Текст книги "Психология общения и межличностных отношений"

Если в процессе выступления требуется убедить или переубедить аудиторию в ее мнении, оратор должен использовать весомые доводы и доказательства.

Доводы – это заявления, которые отвечают на вопросы, почему слушатели должны верить во что-то или делать что-то. Что же такое весомые (хорошие) доводы? Это доводы, которые удовлетворяют трем требованиям:

• они должны быть подкреплены фактическими доказательствами;

• должны иметь отношение к делаемому предложению;

• должны оказывать воздействие на аудиторию, для чего нужно знать состав аудитории.

Сами по себе доводы – это ничем не подкрепленные заявления, хотя некоторые из них являются самоочевидными и нередко оказывают убедительное воздействие без какого-либо подкрепления (доказательства). Однако в большинстве случаев слушатели будут ждать от оратора оглашения фактов и мнений экспертов, подтверждающих его доводы, т. е. доказательств.

Серьезность доказательств обусловлена достоверностью источника полученных оратором сведений (например, сведения, почерпнутые из «желтой» прессы, как правило, недостоверные), современностью этих сведений (сведения пятилетней давности могут оказаться неверными сегодня) и тем, имеют ли они отношение к высказываемому доводу или «притянуты за уши».

Типичные ошибки ораторов

Поспешное обобщение. Поскольку взятые вами примеры должны представлять все возможные случаи или большинство из них, вы должны привести достаточно примеров, чтобы слушатели могли быть уверены, что это не изолированные и не вырванные из контекста примеры. Поспешное обобщение (возможно, в форме довода), которое либо вообще не подкреплено фактами, либо подкреплено только одним слабым примером, – очень распространенная ошибка в рассуждениях.

Ложная причина. Ложная причина имеет место, когда приписываемая причина на самом деле не связана с результатом или не производит его. Искать причины – в природе человека, однако тенденция идентифицировать и помечать нечто, происходящее или существующее непосредственно перед или одновременно с событием, как его причину, часто приводит к ошибкам. Вспомните всех тех людей, которые обвиняют в потере денег, болезни или неудачах на работе пробежавших перед ними черных кошек и разбитые зеркала. Мы определяем это как заблуждение, основанное на ложной причине.

Апеллирование к авторитетам. Попытки привлечь в качестве доказательства мнения авторитетов могут вести к ошибке апеллирования к авторитетам, когда утверждение исходит от человека, не являющегося авторитетом в данном вопросе. Например, специалисты по рекламе хорошо знают, что публика склонна обожествлять знаменитых спортсменов, артистов и ведущих телепередач. Поэтому люди часто готовы верить словам этих «звезд», даже когда те говорят о предметах, о которых, может быть, знают совсем мало.

Аргумент ad hominem («переход на личности). Аргумент ad hominem нацелен на человека, выдвинувшего тезис, а не на содержание самого тезиса. Такие личные нападки используются как дымовая завеса, для того чтобы скрыть отсутствие у говорящего настоящих доводов и доказательств. Оскорбительные замечания, нацеленные на личность противника, могут произноситься для того, чтобы заставить аудиторию проигнорировать недостаток доказательств, и в этом качестве нередко используются в политических компаниях. Все знают, что бестактные замечания, оскорбления и прочие личные нападки иногда приводят к успеху, однако такое доказательство всегда является ошибочным.

Вердербер Р., Вердербер К, 2007, с. 377-378.

Нервозность (волнение) перед выступлением – явление довольно обычное, имеющее как положительное, так и отрицательное влияние на выступление оратора. Все дело в степени волнения. Небольшое волнение мобилизует оратора, сильное волнение мешает выступлению. От 15 до 20% людей постоянно испытывают страх перед выступлением. У них начинаются спазмы в животе, потеют ладони, пересыхает горло, в речи появляются такие связующие слова и выражения, как «гм», «типа», «понимаете». Такие люди стараются избегать выступлений, а если этого сделать не удается, то говорят как можно короче.

