Текст книги "Сила конфликта. Как с помощью споров наладить отношения с окружающими"

Погрузчик по имени Памела

Не стоит забывать, что такое взаимодействие вызывает не только душевную боль. Некоторых из найденных родственников невероятно злят подобные разговоры, которые они считают вмешательством в личную жизнь. Памеле зачастую крепко достается. Ей постоянно угрожают судебными исками, а иногда и смертью за попытки инициировать родственное общение. Один человек прислал ей целую серию злобных электронных писем.

«Я тебя найду», написал он.

Но Памела столь же невозмутима, как и упряма.

«Пожалуйста, подумайте, что мне передать человеку, который вас разыскивает, – сказала она одному упирающемуся биологическому отцу. – Вы хотите, чтобы я сказала, что вам все равно и вы ни секунды не думали о своем ребенке? Это действительно то, что вы чувствуете? Или, может быть, у нас есть шанс прийти к какому-то соглашению, чтобы разойтись с легким сердцем?»

Для работы Памелы результаты ДНК – неопровержимый факт, который может помочь людям взглянуть правде в глаза. После того, как она приложила массу усилий, чтоб найти доказательства, что некий господин являлся биологическим отцом трех молодых женщин, тот наконец согласился встретиться с ними лично. Но в последний момент мужчина отказался от встречи, выразив неуверенность в том, что является отцом. Он не желал сталкиваться с последствиями своего прошлого в качестве юного сердцееда. А еще опасался обвинений от биологических детей и потому цеплялся за неопределенность.

Девушки были ужасно расстроены, а Памела – рассержена. После многочисленных попыток она, наконец, убедила мужчину пройти тест ДНК, «просто чтобы исключить вероятность». Конечно, он оказался отцом, и произошло воссоединение.

«Я та, кто вываливает доказательства им прямо в лицо. Словно погрузчик», – пошутила Памела.

Ее собственная история удочерения не имела такого же удовлетворительного финала. Наоборот, это был болезненный старт. В детстве Памела фантазировала о том, какой женщиной была ее биологическая мать. У нее были любящие приемные родители, и девочка была благодарна своей биологической матери Люсиль, которая сама была всего лишь подростком, но все же набралась смелости и решимости, чтобы найти Памеле хорошую семью. В юности Памела предприняла несколько безуспешных попыток найти мать. Это желание только усилилось, когда девушка вышла замуж и забеременела. Памеле хотелось узнать больше о семейном прошлом своего ребенка. Она снова начала расследование, и вскоре кусочки генеалогической головоломки сложились воедино. Памела нашла номер Люсиль и позвонила ей.

– Да, конечно, я твоя мать, – сказала ей Люсиль таким тоном, что яд чуть ли не капал с телефонной трубки. – А знаешь еще что? Твой отец – еще и мой отец. Никогда больше не звони мне!

Памела была подавлена. В течение нескольких месяцев после этого звонка у нее случались панические атаки. Жестокость Люсиль заставила ее сомневаться во всем, что она когда-либо знала или думала о себе самой. Но этот случай также вдохновил Памелу начать свою карьеру поисковика. И вскоре она обнаружила себя прирожденным детективом. Памела была полна решимости в намерении доказать, что Люсиль неправа, и выяснить, кто на самом деле был ее отцом (и нет, это не был ее дедушка). Она также верила в то, что, помогая другим воссоединиться, она сможет исцелиться через их радость. В обоих случаях Памела оказалась права.

Даже самые сложные взаимодействия стоят боли.

Примерно через 25 лет нежданно-негаданно Люсиль постучала в дверь Памелы. Памела увидела перед собой высокую женщину со светлыми волосами и голубыми глазами – более старшую копию себя самой. Ее трясло при мысли о встрече с той, кто причинил ей столько боли, но Памела пригласила ее войти, и следующие семь часов обе женщины просидели на заднем дворе Памелы, делясь друг с другом своей жизнью, смеясь, плача и ругаясь. Памела получила шанс сказать Люсиль, как ее огорчило поведение той, а Люсиль получила возможность объясниться. Это было неидеально, но проложило путь к прощению. «На следующий день я проснулась, чувствуя себя намного лучше, – вспоминала Памела. – Мне пришлось ждать довольно долго (подробнее об этом в главе 10), но конфликт, преследовавший меня всю мою жизнь наконец разрешился».

Этот разговор стал очередным подтверждением того, что даже самые сложные взаимодействия стоят боли. Это особенно верно для бизнеса Памелы, где конфликт наслаивается на один из самых значительных вопросов, которые могут возникнуть у людей относительно их личности – как они пришли в этот мир.

