Текст книги "По ту сторону игр. Принципы успеха Minecraft, Angry Birds, Pokémon GO и других феноменов мировой гейминдустрии"

Таблица 2.5

Доходы традиционных издателей, основанные на доходах от выпуска игр по всему миру, 1998–2018 годы

Источник: Сбор данных проведен автором на основе отчетов компаний.

Примечание: К традиционным относят компании, чья основная деятельность изначально была сосредоточена на модели «игра как продукт», часто в сочетании с акцентом на производство консольных игр. Приведенные цифры представляют доходы в миллионах долларов США ($), полученные только от издания игр, и включают доходы по физическим и цифровым каналам (например, мобильные игры, загружаемые на ПК и консоли, микротранзакции). Приведенные цифры исключают доходы, полученные по другим каналам (продажи игровых автоматов, производство мультфильмов, кинофильмов и комиксов).

Таблица 2.5

Доходы традиционных издателей, основанные на доходах от выпуска игр по всему миру, 1998–2018 годы

Общий доход традиционных компаний – это совокупный доход всех существующих традиционных компаний, данные которых находятся в открытом доступе, а не только тех компаний, которые указаны в таблице выше. Показатели C1, C4 и C10 демонстрируют общую долю рынка, занимаемую ведущей компанией (С1), четырьмя лидирующими (С4) или наиболее успешными (С10) компаниями соответственно за последние двадцать лет.

HHI (индекс Херфиндаля – Хиршмана) рассчитан для общего числа групп только затем, чтобы показать, как распределялась рыночная власть между этими тридцатью компаниями.

Среди традиционных компаний (см. таблицу 2.5) в 1998 году на собственный контент приходилось чуть более 8 млрд долларов, или около 62 % от общих потребительских расходов. К 2018 году доход от издательской деятельности, контролируемой производителями, снизился до 44 %. Такое перераспределение рыночной власти придало отрасли импульс для роста, поскольку доходы, полученные сторонними производителями за период с 1990-х, выросли примерно в десять раз. В расширяющейся экосистеме большая группа компаний осуществляла контроль над творческой деятельностью и позволяла целеустремленным студиям наращивать потенциал. Превратив создание игр в искусство и рассматривая геймдизайнеров как творцов, а не инженеров, Electronic Arts навсегда изменила облик индустрии.

Мы поговорили об уникальной стратегии платформы Nintendo, которая перевернула рынок с ног на голову, о различных подходах студий к найму талантов и о реализации крупных успешных проектов, которые впервые развернула Electronic Arts. И увидели, что у индустрии интерактивных развлечений богатая история бизнес-инноваций. То есть успех – это совокупность креативной бизнес-стратегии и производства отличных игр. По мере того как рынок развлечений начал меняться, врожденная способность в равной степени определять приоритеты для разработки стратегии и создания контента окажется неизмеримо ценной. Прежде чем углубляться в изменения, вызванные цифровизацией, давайте сначала рассмотрим особенности розничной торговли видеоиграми.

Глава 3
Империя на краю жерла вулкана

В качестве заключительного компонента традиционной бизнес-модели «игра как продукт» выделяют розничных продавцов, то есть магазины, специализирующиеся на продаже игр на физических носителях, консольного оборудования и аксессуаров. Примечательнее всего то, что в промышленно развитых странах розничная торговля всегда играла важную роль в маркетинге и дистрибуции товаров. Однако по мере того, как потребители начали осваивать практику загрузки контента из интернета, роль розничных магазинов начала меняться. В первую очередь я имею в виду специализированную розничную сеть GameStop. В затруднительном положении розничные продавцы, вынужденные адаптироваться к процессу цифровизации рынка, оказались не только в сфере видеоигр. Несколько громких случаев банкротств произошли и в музыкальной индустрии, и среди производителей детских игрушек. В течение многих лет музыкальный ритейлер Tower Records был чрезвычайно популярен. Начало бизнеса было положено на пустом складе в Сан-Франциско, уникальный подход розничной сети состоял в том, чтобы предлагать огромный выбор музыки по низким ценам, привлекать в штат крутых и модных молодых специалистов и успешно сотрудничать с начинающими художниками. Все это придавало магазину особую ауру, которую любители музыки сочли очень привлекательной. Первоначальный успех Tower Record закрепил корпоративную культуру, в которой совместное наслаждение музыкой играло более значимую роль, чем получение дохода. Даже когда винил уступил место музыкальному компакт-диску, Tower Records адаптировалась к новым рыночным условиям. Однако империя рухнула, как только потребители перешли к цифровым сервисам.