Возникновению нервозности способствует слабая подготовка к выступлению либо мнение оратора о том, что он плохо подготовлен (это характерно для лиц с высокой тревожностью). Влияет и отсутствие опыта публичных выступлений.

Рассмотрим конкретные действия, которые помогают контролировать нервозность.

1. Выбор для сообщения интересной и известной для оратора темы.

2. Полноценная подготовка к выступлению. Это наряду с первым пунктом придаст уверенность перед и при выступлении.

3. Планирование очередности выступления, являющейся для оратора оптимальной: одни предпочитают выступать с докладом первыми, другие, послушав выступления предыдущих ораторов, лучше адаптируются к ситуации выступления, поэтому предпочитают выступать в конце заседания.

4. Мысленная репетиция (визуализация) успешности своего выступления. Нужно представить себя спокойным и улыбающимся при приближении к трибуне; напомнить себе, что вы хорошо подготовились и слушатели хотят услышать то, что вы собираетесь рассказать. Представьте, как слушатели одобрительно кивают, когда вы говорите, а по окончании речи аплодируют вам.

5. Использование позитивной установки перед выходом на трибуну: «Я рад, что у меня есть возможность поделиться этой информацией с другими», «Я хорошо подготовился и готов к выступлению».

6. Использование паузы продолжительностью в несколько секунд перед началом речи. Отрегулируйте свое дыхание, сделайте для этого глубокий вдох. Постарайтесь немного подвигаться во время произнесения начальных фраз; иногда несколько жестов или шагов бывают достаточными для снятия напряжения.

ГЛАВА 16
Деловое общение

Деловое общение – понятие в какой-то мере условное. Оно означает служебные, т. е. официальные контакты с обратной связью между начальством и подчиненными, а также между подчиненными. Через общение руководитель организует совместную деятельность коллектива, управляет деятельностью и поведением исполнителей. Подсчитано («Социальные…», 1981), что 3/4 рабочего времени руководителей уходит на общение с исполнителями, а также с выше– и нижестоящими руководителями.

Некоторые полагают, что их исключительная компетенция в каком-либо вопросе или начальственная должность, например, уже сами по себе являются гарантией успеха в общении с другими людьми, а следовательно, напрочь отрицают какую-либо стратегию и тактику общения. «Я – человек прямой», – говорит обычно такой человек и безапелляционно, ничуть не сомневаясь ни в чем, доводит всех, с кем имеет дело, до нервного срыва или сердечного приступа. Окрик, волевой нажим – вот почти единственные способы общения такого человека с другими. Понятно, что подобная форма общения может иметь лишь частный, весьма ограниченный во времени успех и не может служить способом установления подлинно демократических гуманных взаимоотношений людей, не может снискать ему любовь, привязанность, искренность общающихся с ним.

Греехнев В. С, 1990, с. 10.

Наиболее рациональным способом общения между людьми в служебной обстановке являются непосредственные устные контакты и телефонные разговоры. Устные контакты особенно необходимы в том случае, когда требуется изменить точку зрения собеседника или скорректировать неправильную информацию. Исследования показывают, что при знании методик и техники ведения деловых индивидуальных бесед желаемого результата можно добиться в четырех-пяти случаях из десяти.

Беседа – это разговор, обмен мнениями (С. И. Ожегов), направляемое участниками неформальное, неподготовленное взаимодействие, являющееся последовательным взаимообменом мыслями и чувствами между двумя и более людьми (Р. Вердербер, К. Вердербер, 2007, с. 395).

Переговоры

Деловая беседа часто представляет из себя переговоры, спецификой которых является их местоположение в промежутке между двумя полюсами отношений: «сотрудничество» – «борьба». В ходе переговоров стороны проявляют стремление к сотрудничеству, но через борьбу мнений, интересов. Чем более общими являются цели сторон и чем стороны более взаимозависимы, тем больше возникает необходимость отношений сотрудничества. Если же одна сторона стремится получить выгоды за счет другой, то возникают отношения борьбы, часто приводящие к срыву переговоров. Неэффективно как слишком большое увлечение собственными интересами, так и слишком большое одностороннее доверие, гипертрофированное сотрудничество. Таким образом, переговоры – это балансирование между двумя указанными полюсами.