«Люди не всегда рождаются в самых лучших условиях, – поделилась со мной Памела. – Биологические родители несут груз вины, а их дети – бремя своего зачатия, независимо от того, стали ли они побочным продуктом изнасилования, инцеста, пренебрежения или отказа. Ни одна из сторон не хочет быть причиной боли или объектом ненависти. Ни одни отношения между родителями и детьми не должны быть загнаны во мрак как постыдный семейный грех».

Именно поэтому цель Памелы – добиться конструктивного взаимодействия. Оно помогает ее клиентам понять, что обстоятельства их рождения – не их ошибка, и они не несут ответственности за действия своих биологических родителей. Она не останавливается, пока не отыщет другую сторону и не наладит связь, потому что Памела не понаслышке знает, какой благотворный эффект это может оказать на всех участников. И если ее действия выведут кого-то из себя, что ж, так тому и быть.

«Нужно быть крутым и напористым, чтобы вести такие разговоры, – сказала мне Памела. – Но это именно то, для чего меня послали на эту землю».

Страх поглощения

Конечно, инициирование конфликта полезно не только для личных отношений. Готовность вести сложные разговоры может определить успех или неудачу бизнеса, иногда с миллиардами долларов на кону. Подумайте о всех тех неудачных слияниях. Согласно большинству исследований, до 90 % корпоративных приобретений оказываются неудачными, влекущими за собой миллиардные потери производительности и упущенные возможности, не говоря уже о рабочих местах.¹ Основная причина этих неудач сводится к неспособности интегрировать культуры компаний, особенно международных, а руководство пытается смешать не только разные внутренние корпоративные культуры, но и совершенно разные национальные идентичности, языки и менталитеты.

Результатом становятся культурные столкновения, которые способны подорвать доверие и нарушить коммуникацию. Порой ложные предположения, разочарования и обиды разрастаются до такой степени, что культурные различия кажутся непреодолимыми. Но во многих случаях подобных столкновений можно было бы избежать. Эти корпоративные слияния и поглощения могли бы быть вполне успешными, если бы их руководители уделяли больше внимания качественной коммуникации, привлекая различные стороны за стол переговоров, чтобы открыто обсудить проблемы.

Заклятые враги-основатели

Думаете, создание Конституции нашей страны было бесконфликтным? Тогда подумайте еще раз. Двое из ее основных сторонников, Джон Адамс[38]38
  Джон Адамс – американский государственный и политический деятель, юрист, аболиционист, один из деятелей Войны за независимость США, один из отцов-основателей США, первый вице-президент (1789–1797) и второй президент США (1797–1801).


[Закрыть] и Томас Джефферсон[39]39
  Томас Джефферсон – американский государственный деятель, один из отцов-основателей США и авторов Декларации независимости (1776), третий президент США, (1801–1809), выдающийся политик, дипломат и философ эпохи Просвещения.


[Закрыть], были заклятыми соперниками. Оба из них были гениями и героями – каждый в своем роде. Однако различия между ними были настолько фундаментальными, что оба дошли до состояния откровенной взаимной ненависти. И эта враждебность превращала почти каждое предложение Конституции в предмет яростных споров. Проще говоря, Адамс был федералистом, который считал, что новые Соединенные Штаты должны быть более централизованными, чтобы укреплять и поддерживать союз, в то время как Джефферсон стремился ограничить федеральные полномочия, чтобы предотвратить новую монархию. Это ожесточенное противостояние породило пару неприятных прозвищ. В какой-то момент, во время выборов 1800 года, Джефферсон назвал Адамса «отвратительным гермафродитом». А кто-то из сторонников Адамса, а может быть и он сам, назвал Джефферсона «подлым проходимцем». Тем не менее они каким-то образом преодолели враждебность, опираясь на свой конфликт, чтобы создать один из величайших документов в истории человечества, включая Билль о правах, который был добавлен после длительного лобби со стороны Джефферсона и Джеймса Монро[40]40
  Джеймс Монро – американский государственный деятель, пятый президент США (1817–1825), юрист, дипломат, один из отцов-основателей США.


[Закрыть]. Я верю, что без этого конфликта Конституция не имела бы той гармонии и нюансов, которые делают ее

список законов и прав таким вечным. Разнообразие мыслей и готовность продолжать борьбу сделали этот живой документ достоянием всего человечества. Очевидно, Джефферсон и Адамс тоже так считали. Через 12 лет после их разрыва Адамс написал Джефферсону: «Мы с тобой не должны умирать, не объяснившись друг с другом». Они продолжали переписываться, пока не скончались с разницей в несколько часов 4 июля 1826 года, ровно через 50 лет после Дня независимости.