Сначала нелегально, благодаря файлообменнику Napster, а затем легально, в форме цифровых сервисов, таких как iTunes, аудитория привыкла покупать отдельные песни, а не целые альбомы.

Онлайн-сервисы нанесли сокрушительный удар по розничной торговле музыкой.

Не в состоянии сформулировать стратегию, чтобы свести на нет последствия цифровизации, Tower Records терпела значительные убытки, поскольку музыкальные издатели пошли на поводу у слушателей и приняли новые способы охвата аудитории через интернет. После более чем четырех десятилетий успеха в 2006 году Tower Records подала заявление о банкротстве.

Сеть розничных магазинов Toys «R» Us ждала та же участь. Экономические стратегии индустрии детских игрушек такие же. В этой области, как и в реализации любого искусства, успех зависит от капиталоемкости и уровня популярности продуктов. Такие компании, как Hasbro и Mattel, обычно тратят годы на разработку новой игрушки, проведение исследований и первоначальные испытания, а затем на определение маркетинговой стратегии, прежде чем, наконец, вывести товар на рынок. Эти предприятия тоже в значительной степени полагаются на существующую интеллектуальную собственность и сильно привязаны к сезонному циклу продаж. Все это предсказуемо приводит к тому, что отрасль сильно консолидирована и обеспечивает экономику от увеличения масштаба производства. Насколько близки розничные предприятия к банкротству, лучше всего иллюстрирует ситуация неожиданной популярности антистресс спиннеров летом 2017 года. Действующие производители игрушек и их розничные партнеры были застигнуты врасплох, когда, казалось бы, безобидная игрушка превратилась в тренд сезона. Производство спиннеров оказалось достаточно дешево (не требовалась лицензия для изготовления или продажи), реклама самими детьми и подростками, которые показывали игрушки в соцсетях, оказалась беспрецедентна – все это привело к тому, что обычные продавцы игрушек не смогли извлечь выгоду из успеха. Все это подтолкнуло нескольких главных акционеров Toys «R» Us прикрыть лавочку, после чего компания объявила о банкротстве.

Как в музыкальном, так и в игрушечном бизнесе у каждого физического магазина появился цифровой конкурент.

Рост онлайн-видеосервисов, таких как Netflix, который предлагает неограниченный выбор телевизионных шоу и фильмов, привел к упадку и окончательному банкротству компании Blockbuster. А рост электронной торговли и онлайн-покупок подмяли под себя небольшие потребительские электронные сетки, такие как RadioShack. В совокупности это создало общее представление о том, что объем розничной торговли уменьшается по мере того, как цифровая дистрибуция и связанные с ней модели заработка продолжают набирать популярность. Во всех категориях розничная торговля индустрии развлечений заметно пострадала, поскольку потребители перешли на цифровую дистрибуцию. Однако там, где другие специализированные розничные торговцы были вынуждены закрыть свои двери, GameStop продолжал играть важную роль в маркетинге и продаже видеоигр. Тем не менее значительно выросла популярность онлайн-альтернатив. Появляется вполне закономерный вопрос: как в других странах GameStop удалось продержаться так долго (по сравнению с остальными магазинами)? Чтобы на него ответить, сначала рассмотрим, как GameStop удалось стать доминирующим розничным продавцом игр.

