом, когда я заставил его посмотреть на себя со стороны, и его явной любовью к Элизе, – я понял, что его стремление заботиться о своей семье – основной для него стимул. Разглядев это, я не преминул напомнить ему об этом факте. Поняв, что именно было самым важным для Тодда, я смог переключить его внимание и побудить к конструктивным и положительным действиям. Внимательно слушая его, я мог уловить перемены, которые происходили с ним в тот момент.

Языковой барьер

Иоланда Конайерс использовала эти кажущиеся простыми методики вовлечения в гораздо более сложной, международной корпоративной среде, но и тогда они оказались столь же эффективными. В прошлом технический руководитель из Остина, Иоланда получила место директора по развитию в Lenovo – гиганте на рынке электроники. Приступив к работе, она отчаянно стремилась провести тщательное расследование, чтобы исправить дисфункцию, мешавшую организации. Может быть, немного слишком отчаянно.

За два года до этого, в 2005 году, Lenovo с главным офисом в Пекине заключила историческое соглашение о приобретении подразделения персональных компьютеров IBM. Однако восточные и западные сотрудники, которым теперь приходилось работать вместе, испытывали трудности при слиянии в единую компанию. Намерения Lenovo были самыми благими. Вместо того, чтобы поглотить и растворить эти очень разные культуры в своей собственной, как это делает большинство компаний-покупателей, Lenovo стремилась интегрировать особенности каждого для создания поистине глобальной и единой организации. К тому времени, когда Иоланда была нанята, Lenovo собрала членов команды из 50 стран и разных корпоративных культур. Однако сказать, что собранные группы не сработались, было бы преуменьшением. Это была какофония из различных языков и деловых протоколов, а также токсичные методы коммуникации, от которых всем сторонам следовало отказаться.

«Трудно переводить крик», – поделилась со мной Иоланда, имея в виду некоторых западных руководителей, чья агрессивность была совершенно неоправданной во время первых встреч. Никто не слышал друг друга. В ответ на эту неразбериху все забились по своим привычным углам, отказываясь общаться. Скептики предсказывали провал. Никто не верил, что столь амбициозное слияние Востока и Запада может сработать.

Понимая всю безотлагательность ситуации, уже через несколько недель после вступления в должность Иоланда летела в штаб-квартиру Lenovo. На своей прошлой работе в компании Dell она получила несколько наград за дипломатичность и исключительное чувство такта. Как рассказывает Иоланда в своей книге «Путь Lenovo: Как добиться оптимальной производительности», коммуникационные сложности, с которыми столкнулся ее работодатель, беспокоили женщину, но она не сомневалась, что ей удастся все уладить. Следующие несколько дней она провела, беседуя с каждым из ключевых участников по отдельности, чтобы выявить основную причину конфликта. Иоланда действовала вежливо, но прямолинейно – в своем обычном стиле, стремясь собрать достаточно информации, чтобы диагностировать проблему. При этом ей хотелось, чтобы китайские члены команды были немного более откровенными, но она была уверена, что между ними возникло взаимопонимание.

Однако менее чем через сутки после возвращения в Штаты до нее дошел слух, что ее новые коллеги в Китае не особенно ею довольны и считают ее стиль коммуникации «оскорбительным».

Пораженная тем, что ее считают частью проблемы, которую она должна была решить, Иоланда связалась с Джиной Цяо – одним из китайских руководителей, с которой, как ей казалось, у нее сложились доверительные отношения.

«Джина мало говорила на групповых собраниях, но если говорила, то в ее словах всегда был смысл. Кроме того, из тех немногих бесед, что мы провели один на один, я могла заключить, что она эмпатичный человек», – вспоминает Иоланда.

Джина согласилась сходить на ужин во время следующего визита Иоланды в Гонконг. Обе женщины долго болтали о своих семьях, карьере и о том, каково это – работать на руководящих должностях в отрасли, где доминируют мужчины. Их взаимная симпатия была вполне искренней: обе обнаружили, что у них много общего. К концу ужина Иоланда наконец набралась смелости и спросила Джину, в чем она ошиблась.

«Для меня очевидно, что ты добрый человек и действуешь из лучших побуждений, – сказала ей Джина. – Но, судя по тому, что люди говорят мне, наши китайские коллеги этого совсем не видят. Фактически, они считают тебя слишком агрессивной. Говорят, что, когда ты задаешь им вопрос, ты ведешь себя так, будто уже знаешь ответ. Ты их не слушаешь».

Слова Джины задевали за живое. Но Иоланда вспомнила все эти разговоры и поняла, что ее собеседница была права. Во время всех тех разговоров, призванных выявить проблему, большую часть времени говорила она сама.

«Должно быть, им казалось, что они общаются с бульдозером», – вспоминала Иоланда.

С этого момента она решила, что большая часть ее новой роли будет состоять в том, чтобы слушать. Иоланда уделяла больше времени тому, чтобы лучше узнать своих коллег на более личном уровне. В конце концов она приняла решение выйти из своей западной зоны комфорта и переехать в Пекин, где ей предстояло прожить три года со своей семьей. Она стала внимательнее относиться к тому, чтобы не позволять себе договаривать за человека. Хотя у нее порой и возникало искушение помочь кому-то закончить предложение из-за кажущихся проблем с английским языком.

Иоланде было необходимо дать другим людям время, чтобы высказать свои мысли. Разговор через переводчика или обмен идеями с кем-то для кого английский – второй или третий язык, требует огромного терпения. К примеру, не все имеет дословный перевод, и может потребоваться несколько попыток, чтобы передать нужный смысл конкретных слов. Для переводчика было обычным делом потратить несколько минут на то, чтобы точно уяснить сказанное китайским собеседником. В итоге переведенная фраза оказывалась совсем короткой, и у Иоланды возникало ощущение, что это лишь часть из того, что сказал собеседник. Но, вместо того чтобы расстраиваться, она использовала это дополнительное время и переключилась в режим более активного слушания, обращая внимание на язык тела и интонации голоса, которые раскрывали многое, даже если она не понимала слов. Она даже приветствовала длинные побочные дискуссии для того, чтобы переводчик и участники команды могли более детально обсудить проблему между собой, а затем выбрать кого-то, кто выступит от имени группы.

Каждый раз это была возможность наблюдать, учиться и обмениваться различиями с обеих сторон в попытке сократить коммуникационный разрыв. Иоланда обращала особое внимание на физические проявления, такие как закатывание глаз, что происходит в каждой культуре, или покрасневшую кожу. Замечала, когда участники встречи отставляли стулья от стола, откидывались на них и отворачивались. Она наблюдала за движениями рук – были ли они сжаты на коленях или лежали расслабленными на столе?

«Иногда, чтобы понять, нужно помолчать», – объясняет Иоланда.