Переговоры как комплекс различных видов деятельности рассматривают ряд авторов. При этом выделяются четыре типа деятельности людей, ведущих переговоры: 1) достижение должных результатов; 2) оказание воздействия на силовой баланс; 3) создание конструктивной психологической обстановки; 4) применение гибкой тактики. Эти виды деятельности реализуются на основе использования разных дилемм. Кроме того, в деятельностной модели переговоров выделяются еще два основания: 1) характерные виды поведения, разворачиваемые на переговорах: а) «сотрудничество – борьба»; б) «развертывание (или исследование) – уклонение», и 2) переговорные дилеммы: а) «уступчивость или неподатливость»; б) «покорность или доминирование»; в) «общительность или враждебность»; г) «развертывание или уклонение».

Липницкий А. В., 2003, с. 394.

Переговоры включают в себя минимум три этапа.

Первый этап – подготовительный. Часто этот этап упускается в надежде на свой опыт, интуицию. В процессе подготовки к беседе, особенно важной, от которой зависит успешная работа предприятия, необходимо составить план беседы, в котором должны быть отражены следующие моменты:

• Могу ли я обойтись без этого разговора?

• Какую главную цель я ставлю перед собой в беседе?

• Удивился ли мой собеседник, когда я попросил его о встрече?

• Готов ли к обсуждению предлагаемой темы мой собеседник?

• Уверен ли я в благополучном для меня исходе разговора?

• Уверен ли в том же собеседник?

• Что я хочу уяснить для себя?

• Какие вопросы я буду задавать?

• Какие вопросы может задать мне мой собеседник?

• Какие приемы воздействия на собеседника я использую в разговоре?

• Как я буду себя вести, если мой собеседник:

? во всем согласится со мной;

? решительно возразит, перейдет на повышенный тон;

? не отреагирует на мои доводы;

? проявит недоверие к моим словам;

? попытается скрыть свое недоверие?

• Какой исход устроит (или не устроит) меня, его, нас обоих?

Обдумывание этих и других вопросов придаст вам уверенность в деловом разговоре.

Второй этап – ведение разговора. Начиная его:

• излагайте свой первый вопрос так, чтобы он был коротким, интересным, но не дискуссионным;

• добивайтесь предельной краткости в изложении мыслей;

• обосновывайте свои суждения;

• не употребляйте слов с двойным значением.

Подчиненный плохо понимает объяснения руководителя. Если последний в раздражении заявит: «Ну как вы не можете понять…», то поставит этим подчиненного в еще более трудное положение. Если же руководитель возьмет вину на себя: «Мне что-то никак не удается выразить свою мысль.», то подчиненный сможет вздохнуть с облегчением – к нему нет претензий, – и, вероятно, это поможет ему разобраться в деле. Когда же в конце концов понимание будет достигнуто, успех при первом варианте будет принадлежать только подчиненному («все-таки уразумел»), тогда как при втором варианте право порадоваться приобретает и руководитель («Ай да я, сумел-таки растолковать!»).

ЛинчевскийЭ. Э., 1982, с. 35.

Задавание вопросов. Замечено, что для поддержания беседы лучше задавать вопросы, чем произносить монологи. Задавая вопрос, вы показываете, что хотите участвовать в общении, стремитесь обеспечить его дальнейшее течение и углубление. Это убеждает собеседника в том, что вы проявляете к нему интерес и желание установить с ним позитивные отношения.

Пренебрежение вопросами открывает путь догадкам и всевозможным умозрительным построениям, приписыванию людям тех или иных качеств, мотивов поведения, и в соответствии с этим мы начинаем подгонять свое поведение, что может приводить к неэффективному общению, а часто и к конфликтам.

Следите, чтобы ваши вопросы содержали слова «что», «кто», «где», «какими средствами», «почему», «когда», «как». Это позволит охватить всю проблемную ситуацию для ее анализа и исключит односложные ответы «да» и «нет».