Малейшие недоразумения могут привести к полной дисфункции в коллективе. Когда я работал консультантом в отеле Holiday Inn в конце 1980-х годов, вскоре после того, как сеть отелей приобрел британский потребительский конгломерат Bass, моральный дух компании был на нуле. Базирующемуся в Атланте американскому персоналу дали список инструкций о том, как вести себя в компании британских руководителей: всегда белая рубашка, обувь только со шнурками, никаких лоферов… Можете ли вы представить себе, как приезжаете в страну, в штаб-квартиру только что приобретенной компании и требуете, чтобы ваши местные сотрудники изменили свою одежду? Это было не просто оскорбительно, а даже напоминало некую форму культурного империализма. В результате различные команды столкнулись с трудностями в интеграции, не говоря уже о взаимопонимании. Это конкретное слияние оставалось непростым почти десять лет, прежде чем Holiday Inn снова начал получать прибыль.

А теперь представьте себе трудности слияния восточной и западной культур, где нормы как правило настолько далеки друг от друга, что представители этих культур даже не могут прийти к единому мнению о цвете неба. Я почувствовал этот уровень разобщенности, когда работал в Азиатско-Тихоокеанском подразделении Sheraton, где прошел азиатский курс обучения менеджменту. Я узнал, что в японской культуре склонны избегать риска, и люди предпочитают не быть слишком напористыми. Они часто улыбаются от смущения, и им тяжело давать кому-то отрицательный отзыв или отказывать. Будучи напористым и прямолинейным американцем, я мог попасть в неприятную ситуацию, никогда не зная, в каком положении нахожусь и как могу оскорбить своих коллег. Но, осознав это, я смог скорректировать свой подход, даже слегка кланяясь при разговоре с кем-то, потому что понимал важность этих внешних проявлений уважения.

Эти жесты могут показаться незначительными, но неспособность признать подобные культурные различия и действовать в соответствии с ними могла создать уровень сопротивления, который не позволил бы услышать мои предложения так, как они были задуманы. Вместо того чтобы включаться в сложные разговоры, мои коллеги просто бы сбежали куда подальше при виде меня.

Восток встречается с Западом

Иоланда Конайерс, с которой вы познакомились в главе 7 «Слушайте, чтобы победить», отлично знакома с проблемами, связанными с ролью такого моста. Она сыграла ключевую роль в объединении традиционных культур сотрудников Lenovo и IBM. Многие оставшиеся сотрудники обеих знаковых компаний были возмущены идеей поглощения и сопротивлялись переменам. Китайские лидеры Lenovo развивались, изучали английский и проводили встречи на своем втором языке, а также погружались в культуру США. Члены международной команды руководителей проводили обмены, работая в главном офисе IBM в Уайт-Плейнсе, штат Нью-Йорк, выходя далеко за пределы своих зон комфорта. Но оставалось еще много конфликтов, которые требовали внимания.

Среди основных разногласий, которые Иоланда быстро уловила, было нежелание ее китайских коллег выступать на собраниях. Дело было не в том, что у них не было твердого мнения, а в том, что публичное несогласие считалось крайне неуважительным. В китайской культуре miànzi, или «лицо», в широком смысле относится к понятию уважения, чести и социального положения, а действия, которые считаются неуважительными, могут привести к тому, что кто-то «потеряет лицо». Когда это происходит, неприятие мешает здоровому конфликту. Чтобы предотвратить это, Иоланда использовала несколько простых техник, которые помогли бы старым сотрудникам компании Lenovo высказываться без страха причинить обиду.

Сначала она осматривала конференц-зал, выискивая явные признаки беспокойства со стороны нескольких участников собрания, чье молчание было самым оглушительным, например нахмуренные брови, скрещенные руки или отведенные глаза. Затем она взяла за правило подзывать одного человека ободряющим образом.

«Алиса, – говорила она, обращаясь к английскому имени этой гипотетической китайской коллеги. – Мы очень ценим ваш опыт в этой области. Пожалуйста, поделитесь своим мнением о переносе таких-то производственных операций в Гуанчжоу? Согласны ли вы или предвидите какие-либо трудности?» (Опять же, это гипотетически.)

Приглашение Алисы выразить свою точку зрения снимало часть напряжения.