GameStop – это розничная сеть, состоящая из 5500 магазинов в четырнадцати странах, которая специализируется на интерактивных развлечениях и приносит годовой доход в размере 8 млрд долларов. В 1984 году (в том же году, когда рухнул рынок видеоигр) два выпускника Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School) открыли розничный магазин программного обеспечения, который позже, после нескольких приобретений, банкротств и очередных открытий, превратился в сеть GameStop.

В течение первых пятнадцати лет компания прошла через ряд реорганизаций. В то же время большую часть конца 1980-х и начала 1990-х индустрия пыталась оправиться от сильного потрясения.

В 1995 году общий доход сети вырос примерно до 500 млн долларов, но затем отрасль переживала спад. Это привело к тому, что в 1999-м букинистическая компания Barnes & Noble (B&N) приобрела компанию за 215 млн долларов и впоследствии объединила ее с региональным ритейлером Funco. К сожалению, B&N была вынуждена разгрузить некоторые из своих второстепенных активов в ответ на резкий рост интернет-компаний и решила, что синергии, которой она пыталась добиться между играми и другими сферами развлечений, было недостаточно. В 2004 году B&N оставила GameStop.

Несмотря на то, что возникали проблемы с предложением, полностью восстановился спрос. В дальнейшем, благодаря поддержке Microsoft Xbox 360 в 2005 году и запуску Nintendo Wii в 2006 году, GameStop удвоила свою выручку (до 3 млрд долларов) всего за два года после обретения самостоятельности. С набитыми карманами и новообретенной независимостью руководство начало расширять свое присутствие в сфере розничной торговли. Компания приобрела своего самого известного конкурента, бутик электроники, в дополнение к покупке Rhino Video Games у компании Blockbuster и французского ритейлера Micromania. Всего за шесть лет компания увеличила общее количество своих магазинов с 1038 до 5264, и к 2012 году GameStop удалось увеличить среднюю прибыль на магазин более чем на 37 % по сравнению с тем временем, когда она все еще была дочерней компанией B&N[61]61
  Barnes & Noble отделилась от GameStop в 2004 году, когда сообщила о доходах в размере 2 миллиардов долларов в 1514 торговых точках. В 2012 году компания достигла своего пика в среднем по доходу на один магазин в размере 1,4 млн долларов, исходя из дохода в размере 10 млрд долларов и 6 683 магазинов, что на 37 % больше, чем в 2004 году.


[Закрыть].

Популярность видеоигр не ускользнула от внимания других ритейлеров. Walmart, Target и Best Buy – все они стали конкурентами в развивающейся отрасли. В период с 1999 по 2013 год доля Walmart в продажах физических игр выросла с 17 до 25 %, доля Target выросла с 6 до 15 %, а доля Best Buy за этот период оставалась стабильной на уровне около 13 %[62]62
  Pachter M., McKay N., Citrin. “Post Hoc Ergo Propter Hoc: Why the Next Generation Will Be as Big as Ever.” Equity Research, Wedbush Securities, February 12, 2014.


[Закрыть]. По мере того как ведущие розничные торговцы внедряли стратегию экономии за счет роста масштабности в условиях агрессивной конкуренции в области цен и дистрибуции, более мелкие участники рынка начали испытывать трудности.

Movie Gallery и ее дочерние компании Hollywood и GameCrazy (специализированные ритейлеры) занимали второе место на рынке. Однако после слияния GameStop и Electronics Boutique, не выдержав конкуренции, вышли из игры. Ускоряющаяся консолидация также подорвала общее положение розничных продавцов игрушек и технологических ритейлеров, таких как Blockbuster, KB Toys, CompUSA и Circuit City. Примечательно, что Toys «R» Us продолжала продавать как аппаратное, так и программное обеспечение, включая контент с рейтингом M, и оставалась жизнеспособным розничным продавцом для таких брендов, как Nintendo, Warner Bros. и Lego, пока в 2018 году не подала заявление о банкротстве. Наконец, примерно в 2007 году вышел на рынок интернет-ритейлер Amazon, и уже к 2013 году он стал занимать 7 % от общей доли. За несколько лет физическая розничная торговля перешла от относительно ненасыщенной рыночной структуры с индексом Херфиндаля – Хиршмана (HHI) 936 в 1999 году к умеренной концентрации с HHI 1932 к 2013 году (см. рис. 3.1).