Задавание вопросов

Активные слушатели должны стремиться задавать вопросы с целью получения информации, необходимой для понимания собеседника. Задавание вопросов – это реакция, предназначенная для сбора дополнительной информации или для уточнения уже имеющихся сведений. Хотя вы, вероятно, задавали вопросы столько, сколько себя помните, вы можете заметить, что временами ваши вопросы или не приносили желаемой вам информации, или раздражали, смущали, вызывали защитную реакцию. Можно повысить эффективность ваших вопросов и снизить негативные реакции на них, если придерживаться следующих рекомендаций:

Определите, какого рода информация необходима вам для лучшего понимания собеседника. Нужна ли вам информация о деталях, уточнение слова или идеи, а может быть – информация о причине чувств или событий; затем в соответствии с этим сформулируйте вопрос одного из трех типов:

1) вопросы для получения дополнительной информации о важных деталях;

2) вопросы, уточняющие значение слова;

3) вопросы, уточняющие причину испытываемых человеком ощущений.

Задавайте вопросы! в форме законченных предложений!. Для человека в стесненных обстоятельствах мы склонны задавать вопросы из одного-двух слов, что может быть воспринято как резкость. Например, когда вам говорят: «Она только что заявила, что я всегда веду себя без учета ее потребностей», вместо вопроса: «А как именно?» вам следует спросить: «Она привела примеры поведения или конкретные случаи, когда это происходило?» Резкие, краткие вопросы часто не содержат информации, необходимой респонденту для понимания обращения. Задавая более развернутые вопросы, мы показываем собеседнику, что он услышан.

Следите за тем, выражает ли ваше вербальное поведение неподдельный интерес и заботу. Задавайте вопрос искренним тоном. Нельзя говорить так, чтобы тон мог быть воспринят как утомленный, саркастический, язвительный, высокомерный, поучающий или оценивающий. Помните, что манера говорить может быть даже важнее, чем слова, которые мы используем.

Примите на свои плечи «бремя невежества». Чтобы свести к минимуму защитные реакции (особенно у людей, находящихся под воздействием стресса), составляйте свои вопросы так, чтобы тяжесть невежества ложилась на вас. Для этого предваряйте свои вопросы короткими высказываниями, предполагающими, что всякая проблема непонимания может быть обусловлена недостатками вашего умения слушать.

Вердербер Р., Вердербер К., 2007, с. 131-132.

Продуктивность беседы обеспечивают информационные, зеркальные и эстафетные вопросы. Информационные вопросы бывают открытыми и закрытыми. Открытые вопросы построены так, что вызывают содержательный ответ (мысль, суждение, изложение фактов, позиции и пр.). Если вопрос рассчитан только на ответы «да» или «нет» или в нем самом заключается ответ (риторический вопрос), он называется «закрытым». Такой вопрос задается с целью получить согласие (отказ) собеседника; в нем есть элемент принуждения. Например: «Вы действительно думаете, что сделали все возможное?» Задающий такой вопрос хочет лишь подтвердить свое подозрение. Иначе он задал бы открытый вопрос: «Что вы сделали?» Первый вопрос закрывает диалог, вызывая в собеседнике скрытое раздражение и внутренний отказ от продолжения беседы.

Распространенные ошибки во время беседы или спора (Н. В. Симонов, 1987)

1. Не принимайте молчание за внимание – человек может быть просто погружен в собственные мысли.

2. Не притворяйтесь, что слушаете. Это бесполезно: отсутствие интереса и скука неминуемо проявятся в выражении лица и жестах. Лучше уж признаться, что в данный момент выслушать посетителя достаточно внимательно вы не можете, сославшись, например, на занятость.

3. Не перебивайте без надобности. Подчас мы делаем это неосознанно, причем замечено, что руководители чаще перебивают подчиненных, чем наоборот. Если же для уточнения сущности дела вам все же необходимо перебить говорящего, помогите ему восстановить прерванный ход мыслей.

4. Не делайте поспешных выводов. Каждый неосознанно склонен судить, оценивать и одобрять или не одобрять то, о чем говорится. Но именно такие субъективные оценки заставляют собеседника занять оборонительную позицию. Помните, что такие оценки – барьер для содержательного общения.