«В школе детей с материка учат быть скромными и твердят, что отвечать первым – признак высокомерия, – объяснила мне Иоланда. – Вы никогда не должны выглядеть всезнайкой».

Теперь Алиса могла говорить, потому что ее об этом просили, а не потому, что она решила вмешаться. Алиса не стеснялась делиться тем, что думает, благодаря мягкому предложению Иоланды сделать это. И заговорив, Алиса дала всем присутствующим возможность делиться своими проблемами, что привело к открытому обсуждению некоторых потенциальных сложностей, о которых ее новые коллеги из IBM могли никогда не узнать.

Сокращение культурного разрыва было долгим процессом обучения и диалога в компании Lenovo. Ничто не было слишком незначительным, чтобы вызвать обиду или недоразумение, которое могло бы выйти из-под контроля. Даже случайное объявление какого-либо мероприятия национальным праздником, о котором западный или восточный человек, назначающий его, ничего не знал, могло обидеть. Западные руководители, переехавшие в Пекин, должны были освоить этикет при использовании палочек и проявить готовность пить байцзю, высококонцентрированный белый спирт, чтобы укрепить товарищество и доверие с местными коллегами. Китайские коллеги, переведенные в новый офис объединенной компании в Роли, штат Северная Каролина, присоединились к своим американским коллегам на местных спортивных мероприятиях и барбекю.

Малейшие недоразумения могут привести к полной дисфункции в коллективе.

Старались все, но это был крутой и непрерывный подъем в пункт взаимопонимания. Особая чуткость и дипломатия Иоланды были необходимы на каждом крупном совещании по всему миру, от Италии до Бразилии, в каждом крупном офисе в Китае и в остальной части Восточной Азии. Она была культурным арбитром, который инициировал сложные разговоры и поддерживал участие каждого, чтобы все участники могли принимать взвешенные решения.

«Руководители должны научиться ориентироваться в разных культурах, будь то другие части страны или другие регионы мира, – сказала мне Иоланда. – Если люди не уделяют время поиску и пониманию различных культур, они начинают говорить мимо друг друга и упускают важные точки зрения и идеи, и в этом суть многообразия».

Это не означает, что в будущем не будет конфликтов или культурных недоразумений. Но есть разумные способы начать диалог, независимо от того, насколько сложны обстоятельства. Иоланда и ее команда смогли разработать систему собраний, в которой один человек или группа больше не могли говорить за всех остальных. Они разработали тренинг «Восток встречается с Западом», рассказывающий о том, как общаться, справляться с конфликтами и говорить о своих различиях.

Теперь любой мог высказать свое мнение. Таким образом, команда Иоланды заложила основу для непростых, но продуктивных разговоров, которые вскоре исключили привычные коммуникативные срывы. В результате компания Lenovo вошла в историю как глобальное объединение – первое действительно успешное слияние восточной и западной культур. Технологический гигант, который сегодня входит в список Fortune Global 500[36]36
  Fortune Global 500 – рейтинг 500 крупнейших мировых компаний, критерием составления которого служит выручка компании за прошедший финансовый год.


[Закрыть], приобрел несколько других крупных компьютерных и электронных компаний, включая Motorola и японскую Fujitsu. На момент написания этой книги Lenovo демонстрировала стремительный рост с ошеломляющим доходом в 60 миллиардов долларов.

Иоланда со спокойной душой вернулась домой в Техас, накопив изрядное количество бонусных миль для следующего семейного отпуска. Теперь, когда международные лидерские группы приноровились к сложным переговорам, лавируя между культурными различиями, ее работа в качестве строителя мостов была завершена.

Инструменты Таффера, которые вам пригодятся

1. Будьте реалистом. Сталкиваясь с вашим оппонентом лицом к лицу, не позволяйте ему уйти в сторону от спора. Пока ваш противник действительно не услышит вас, противостояние будет только нарастать. Поймите, что во многих отношениях форсирование конфликта – проявление заботы.

2. Не извиняйтесь. Осознайте, что принуждение к открытому и честному диалогу о насущных проблемах полезно для всех. Никогда не просите прощения за то, во что вы верите. Кроме того, конструктивный конфликт – это средство улучшить ситуацию для обеих сторон.

3. Действуйте деликатно. Когда вы заставляете человека посмотреть правде в глаза, необходимо дать ему раскрыться, только тогда он сможет принять эту правду. Делать это следует с большой осторожностью. Принуждение к взаимодействию, которое сможет исцелить отношения, требует большого сострадания и эмоционального интеллекта.