Чтобы конкурировать с такими крупными розничными продавцами, GameStop сформулировала стратегию, которую переняли многие другие компании. Была разработана бизнес-модель, основанная на глубокой специализации для потребителей, которая, в свою очередь, основывалась на нескольких стратегических компонентах. Осведомленные о том, что юные покупатели зависят от своих родителей или взрослых, которые привозят их в торговые центры, руководители GameStop сначала позаботились о том, чтобы несколько витрин магазинов были расположены на доступном для детей уровне.

Часто внутри одного торгового центра находились несколько точек сети. Абсолютная повсеместность стала ключевым отличительным признаком компании.

В какой-то степени это было последствием стремительного слияния с Electronics Boutique, поскольку площади магазинов зачастую были одни и те же. Повсеместное присутствие устраняло любые физические ограничения и позволяло потенциальным клиентам легко находить ближайший магазин.

Рис. 3.1

Структура розничного рынка игр, основанная на доле США в продажах программного обеспечения для консолей и ПК, 1999, 2002, 2007, 2013 гг.

Источник: Данные взяты с сайта SuperData; Майкл Пачтер, Ник Маккей и Ник Ситрин, Post Hoc Ergo Propter Hoc; Why the Next Generation Will Be as Big as Ever (Фондовый анализ, Wedbush Securities, 12 февраля 2014 г.).

Среди ретейлеров до сих пор продолжается тенденция развития доступности. Если вы когда-нибудь бывали в магазине GameStop, то, вероятно, заметили, что там есть пандус. Это связано не столько с доступностью для инвалидов, сколько с тем, что в магазин приходят родители с колясками. Поскольку они, как правило, контролируют денежные потоки, GameStop преобразовала свои витрины так, чтобы учесть эту демографическую специфику и обеспечить свободный доступ ко входу. Магазины пользовались популярностью не только среди взрослого населения, но также и среди маленьких детей. По той же причине организовывались широкие пространства, чтобы не нервировать родителей и позволить им легко передвигаться с коляской[63]63
  Конечно, чтобы максимизировать доход на один магазин, среднестатистическая витрина магазина GameStop с годами стала заметно более загроможденной.


[Закрыть].

Вторая стратегическая инновация GameStop – это специальная программа обучения продавцов-консультантов. Сотрудники проходят интенсивную подготовку, как отвечать на любые вопросы клиентов об играх, аксессуарах или оборудовании, а также как дать соответствующую рекомендацию. Это во многих отношениях повышает эффективность продаж. Во-первых, обеспечивая прозрачность бизнеса. У большинства людей есть только консоль, и это значит, что им приходится решать, что именно купить. Поскольку производители оборудования конкурируют за эксклюзивность игр, консультирование покупателей в магазине имеет большое значение для повышения эффективности рынка и укрепления лояльности потребителей. Этот подход вдвойне важен для людей, которые покупают не для себя. (Я помню, как моя мама настойчиво называла Nintendo любое игровое устройство. Это неизменно вызывало легкую панику прямо перед днем рождения или любым другим праздником. Так как мы с братом боялись, что родители купят нам игру не для нашей консоли. Соответственно, нам пришлось бы ждать, пока откроются магазины, чтобы обменять ее. Что-то я отвлекся.) В этом отношении GameStop сильно отличался от Walmart или Target тем, что у последних, как правило, в магазине нет никого, кто мог бы проконсультировать или дать совет.

Опытные специалисты по продажам в GameStop – это еще один важный рычаг воздействия на издателей игр и владельцев платформ. Продавцы играют решающую роль в просвещении потребителей и маркетинге, что позволяет GameStop инструктировать своих сотрудников, как продавать то или иное устройство. Это дает розничному продавцу преимущество в переговорах с Sony, Microsoft и Nintendo, а также другими крупными производителями игр, поскольку все они конкурируют за продажи своих единиц товара.