5. Не давайте «поймать» себя в споре. Когда вы мысленно не соглашаетесь с говорящим, то. как правило, прекращаете слушать и ждете свроей очереди высказаться. А уж если начинаете спорить, то настолько увлекаетесь обоснованием своей точки зрения, что подчас не слышите партнера. Выслушайте его до конца, чтобы понять, с чем именно вы не согласны, а уж после этого излагайте свою точку зрения.

6. Не задавайте слишком много вопросов. Можно уточнить сказанное, но «закрытые» вопросы, требующие ответа типа «да» или «нет», необходимо сводить до минимума. Чрезмерно большое количество вопросов подавляет собеседника, отнимает у него инициативу и ставит порой в оборонительную позицию.

7. Никогда не говорите: «Я хорошо понимаю ваши чувства». Такое заявление часто служит для оправдания попыток (кстати, безуспешных) убедить собеседника в том, что вы слушаете. В действительности узнать, что именно чувствует собеседник, очень трудно.

8. Не проявляйте излишней чувствительности к эмоциональной стороне речи. Слушая взволнованного человека, будьте сдержанны, иначе пропустите смысл разговора. Будьте настороже к эмоционально заряженным словам и выражениям (чтобы они не выбили вас из колеи), воспринимайте только смысл, который они несут.

9. Не давайте совета, если вас об этом не просят. Если же его действительно просят, уточните, что обращающийся хочет на самом деле.

10. Не прикрывайтесь слушанием как убежищем. Пассивные, не уверенные в себе люди иногда используют его как возможность избежать общения и самовыражения. Они не только не говорят, но на самом деле и не слушают.

Обозов Н.Н., 1991, с. 12-13.

Для расширения рамок открытого диалога и обеспечения его непрерывности можно использовать зеркальный вопрос. Он состоит в повторении с вопросительной интонацией части утверждения, произнесенного собеседником, чтобы он увидел свое утверждение с новой стороны. Зеркальный вопрос позволяет (не противореча собеседнику и не опровергая его утверждений) придавать беседе новый смысл. Это дает лучший результат, чем задавать бесконечное число раз вопрос «почему?», который вызывает защитную реакцию, отговорки, поиски мнимых причин, приводя в конце концов к конфликту.

Однако использовать зеркальный вопрос нужно с осторожностью и весьма тактично, поскольку он направлен на получение информации из недосказанного.

Эстафетные вопросы призваны придать диалогу динамику. Они показывают способность слушать и схватывать на лету реплики партнера. В то же время они заставляют того раскрыться еще больше, выразиться по-другому и сверх того, что сказано.

Важно на втором этапе благожелательно и в то же время критически относиться к мыслям и идеям друг друга, так как именно на этом этапе начинает определяться будущее решение проблемы.

В случае возражений собеседника на ваши доводы:

• выслушайте сразу несколько возражений;

• не спешите с ответом, пока не поймете их существо;

• уточните, не говорите ли вы с собеседником о разных вещах;

• выясните, действительно ли возражения вызваны различными точками зрения или, может быть, была разной постановка вопроса;

• попытайтесь дать собеседнику другую интерпретацию приводимых им фактов, помогите ему посмотреть на них иначе, выявить неучтенную возможность; ведь почти все события имеют более чем одно толкование;

• не отвечайте на возражения в категорическом тоне; это поможет вашему собеседнику и вам найти ответ на собственные возражения.

Взгляните на себя со стороны и быстро ответьте на вопросы:

• Не повлияло ли на характер беседы мое настроение, не связанное с содержанием беседы?

• Не проявил(а) ли я мимикой и позой недовольства разговором?

• Не отвлекаюсь ли я во время беседы?

Старайтесь выражать свою реакцию на слова собеседника кивком головы, короткими замечаниями: «Хорошо», «Понимаю», «Это интересно» и т. д., свидетельствуя тем самым, что вы поняли мысль собеседника и что психический контакт с собеседником сохраняется.