4. Предоставьте веские доказательства. Гораздо сложнее закрыться от правды, если она написана черным по белому. Привлеките факты или даже мнение нейтральной третьей стороны, которые помогут вам озвучить эту неудобную правду, чтобы привнести ясность, понимание или поставить точку.

5. Приспосабливайтесь к различным стилям общения, особенно когда другая сторона принадлежит к другой культуре. Неумение распознать и учесть эти культурные различия может вызвать такой уровень сопротивления, который не позволит воспринять ваши аргументы или предложения в том виде, в котором они были задуманы.

6. Прокладывайте путь. Начните диалог, давая собеседнику возможность высказаться. Если человеку есть что сказать, обратите внимание на выражение его лица и жесты, поощряйте его высказывания. Не позволяйте собеседнику отступать от диалога. Весь смысл моста в том, чтобы переправить всех на другую сторону.

10
Приготовьтесь к долгому путешествию

Вы можете столкнуться со множеством сражений, прежде чем выиграете войну. Терпение и достоинство – ваши ключи к победе

Угонконгского бизнес-консультанта Ричарда Суэна были отличные связи. Он знал чиновников в Китайской Народной Республике, во власти которых было предоставлять лицензионные концессии казино в Макао – бывшем португальском анклаве, ставшим международным игорным центром, известным как «Лас-Вегас Востока». В 2001 году, задолго до того, как кто-либо даже задумался об этом, Ричард услышал, что китайское правительство рассматривает возможность открытия игорного бизнеса в этом особом административном районе для американских казино. Узнав, он поделился этой информацией с другом, который оказался братом покойного Шелдона Адельсона, владельца корпорации Las Vegas Sands (LVS). Господин Адельсон, как и любой оператор казино, стремился укрепиться на этом неисследованном прибыльном рынке, поэтому обратился к Ричарду с просьбой организовать ключевые встречи для реализации своей цели.

Гуаньси – это, прежде всего, проявление взаимного уважения и справедливого отношения друг к другу.

К 2002 году полезные знакомства Ричарда помогли LVS получить лицензию от китайских властей, позволяющую открыть свое первое казино (Sands Macau) на этой оживленной территории вдоль южного побережья Китая, через дельту Жемчужной реки от Гонконга.

Взамен Ричарду обещали «гонорар за успех» в размере пяти миллионов долларов, а также 2 % от доходов казино на протяжении двадцатилетнего срока действия лицензии, которая истекала в 2022 году. К тому времени ожидалось, что Sands получит 17,1 миллиарда долларов чистой прибыли. Адельсон окупил свои 265 миллионов долларов вложений уже в первый год. Но догадайтесь, что получил Ричард. Ничего.

Сперва он пытался своими силами получить причитающееся, в том числе взывал к совести Адельсона. В конце концов именно Ричард привлек тех нужных людей, с которыми Адельсону, как человеку с Запада, никогда не удалось бы связаться самостоятельно. Кроме того, Ричард потратил больше года своего времени и энергии, выступая посредником и организовывая личные встречи с высокопоставленными членами китайского правительства. Но бумажного контракта не было. Вся сделка была основана на китайской концепции гуаньси: высокопочитаемом кодексе чести, взаимности и приверженности. Эта система делового и социального влияния простирается далеко за рамки той системы связей, которую мы знаем на Западе. Здесь это основа ведения бизнеса, в которой личное доверие – валюта для любых деловых отношений, на установление которого могут уйти годы. Гуаньси – это, прежде всего, проявление взаимного уважения и справедливого отношения друг к другу. Принцип, по которому живет Ричард. Когда Адельсон высмеял его, с издевкой заявив, что вклад Ричарда «бесполезен», тот не мог просто отпустить ситуацию. Такой ответ оскорблял не только самого Ричарда, но и его культуру.

Но Ричарду снова и снова говорили забыть об этом. Сдаться. Это была битва Давида и Голиафа, в которой невозможно было победить. Некоторые предупреждали его, что судьи Невады не будут благосклонны к чужаку и что правовая система сомкнет ряды, чтобы защитить одного из своих.

«Просто двигайся дальше, – твердили люди. – Ты никогда не победишь этого человека. Он дока в сутяжничестве и будет продолжать тратить деньги на юристов. Он скорее обанкротится сам, чем проиграет тебе. Побереги кошелек!»

Вместо этого Ричард отправился на поиски адвоката. Хорошего адвоката. В конце концов он встретил Джона О’Мэлли, чья фирма в прошлом уже имела дело с Адельсоном. О’Мэлли сказал Ричарду, что верит в него и что будет сражаться рядом с ним столько, сколько потребуется.