Тысячи магазинов GameStop функционируют как единый маркетинговый канал, ценный для издателей, которые хотят игры продать, и приятный для покупателей, которые хотят игры приобрести.

Благодаря такому позиционированию GameStop удалось оценить различные компоненты своей маркетинговой стратегии и увеличить охват (например, благодаря офлайн и онлайн-продажам, рекламе, обучению продавцов) и получить дополнительный доход.

Агрессивная программа лояльности GameStop – это третья часть стратегии, которая состоит из нескольких компонентов. Сеть предлагает карту покупателя, которая позволяет вам получать скидки на сумму 10 долларов в год. Она также позволяет вам бронировать покупку игры и служит отдельным маркетинговым каналом. Такой подход снижает неопределенность спроса в магазинах и обеспечивает более точный учет запасов товара.

Рис. 3.2

Игровые журналы, годовой тираж (в миллионах), Соединенные Штаты и Соединенное Королевство, 2000–2016 годы.

Источник: Данные предоставлены Альянсом проверенных СМИ (Alliance for Audited Media) и журналом RetroMags.

Примечание: Общий тираж как с журналом GameStop – Game Informer, так и без него.

Кроме того, каждый месяц GameStop выпускал журнал под названием Game Informer, в котором публиковались статьи и обзоры на новые игры. Подписка на журнал оформлялась бесплатно для участников платной программы лояльности. Это важный компонент. GameStop субсидировал тираж журнала на протяжении большей части последних двух десятилетий, в результате чего Game Informer стал четвертым по величине популярным периодическим изданием в Соединенных Штатах. Понятно, что тираж печатных изданий снизился, потому что у потребителей появились другие способы узнать о новых играх. Распространение игровых видео-сервисов, таких как Twitch, стало неотъемлемой частью новых маркетинговых каналов, у потребителей появилась другая возможность понять, куда и на что потратить свои деньги и время (см. Глава 9). На рис. 3.2 наглядно продемонстрировано, что львинная доля общего тиража игровых журналов приходится на GameStop.

Установление прочных отношений со своей клиентской базой – это вполне логичный подход для специализированного розничного продавца.

Но наиболее заметной инновацией и сильнейшим стратегическим отличием сети можно считать программу покупки-продажи. В отличие от конкурентов, GameStop предлагает клиентам возможность перепродавать любые игры, которые они приобрели ранее. Деньги возвращаются на счет клиента в виде бонусов, которые он в последующем может потратить на новые игры. Эта опция снижает риск потребителя и привлекает поток покупателей в магазин[64]64
  Специализированные розничные магазины сильно зависят от трафика покупателей и часто предлагают большие скидки, чтобы заманить людей. По словам одного из руководителей, «розничные магазины сами себе злейшие враги», поскольку они регулярно отказываются от наценки только для того, чтобы привлечь людей в магазин.


[Закрыть]. Такой подход также стал стимулировать рост дохода. Учитывая, что розничный продавец получает примерно 20 % прибыли от цены новой игры (см. таблицу 3.1), алгоритм продаж подержанных изданий выглядит следующим образом. Изначально покупатель платит 60 долларов, из которых розничный продавец 12 забирает себе, а издатель игры получает 24 доллара.

Таблица 3.1

Участники традиционной цепочки создания стоимости и доля дохода от игры стоимостью 60 долларов

Источник: Сбор данных произведен автором.

Примечание: Цифры усредненные и варьируются в зависимости от договоренностей, достигнутых между различными типами участников цепи создания стоимости. Владелец платформы, например, может предложить издателю низкие лицензионные сборы в обмен на временную эксклюзивность определенной игры. Аналогичным образом розничный продавец может предложить скидку на аппаратное оборудование, чтобы привлечь поток покупателей в свои магазины в обмен на внутреннее рекламное оформление для производителей оборудования.