Третий этап – анализ прошедшей беседы, в ходе которого нужно получить ответы на следующие вопросы:

• Последовательно ли вы вели основную линию в разговоре?

• Не навязывали ли собеседнику свои аргументы при выработке решения?

• Основательны ли были ваши замечания и возражения?

• Удалось ли вам быть тактичным на всем протяжении разговора, не иметь предубеждений против собеседника?

• Сумели ли вы добиться максимума полезности состоявшегося разговора, пользы для дела?

Это поможет найти уязвимые места в разговоре, понять причину своих ошибок и ошибок собеседника, что поможет вам провести следующую беседу более успешно, если эта беседа была не столь удачной, как хотелось бы.

На этом этапе следует критично оценить полученную информацию, для чего нужно задать себе как минимум три вопроса:

1. Есть ли факты, подтверждающие полученную информацию? Насколько они достаточны, точны?

2. Релевантны ли подтверждающие факты? Может возникнуть ситуация, когда высказанные или подразумеваемые доказательства имеют слабую логическую связь с выводом. Нужно обдумать, на основании чего сделанный вывод (умозаключение) следует из данных фактов.

3. Имеется ли информация, ставящая под сомнение логический вывод из фактических утверждений? Возможно, существует неучтенная информация, влияющая на достоверность сделанного вами вывода.

Эффективные собеседники

1. Распределяют поровну время в разговоре.

2. Не позволяют себе слишком длинных монологов.

3. Распознают и учитывают сигналы, говорящие о необходимости дать слово другому участнику разговора.

4. Направляют разговор своим поведением и реагируют на аналогичное поведение со стороны других (речь идет о том, какими поведенческими реакциями можно передать слово другому для продолжения беседы, например задав риторический вопрос; втягивают в беседу тех, кто говорит неохотно).

5. Редко прерывают друг друга.

Прием посетителей

Сложнее вести беседы, происходящие по инициативе подчиненных. Ведь руководитель не знает заранее, о чем пойдет речь, и иногда даже не знаком с посетителем. Первая задача, которая встает перед руководителем, – создание социального микроклимата, располагающего к доверительному разговору. Нужно дать собеседнику свободно высказаться, не прерывая его репликами и вопросами без особой на то надобности; не отвлекаться на переговоры по телефону и с сотрудниками, которые порой бесцеремонно заходят к руководителю, как бы не замечая сидящего у него посетителя. Если просьбы или требования посетителя обоснованны, руководителю следует дать понять ему, что он готов в пределах его компетенции помочь в решении рассматриваемых вопросов. При этом следует избегать поспешных обещаний, которые могут оказаться невыполнимыми. Последующий неоднократный перенос сроков исполнения обещания, даже по объективным причинам, только ухудшит взаимоотношения с подчиненным.

Если требование подчиненного выходит за пределы закона или действующих положений, то следует подробно и аргументированно объяснить посетителю его неправоту. Самыми сложными являются просьбы, сами по себе справедливые, но по объективным причинам невыполнимые в обозримом будущем. В этой ситуации нужно либо отказать, либо дать заверение вернуться к этому вопросу позднее, когда могут появиться возможности его решения.

Не следует раздражаться по поводу «непонятливости» посетителя, не внемлющего доводам; ведь подчиненный может иметь преувеличенные представления о возможностях руководителя.

Следует избегать прерывания приема по «неотложным делам», изменения установленных дней и часов приема без внесения соответствующих поправок в имеющееся расписание.

При приеме посетителей важное значение имеет расстановка мебели в кабинете и местоположение руководителя. Если он сидит за своим столом, а стулья для посетителей расположены с другой стороны стола, то это указывает на то, что разговор будет официальным, и подчеркивает субординационные отношения при общении. Если же руководитель хочет добиться от посетителя какой-то услуги или хочет обозначить разговор «на равных», ему целесообразно выйти из-за стола и сесть напротив посетителя.

Важно принимать во внимание и расстояние между руководителем и посетителем, соблюдая социальную дистанцию (1,2-3,5 м).

Таблица 16.1. Рекомендации и предостережения (Целуйко В. М., 2007, с. 290-291)