Когда покупатель возвращается, чтобы перепродать игру, GameStop возвращает ему бонусы, например 25 долларов. Поскольку это подержанная игра, то магазин выставляет ее на витрину со скидкой и продает другому человеку за 55 долларов. Таким образом сеть предлагает лучшую цену за единицу товара, чем она представлена в других магазинах (которые продают совершенно новые игры), более того, это позволяет сохранить 100 % цены сбыта. А теперь представьте, что популярная игра продается и перепродается в среднем по пять раз, и вы получите следующую схему дохода (см. таблицу 3.2).

Чтобы создать конкуренцию, GameStop пришлось разработать три разных способа продаж. Во-первых, продажа подержанных игр требует ведения двух комплектов счетных книг. Одна для новых игр, где учитывается их цена и стоимость, другая для подержанных товаров, где также учитывается их цена и стоимость. В большом масштабе это быстро становится сложной задачей, особенно в магазинах с тысячами витрин. Следовательно, это требует особой подготовки специального персонала, который отслеживает и устанавливает цены на весь доступный каталог игр.

Для неспециализированных розничных сетей создавать отдельную структуру учета перепродаж неэффективно, потому что подержанные игры составляют лишь небольшую долю от общего количества товаров, которые они продают.

Во-вторых, контроль оборота подержанных игр отличается от регулярного пополнения запасов товара. Стоимость обмена постоянно уменьшается, и трудно контролировать объем перепродаваемых игр. Прогнозировать баланс между спросом и предложением достаточно сложно, даже если установлен контроль над количеством единиц, которые распределяются в каждый магазин. И уж тем более если вы этого не делаете, как в случае с продажей подержанных товаров.

Таблица 3.2

Доход от продажи подержанной игры по цене 60 долларов

Источник: Сбор данных произведен автором.

Примечание: Эта модель предполагает, что средняя стоимость популярной игры изначально составляет 60 долларов, товар продается, затем перепродается до пяти раз. И каждый раз, когда GameStop снова продает игру другому потребителю, магазин проводит оптимизацию предложения, в котором учитывается минимально возможная прибыль для продавца и максимально возможная цена для следующего покупателя.

Трудно сказать с уверенностью, какие игры потребители будут стремиться вернуть в магазин, а вокруг каких будет создаваться ажиотаж. Для этого процесса требуется специальная система управления запасами товара.

В-третьих, чтобы облегчить тысячи продаж подержанных игр, транзакция должна проходить максимально просто как для продавца магазина, так и для человека, желающего перепродать свою игру. Как объяснил мне один руководитель, «транзакции должны быть простыми, плавными и несущественными для людей по обе стороны прилавка». Продавцам важно уметь быстро ориентироваться среди тысячи игр, поддерживаемых множеством различных платформ, а клиентам должна быть предложена полная прозрачность в отношении процесса и количества бонусов, которые они получают взамен. Такая схема будет работать, только если приложить огромные усилия. Чтобы обеспечить наличие достаточного количества подержанных игр, GameStop предлагает бонусы, которые покрывают ту цену, которую покупатель платит за право собственности. Таким образом магазин стимулирует клиентов тратить деньги в магазинах своей сети, а не где-либо еще. Поскольку ни один ритейлер не был готов инвестировать в такой объем, логистика продаж GameStop позволила извлечь выгоду из положительных сетевых эффектов: чем больше людей перепродают игры, тем больше в магазине запас товара, что создает возможности для эффективного учета товарооборота.

Программа GameStop по продаже подержанных игр позволяет построить и укрепить лояльность клиентов. Руководители сети поняли, что в дополнение к обслуживанию игроков, ориентирование на их родителей с помощью программы обмена было столь же важно. Бывший руководитель GameStop объяснил мне это так:

«Родители во время уборки часто замечали стопки пылящихся на полках игр, мы обернули это себе на пользу и предложили им возможность обменять ненужные игры на бонусы в магазине».

Такие компании, как Walmart и Best Buy, попытались повторить успех сети, запустив свои собственные программы обмена подержанных товаров[65]65
  Brustein J. “Walmart’s Used Video Game Business Won’t Kill GameStop.” Bloomberg, October 28, 2014. https://www.bloomberg.com/news/articles/2014-10-28/walmarts-used-game-business-wont-kill-gamestop.


[Закрыть]. Но когда GameStop первой ввела такую практику (и та стала буквально синонимом ее названия), розничная сеть стала самой популярной точкой для того, чтобы сдавать пройденные игры в обмен на бонусы. Такой подход оказался чрезвычайно выгодным, поскольку покупателю был доступен большой ассортимент товаров по конкурентным ценам, что привлекало в магазины все больше и больше клиентов. Более того, после шести транзакций сеть получала около 160 долларов чистой прибыли от одной и той же копии игры (по сравнению с 24 долларами для издателя). Эти доходы компенсировали растущее давление на маржу, которая за последнее десятилетие снизилась с 30 до 20 %. Следовательно, доход от торговли составляет четверть годовой прибыли.

Неудивительно, что GameStop активно применяет эту практику и сейчас, поскольку подержанные игры часто доступны в течение нескольких дней после выпуска нового названия, и у продавца нет никаких ограничений относительно размещения подержанных копий рядом с новыми. Вне всяких сомнений, среди издателей тоже растет волнение, так как они сталкиваются с постоянно растущими расходами. Достижения в технологическом совершенствовании специализированного игрового оборудования привели к росту среднией цены продажи. По словам известного дизайнера Рафа Костера, который исследовал рост затрат на разработку более 250 различных игр в течение тридцати лет: «Каждые десять лет стоимость игр увеличивалась в десять раз»[66]66
  Данные Костера не включали затраты на разработку каких-либо мобильных игр. Koster R. “Industry Lifecycles.” GameDaily Connect, February 5, 2018, video, 30:00. http://www.youtube.com//watch?time_continue=271&v=LRSakzs-d-I.


[Закрыть]. Даже если мы предположим, что какая-то нестыковка основана на неполных данных, расходы творческих студий растут гораздо быстрее, чем их возможность получать прибыль от работы с клиентами. Согласно выводам Костера, стоимость разработки консольных игр в 2016 году была в шестнадцать раз выше по сравнению с 2000 годом, однако средняя цена продажи увеличилась с 29 до 44 долларов, то есть на 0,7 (см. рис. 3.3). Программа GameStop по перепродаже подержанных игр еще больше усугубляет эту тенденцию, поскольку у клиентов есть более дешевая альтернатива. Размещение подержанных копий на самых видных полках сокращает время, в течение которого с одной игры можно получить максимальную прибыль. Такая практика негативно влияет на способность издателя окупить свои первоначальные затраты. Это неизменно заставляет производителей игр увеличивать свои маркетинговые расходы, чтобы убедить большее количество людей как можно скорее купить игру сразу же после выпуска.

Все перечисленное еще сильнее снижает рентабельность за счет увеличения затрат, а также способствует появлению общего риска, поскольку несколько конкурентов стремятся одновременно привлечь внимание к своим релизам. Следовательно, издателям необходимо продавать больше копий только для того, чтобы покрыть расходы и получить хоть какую-то прибыль.

Со временем термин «успешная игра» трансформировался – теперь, чтобы получить такой статус, необходимо продать миллионы копий, и лишь после этого игру можно считать коммерческим успехом[67]67
  Sinclair B. “Resident Evil 6 Sells 4.9 Million, Disappoints.” GamesIndustry.biz, May 8, 2013. http://www.gamesindustry.biz/articles/2013-05-08-resident-evil-6-sells-4-9-million-disappoints.


[Закрыть].

Рис. 3.3

Цена консольных игр в США по платформам, 2000–2015 гг.

Источник: Данные взяты с ресурса Wedbush Securities.

Примечание: Портативные компьютеры не учитывались. Выведена средневзвешенная цена продажи.

При таком узком канале получения прибыли интересы разработчиков и розничных продавцов стали явно расходиться. Конечно, GameStop не хотелось полностью портить отношения с издателями. Чтобы успокоить их, сеть стала продвигать программу предварительных заказов, которая позволяет клиентам забронировать игру перед релизом, чтобы гарантированно получить копию. Эта практика снижает финансовый риск, поскольку уменьшает неопределенность спроса и обеспечивает более эффективное внедрение. Часто и издатель, и розничный продавец хорошо отзываются о программе предварительных заказов в своих отчетах о доходах, чтобы указать на внутренний успех. Предзаказы приносят дополнительный доход, поскольку производители игр покупают место на полках магазина в отделе подержанных игр, тем самым убеждая клиентов воспользоваться своими бонусами для покупки новых игр. Издатели занимают места на полках для предстоящих релизов, чтобы еще больше стимулировать рост продаж.

GameStop – хороший пример организации, которой удалось превзойти своих конкурентов путем внедрения инновационной бизнес-модели. Несмотря на жесткую конкуренцию со стороны крупных розничных торговцев по всей Северной Америке и Европе, сеть укрепила свои позиции в качестве крупнейшего и наиболее важного розничного партнера для издателей.

В дополнение к приобретению многих других сетей для расширения своего присутствия на протяжении многих лет, GameStop также разработала оригинальную стратегию, которая состояла из квалифицированного штата персонала, активно финансируемую программу лояльности и эффективную программу обмена. Но ни одна стратегия не стала безупречной – популяризация онлайн-покупок и цифровых загрузок за последнее десятилетие оказалась новым препятствием.

Сегодня GameStop – это яркий пример того, как цифровизация меняет рынок розничных продаж интерактивных развлечений. Банкротство таких гигантов, как Blockbuster, Toys «R» Us и Tower Records, наводит на мысль, что империя GameStop тоже скоро может начать рушиться. В 2019 году сеть потеряла более половины стоимости своих акций после того, как не смогла привлечь своего покупателя и посыпалась, когда произошел переход на новое поколение консольного оборудования и появились первые облачные игры. В настоящее время компания сталкивается с тремя основными угрозами для своей бизнес-модели. Учитывая относительно низкий процент продаж в своем интернет-магазине, стремительный рост Amazon начал вызывать озабоченность у руководителей GameStop. Растущая популярность будущего гиганта в области онлайн-торговли стала первой угрозой. Благодаря еще большему масштабу и мощной системе дистрибуции Amazon удалось избавиться от GameStop и других крупных предприятий. Несмотря на инвестиции сети в оптимизацию своей внутренней логистики, она не дотягивает до масштабов Amazon. Более того, ретейлеры всегда борются за маржу, или, как любит говорить генеральный директор Amazon Джефф Безос: «Ваша маржа – это моя возможность». Учитывая, что GameStop исторически склонен жертвовать своей прибылью от продаж новых игр, чтобы привлечь покупателей в свои магазины, у сети остается мало возможностей для конкуренции, особенно если потребители готовы отложить хотелки и подождать лишний день или два, чтобы получить заказ. По большому счету, в индустрии сложилось мнение, что GameStop обречен на банкротство исключительно потому, что интернет-бизнес более эффективен, особенно когда у руля стоит Amazon.

Во-вторых,

цифровые продажи постепенно становятся более привлекательными для издателей игр, чем офлайн-продажи.

Такие организации, как Electronic Arts, Activision Blizzard и Take-Two Interactive, на протяжении долгого времени поддерживали тесную связь с сетью GameStop. Их бизнес перешел от продажи физических единиц в розницу к прямым загрузкам из интернета и микротранзакциям. Согласно их отчетам о доходах, совокупный цифровой доход этих трех фирм увеличился с 23 % в начале 2014 года до 77 % к середине 2019-го. По мере того как физическая розничная торговля исчезает как соответствующий канал продаж, это ослабляет способность GameStop платить за аренду магазинов и получать равную долю от общих маркетинговых бюджетов.